工程管理信息化及软件应用课件.ppt

1、工程管理信息化及软件应用工程管理信息化及软件应用 内容提要内容提要 1.1.项目管理的新发展项目管理的新发展 2.2.工程管理信息化的必要性工程管理信息化的必要性 3.3.面临的挑战与应对策略面临的挑战与应对策略 4.4.项目管理软件概述项目管理软件概述工程管理信息化的必要性 1.1.沟通：沟通： 国际有关文献资料介绍，建设工程项目实施过程中存在诸多问题，其中国际有关文献资料介绍，建设工程项目实施过程中存在诸多问题，其中三分之二与信息沟通有关，建设项目三分之二与信息沟通有关，建设项目10103333的费用增加与信息交流存在的费用增加与信息交流存在的问题有关，大型建设工程项目中，信息交流的问题导

2、致工程变更和工程实的问题有关，大型建设工程项目中，信息交流的问题导致工程变更和工程实施的错误占施的错误占3 35 5。 由于工程管理涉及的单位和部门众多，传统的方法如开会、发文等方式，由于工程管理涉及的单位和部门众多，传统的方法如开会、发文等方式，信息传递的效率很低，应该说大部分的问题，首先出在沟通方面。信息传递的效率很低，应该说大部分的问题，首先出在沟通方面。思考：工程项目管理的难点在哪里？ 2.2.数据：工程项目的有关进度、投资、质量、合同等数据，量大而且数据：工程项目的有关进度、投资、质量、合同等数据，量大而且不停地在变化，业主往往感觉难于把握，能够随时掌握动态的数据并不停地在变化，业主

3、往往感觉难于把握，能够随时掌握动态的数据并进行汇总，更显得十分困难。进行汇总，更显得十分困难。 3.3.文档：工程的图纸、文件、资料等文档，量大而且一般以纸面的形文档：工程的图纸、文件、资料等文档，量大而且一般以纸面的形式保存，查找和保存起来非常困难。往往随着工程的进展，很多宝贵式保存，查找和保存起来非常困难。往往随着工程的进展，很多宝贵的资料就不知丢到了哪里，后人要做大量的重复工作，资源的浪费十的资料就不知丢到了哪里，后人要做大量的重复工作，资源的浪费十分严重。分严重。必要性示例之一：工程计量支付管理必要性示例之一：工程计量支付管理 传统工程计量支付管理存在的问题传统工程计量支付管理存在的问

4、题 随意支付随意支付: :不按照合同规定进行支付不按照合同规定进行支付 错误支付错误支付: :无法快速准确地对承包商提交的计量支付申请进行数量和价格无法快速准确地对承包商提交的计量支付申请进行数量和价格的联合审查把关的联合审查把关 重复支付重复支付: :由于多头交叉管理的存在由于多头交叉管理的存在, ,对同一支付项目出现重复支付情形对同一支付项目出现重复支付情形 工程进度款支付管理与财务资金支出存在工程进度款支付管理与财务资金支出存在“两张皮两张皮”现象，无法实现有现象，无法实现有效的投资跟踪与监督效的投资跟踪与监督必要性示例之二：工程信息沟通管理必要性示例之二：工程信息沟通管理 在工程管理过

5、程中，各职能管理人员需要经常在及时信息沟通基在工程管理过程中，各职能管理人员需要经常在及时信息沟通基础上进行业务协作，并形成管理决策与实施方案，这些都是对于础上进行业务协作，并形成管理决策与实施方案，这些都是对于工程管理极具价值的成果。工程管理极具价值的成果。 传统工程信息沟通存在的问题传统工程信息沟通存在的问题 信息流转渠道混乱，容易出现信息丢失现象，项目参与方信息流转渠道混乱，容易出现信息丢失现象，项目参与方“淹没淹没”在浩在浩瀚的信息海洋中，增加管理人员的工作负荷造成不必要信息的瀚的信息海洋中，增加管理人员的工作负荷造成不必要信息的“过载过载”以及有效信息的以及有效信息的“短缺短缺”；

6、信息表达形式欠规范，无法快速集中形成有形成果信息表达形式欠规范，无法快速集中形成有形成果 信息存储分散，制约信息调用速度与效率信息存储分散，制约信息调用速度与效率 以纸张为信息传递媒介，使得纸张泛滥成灾；以纸张为信息传递媒介，使得纸张泛滥成灾； 项目参与方在地理上分布，引起信息传递的项目参与方在地理上分布，引起信息传递的“延误延误”以及费用过高；以及费用过高； 各个项目参与方的信息处理系统互不沟通，形成一个个各个项目参与方的信息处理系统互不沟通，形成一个个“信息孤岛信息孤岛”。建筑业信息化孤岛建筑业信息化孤岛信息在传递的过程中丢失信息在传递的过程中丢失 应用信息化技术对工程项目进行主动和有效管

7、理的应用信息化技术对工程项目进行主动和有效管理的水平仍水平仍然很低然很低，不能保障项目建设的规范推进和项目过程中资料的有，不能保障项目建设的规范推进和项目过程中资料的有效收集与分析。工程项目的运营维护和科学化管理与国外相比效收集与分析。工程项目的运营维护和科学化管理与国外相比均均有很大的差距。有很大的差距。 引申：我国工程项目管理信息化的现状如何？ 目前最突出的问题就是软件系统集成度和推广应用深度不够，具体体现目前最突出的问题就是软件系统集成度和推广应用深度不够，具体体现在以下几个方面：在以下几个方面： 1. 1.信息资源管理基础标准体系尚未形成，信息共享不佳，存在信息资源管理基础标准体系尚未

8、形成，信息共享不佳，存在“信息孤信息孤岛岛”现象。公共基础数据编码的不一致，导致数据的不一致性，数据质量难现象。公共基础数据编码的不一致，导致数据的不一致性，数据质量难以有效控制，数据共享和关联程度不够。以有效控制，数据共享和关联程度不够。 2. 2.业主与承包商的数据不连续、不集中，施工、监理、项目部数据独立，业主与承包商的数据不连续、不集中，施工、监理、项目部数据独立，各部门的信息传送成本较高。各部门的信息传送成本较高。 3. 3.数据库的准确性和完整性仍需要持续落实。数据库的准确性和完整性仍需要持续落实。 4. 4.工程数据库向生产移交的内容和方式难以落实。工程数据库向生产移交的内容和方

9、式难以落实。 5. 5.推广应用力度不够。推广应用力度不够。 对比之二：对比之二：国内一些管理先进的施工现场，已经开始采用摄像监视系国内一些管理先进的施工现场，已经开始采用摄像监视系统，用以监视工地现场安全、消防等，比如装在塔吊上的统，用以监视工地现场安全、消防等，比如装在塔吊上的摄像探头摄像探头，管理，管理者坐在现场办公室即可看到各种地面情况；者坐在现场办公室即可看到各种地面情况； 国外则采用国外则采用在线数码摄像机在线数码摄像机，不但在现场办公室能看到现场情况，不但在现场办公室能看到现场情况，即便在世界任何一个地方上网皆可掌握项目进展信息和现场具体工序情况。即便在世界任何一个地方上网皆可掌

10、握项目进展信息和现场具体工序情况。同时结合无线上网技术，不断将信息传给每一个在场与不在场的人员。同时结合无线上网技术，不断将信息传给每一个在场与不在场的人员。2006年工程质量安全监督与行业发展司副司长徐波访谈录 对比之三：我国行业管理对比之三：我国行业管理刚刚开始刚刚开始建立数据库。建立数据库。 日本则要求从日本则要求从20042004年起，企业要想参与重点公共建筑项目，设计年起，企业要想参与重点公共建筑项目，设计方、承包方从项目的招投标、项目管理信息的提交，直到竣工资料备方、承包方从项目的招投标、项目管理信息的提交，直到竣工资料备案都案都必须通过必须通过计算机网络或电子介质进行，并且必须符

11、合有关的格式计算机网络或电子介质进行，并且必须符合有关的格式标准，即标准，即必须按照信息化的规程进行操作。必须按照信息化的规程进行操作。2006年工程质量安全监督与行业发展司副司长徐波访谈录必要性示例之三：工程决策管理必要性示例之三：工程决策管理 在工程管理过程中，中高层决策者经常需要全面准确地了解工程在工程管理过程中，中高层决策者经常需要全面准确地了解工程实施状态，及时发现实施过程中出现的问题，并针对各种突发状实施状态，及时发现实施过程中出现的问题，并针对各种突发状况进行有效决策。况进行有效决策。 传统工程决策管理存在的问题传统工程决策管理存在的问题 决策者获取信息以定期开会听汇报为主，获取

12、的信息不完整、不及时决策者获取信息以定期开会听汇报为主，获取的信息不完整、不及时 常用的项目报表比较单一，而且一般比较滞后，无法全面、及时、形象常用的项目报表比较单一，而且一般比较滞后，无法全面、及时、形象地为决策提供项目实际进展状态信息地为决策提供项目实际进展状态信息 对于项目实施过程中的一些关键节点控制（如合同支付控制点、关键里程碑对于项目实施过程中的一些关键节点控制（如合同支付控制点、关键里程碑等），主要是依靠决策者的经验和记忆力来保证，容易出现遗忘和忽略现象等），主要是依靠决策者的经验和记忆力来保证，容易出现遗忘和忽略现象PIP PIP （Project Information Por

13、talProject Information Portal）的概念）的概念 项目信息门户是在对项目信息门户是在对项目全寿命过程中项目全寿命过程中项目项目参与各方参与各方产生的产生的信息和知识信息和知识进行进行集中管理集中管理的基础上，为项目参与各方在互联网平台上提供一个获取的基础上，为项目参与各方在互联网平台上提供一个获取个性个性化项目信息的单一入口化项目信息的单一入口，从而为项目参与各方提供一个高效率，从而为项目参与各方提供一个高效率信息交流信息交流（Project CommunicationProject Communication）和共同工作）和共同工作(Collaboration) (

14、Collaboration) 的环境。的环境。信息交换手段的转变信息交换手段的转变卫星卫星3%3%视频会议视频会议10%计算机网络计算机网络18%磁盘磁盘8%E-mail21%传真传真10%电话电话11%纸张纸张11%未来十年未来十年卫星卫星3%3%视频会议视频会议5%计算机网络计算机网络9%磁盘磁盘9%E-mail11%传真传真18%电话电话20%纸张纸张25%现在现在其它5%咨询咨询物业物业经理经理分包分包专业专业设计设计业主业主总包总包供货商供货商设计设计PIP集中存储和共享集中存储和共享能够实现：能够实现：（1 1）信息存储数字化和存储相对集中；）信息存储数字化和存储相对集中；（2 2

15、）信息处理和变化的程序化；）信息处理和变化的程序化；（3 3）信息获取便捷；）信息获取便捷；（4 4）信息透明度提高；）信息透明度提高；（5 5）信息流扁平化。）信息流扁平化。项目信息门户的核心功能项目信息门户的核心功能 1. 1.项目成员的信息交流项目成员的信息交流(Project Communication)(Project Communication)。能为项目参与各方提供。能为项目参与各方提供一个方便快捷的信息交流平台，各方只要登陆这个平台，便可以共享最新的设计一个方便快捷的信息交流平台，各方只要登陆这个平台，便可以共享最新的设计图纸与文档、查看项目进度、及时获取项目进行中的变动信息，

16、能保证各阶段的图纸与文档、查看项目进度、及时获取项目进行中的变动信息，能保证各阶段的工作成果和相关信息的在项目全寿命周期中保存、传递和共享。工作成果和相关信息的在项目全寿命周期中保存、传递和共享。 2. 2.项目各参与方的协同工作项目各参与方的协同工作(Project Collaboration)(Project Collaboration)。使项目各参与方杂。使项目各参与方杂乱无序的传统沟通方式变为有序的在线协同作业，为不同工作的管理人员提供实乱无序的传统沟通方式变为有序的在线协同作业，为不同工作的管理人员提供实时交流、讨论、决策和合作完成某项工作的信息平台，使项目成员间的沟通、决时交流、讨

17、论、决策和合作完成某项工作的信息平台，使项目成员间的沟通、决策具有一致性和协同性，从而能更好实现项目的整体目标。策具有一致性和协同性，从而能更好实现项目的整体目标。 3.3.项目文档管理项目文档管理(Document Management)(Document Management)。能作为项目资料的存储。能作为项目资料的存储与共享中心，对项目资料的管理做到集中化、数字化、完整性、一与共享中心，对项目资料的管理做到集中化、数字化、完整性、一致性、安全性和可检索性，实现项目资料的集中统一管理和方便安致性、安全性和可检索性，实现项目资料的集中统一管理和方便安全的使用。全的使用。项目信息门户的功能结构

18、图 1.1.降低项目实施成本降低项目实施成本 主要体现在两个方面：提高了信息交流与沟通的效率和有效性，减少了不必要主要体现在两个方面：提高了信息交流与沟通的效率和有效性，减少了不必要的变更、提高了决策效率带来的间接成本降低；减少了花费在纸张、电话、复的变更、提高了决策效率带来的间接成本降低；减少了花费在纸张、电话、复印、传真、方务旅行及竣工文档准备上的大量费用，带来直接成本降低。印、传真、方务旅行及竣工文档准备上的大量费用，带来直接成本降低。 2.2.缩短项目建设时间缩短项目建设时间 据统计，现代建设工程项目中，工程师工作时间的据统计，现代建设工程项目中，工程师工作时间的10%10%到到30%

19、30%是用在寻找合适的是用在寻找合适的信息上，而项目管理人员则有信息上，而项目管理人员则有80%80%的时间是用在信息的收集和准备上，使用信息的时间是用在信息的收集和准备上，使用信息一体化平台进行管理和交流可以大幅降低搜寻信息的时间，提高工作和决策的一体化平台进行管理和交流可以大幅降低搜寻信息的时间，提高工作和决策的效率，加快项目实施的进度。另外，可以有效减少由于信息延误、错误所造成效率，加快项目实施的进度。另外，可以有效减少由于信息延误、错误所造成的工期拖延。的工期拖延。实施项目信息门户的意义 3.3.降低项目实施风险降低项目实施风险 由于信息沟通的通畅，提高了决策人员对实施的预见性，并可以

20、对由于信息沟通的通畅，提高了决策人员对实施的预见性，并可以对项目实施过程中的干扰进行有效的控制。项目实施过程中的干扰进行有效的控制。 4.4.提高发包方满意度提高发包方满意度 应用基于互联网的项目信息一体化平台，发包方可以及时的获得项应用基于互联网的项目信息一体化平台，发包方可以及时的获得项目实施过程中的各种信息，并参与项目实施过程，提高对项目目标目实施过程中的各种信息，并参与项目实施过程，提高对项目目标的控制能力。在项目结束后，发包方可以十分方便的得到项目实施的控制能力。在项目结束后，发包方可以十分方便的得到项目实施过程中全部信息，用于项目的试运行与维护。过程中全部信息，用于项目的试运行与维

21、护。思考：信息化能为项目管理实现哪些问题？思考：信息化能为项目管理实现哪些问题？ 1.1.信息共享信息共享 标准的沟通语言；标准的沟通语言； 协同互动；协同互动； 信息积累；信息积累； 归档管理。归档管理。 2.2.适时适时动态控制动态控制 进度管理；进度管理； 资金管理；资金管理； 资源管理；资源管理； 合同进展。合同进展。 3.3.公司级多项目管理公司级多项目管理 符合符合“集约化集约化”管理理念管理理念的的 “法人管项目法人管项目”的工的工程管理模式。程管理模式。 中国建筑工程总公司中国建筑工程总公司 实施法人管项目时，企业既要承担项目的风险，又要有措施保障企业经营项目应获得的利益，这种

22、利益不仅仅是经济效益，还有环境和社会效益。 集约化管理管什么集约化管理管什么: :人力资源集中管理、财务资金集中控制、物人力资源集中管理、财务资金集中控制、物资材料集中采购供应。资材料集中采购供应。 建筑企业传统的管理模式对工程项目的管理多采取收取一定管建筑企业传统的管理模式对工程项目的管理多采取收取一定管理费或上缴利润而放权给项目经理的做法，结果是企业失去对项目理费或上缴利润而放权给项目经理的做法，结果是企业失去对项目的控制，企业承担了风险但得不到应得效益的现象。的控制，企业承担了风险但得不到应得效益的现象。 “穷庙富方丈穷庙富方丈” 项目经理是企业法人管理项目的授权代表，项目经理必须按照企

23、项目经理是企业法人管理项目的授权代表，项目经理必须按照企业的管理程序实施对项目的管理，企业对项目经理必须有有效的约业的管理程序实施对项目的管理，企业对项目经理必须有有效的约束机制又要最大限度的发挥项目经理的积极性，企业要制订项目经束机制又要最大限度的发挥项目经理的积极性，企业要制订项目经营管理的严格的管理制度和操作流程，项目经理不能逾越管理制度、营管理的严格的管理制度和操作流程，项目经理不能逾越管理制度、不能脱离管理流程，项目经理要为企业争取最大的项目经营利益，不能脱离管理流程，项目经理要为企业争取最大的项目经营利益，企业也要用制度保障项目经理的利益和合法收入，企业也要用制度保障项目经理的利益

24、和合法收入， 三集中三集中 的合理的合理有效实施加上规范透明的项目管理程序有效实施加上规范透明的项目管理程序有助于实现企业法人对项目有助于实现企业法人对项目的过程控制的过程控制。 法人管项目法人管项目模式下的两个中心：企业管理的目标是追求阳光下的模式下的两个中心：企业管理的目标是追求阳光下的利润最大化利润最大化，企业的利润来自于项目，但企业管理项目时不能将项，企业的利润来自于项目，但企业管理项目时不能将项目作为目作为利润中心利润中心，而应当将，而应当将企业作为企业作为利润中心利润中心，企业的利润来自，企业的利润来自项目，项目，项目只能是项目只能是成本中心成本中心，因此项目管理是企业管理的基础。

25、对，因此项目管理是企业管理的基础。对于现代建筑企业的项目管理来讲，集约化管理针对的一定是多项目管于现代建筑企业的项目管理来讲，集约化管理针对的一定是多项目管理。理。 目前我国项目管理中无论是传统的手工方式管理还是针对单项目目前我国项目管理中无论是传统的手工方式管理还是针对单项目的管理信息系统，其管理方式是企业法人拿到的项目数据资料主要的管理信息系统，其管理方式是企业法人拿到的项目数据资料主要通过要求项目填报报表的方式获得。弊病是明显的，通过要求项目填报报表的方式获得。弊病是明显的，突出的表现是突出的表现是时间的不及时和数据的失真时间的不及时和数据的失真，无论报表指标制订多么详细严格，因，无论报

26、表指标制订多么详细严格，因项目在向企业填报各种报表特别是项目成本报表时，项目在向企业填报各种报表特别是项目成本报表时，大多要经项目大多要经项目经理或有关管理人员对填报数据进行人为的调整经理或有关管理人员对填报数据进行人为的调整，但也不排除项目，但也不排除项目经理对有些数据进行有目的的调整。企业因拿不到工程项目及时真经理对有些数据进行有目的的调整。企业因拿不到工程项目及时真实的数据，实的数据，企业也就不能对项目进行有效的业务管理和过程控制，企业也就不能对项目进行有效的业务管理和过程控制，只能事后算帐只能事后算帐，实现企业是，实现企业是利润中心利润中心的目的也就无法达到。的目的也就无法达到。 存在

27、这种问题的原因是企业管理的缺位，企业把项目管理权利全存在这种问题的原因是企业管理的缺位，企业把项目管理权利全放给项目经理，形成放给项目经理，形成项目经理管项目的模式项目经理管项目的模式，企业只承担风险却不，企业只承担风险却不能保障应得的利益。这种方式的能保障应得的利益。这种方式的最大问题是企业不能及时发现并堵最大问题是企业不能及时发现并堵塞漏洞、容易造成腐败现象的产生。塞漏洞、容易造成腐败现象的产生。总体上看，项目经理管项目方总体上看，项目经理管项目方式产生的结果是企业无法从制度上、程序上对项目的经济情况进行式产生的结果是企业无法从制度上、程序上对项目的经济情况进行有效监督控制。有效监督控制。

28、 “法人管项目法人管项目”模式下的项目管理信息化：企业实施项目管理信息模式下的项目管理信息化：企业实施项目管理信息化应首先建立明晰合理的机制管理制度和业务管理制度。项目经营机化应首先建立明晰合理的机制管理制度和业务管理制度。项目经营机制管理制度是指项目经理和主要管理人员的选派、项目管理架构的组制管理制度是指项目经理和主要管理人员的选派、项目管理架构的组建和调整、项目管理人员的权利待遇和义务的明确、项目管理人员的建和调整、项目管理人员的权利待遇和义务的明确、项目管理人员的考核等。考核等。 项目业务管理制度是指项目成本管理制度和流程、项目材料采购项目业务管理制度是指项目成本管理制度和流程、项目材料

29、采购使用管理制度和流程、项目人力劳动力使用管理制度和流程、项目使用管理制度和流程、项目人力劳动力使用管理制度和流程、项目机械设备使用管理制度和流程、项目文件资料管理制度和流程、项机械设备使用管理制度和流程、项目文件资料管理制度和流程、项目安全环保管理制度和流程、项目质量管理制度和流程、项目现场目安全环保管理制度和流程、项目质量管理制度和流程、项目现场管理制度和流程、项目计划进度管理制度和流程等。管理制度和流程、项目计划进度管理制度和流程等。 建立在项目机制管理和业务流程处理基础上的项目管理信息化系建立在项目机制管理和业务流程处理基础上的项目管理信息化系统可以实现企业对多项目的管理，将传统的项目

30、管理特别是项目成统可以实现企业对多项目的管理，将传统的项目管理特别是项目成本管理的本管理的事后算帐变为过程控制事后算帐变为过程控制，将，将静态管理变为动态管理静态管理变为动态管理，保证，保证了项目管理数据的了项目管理数据的及时性、透明性和真实性及时性、透明性和真实性，甚至可以实现对项目，甚至可以实现对项目成本、风险的预测预警，为企业决策层管理多项目提供强有力的工成本、风险的预测预警，为企业决策层管理多项目提供强有力的工具，这是解决项目管理信息化的最关键最有效线路。具，这是解决项目管理信息化的最关键最有效线路。 没有信息技术的应用不可能实施工程的全生命周期没有信息技术的应用不可能实施工程的全生命

31、周期管理，没有信息化也就不可能实现工程项目管理的现管理，没有信息化也就不可能实现工程项目管理的现代化代化! ! 挑战与对策面临的挑战之一：概念不清面临的挑战之一：概念不清 信息化建设是信息中心的事情，与职能部门无关；信息化建设是信息中心的事情，与职能部门无关； 信息化就是架设起各类网络基础设施和终端，然后部署一套计算信息化就是架设起各类网络基础设施和终端，然后部署一套计算机软件系统；机软件系统； 信息化就是将企业现有业务借助计算机和网络来完成，新瓶装旧信息化就是将企业现有业务借助计算机和网络来完成，新瓶装旧酒；酒； 信息化投资是只投入、无现实产出，所以可有可无。信息化投资是只投入、无现实产出，

32、所以可有可无。面临的挑战之二：实施策略模糊面临的挑战之二：实施策略模糊 口头重视，行动忽视；口头重视，行动忽视； 忽视企业信息基础设施建设，不愿意花精力做好企业信息资源开忽视企业信息基础设施建设，不愿意花精力做好企业信息资源开发和标准化工作，盲目期望软件系统解决所有问题；发和标准化工作，盲目期望软件系统解决所有问题； 从局部入手，只关心本企业、本部门的信息化建设，忽视项目其从局部入手，只关心本企业、本部门的信息化建设，忽视项目其它参与主体的需求。它参与主体的需求。面临的挑战之三：责权不分面临的挑战之三：责权不分 忽视企业组织结构设计与优化，谁也不愿意无谓承担信息化建忽视企业组织结构设计与优化，

33、谁也不愿意无谓承担信息化建设的风险；设的风险； 缺乏与工程管理信息化体系相适应的科学合理的企业项目管理缺乏与工程管理信息化体系相适应的科学合理的企业项目管理制度体系，信息化系统的运行失去规范性；制度体系，信息化系统的运行失去规范性； 缺乏与工程管理信息化相适应的员工培训与绩效考核体系，以缺乏与工程管理信息化相适应的员工培训与绩效考核体系，以致员工消极对待信息化建设工作。致员工消极对待信息化建设工作。案例分析案例分析 案例一案例一 上海外高桥项目，计划投资上海外高桥项目，计划投资1919亿，运用项目管理信息系统后实际投资亿，运用项目管理信息系统后实际投资1515亿，节省投资亿，节省投资2121，

34、一套人马同时管理两个项目，在信息系统开发和运用的，一套人马同时管理两个项目，在信息系统开发和运用的过程中，一把手负责。过程中，一把手负责。 案例二案例二 某处长搞管理信息系统，到第三个处长时才完成，局长换了两个，鉴某处长搞管理信息系统，到第三个处长时才完成，局长换了两个，鉴定结论评价很好，但是不用。定结论评价很好，但是不用。结论：项目管理信息系统建设是“一把手项目”。个人体会：使用系统后权利将发生改变，运用管理信息 系统不是技术问题，而是观念和体制问题。引申：信息系统带来什么管理变革？引申：信息系统带来什么管理变革？（1）管理方式的变革工作方式发生变化；工作流程发生变化；决策方式发生变化；（2

35、）组织结构的变革组织扁平化； 信息系统的数据处理和分析功能可以代替中层管理的信息筛选和传递工作，使管理的层次减少，形成所谓扁平化的组织应对策略之一：澄清概念，统一思想应对策略之一：澄清概念，统一思想 加强对员工进行工程项目管理思想、专业技术和方法的培训加强对员工进行工程项目管理思想、专业技术和方法的培训 工程管理信息化建设是工程管理业务优化与信息技术的有机结工程管理信息化建设是工程管理业务优化与信息技术的有机结合，单纯依靠信息技术无法有效实现工程管理的信息化合，单纯依靠信息技术无法有效实现工程管理的信息化应对策略之二：优化组织结构应对策略之二：优化组织结构 工程项目的信息化管理能否成功，或它的

36、组织结构是否有效，工程项目的信息化管理能否成功，或它的组织结构是否有效，两者都取决于工程项目组织结构是否能根据信息化管理的要求两者都取决于工程项目组织结构是否能根据信息化管理的要求进行变革。进行变革。组织无效的特征组织无效的特征原因原因决策制定迟缓,决策质量不高信息传递和沟通不充分,决策者负担过重组织不能创造性地对变化的环境做出有效反应各部门和岗位主体间协调不够组织内部冲突过多责权不明,各部门目标不能有效汇总成组织整体目标讨论：传统的金字塔型项目组织结构？讨论：传统的金字塔型项目组织结构？ 机构臃肿，管理重叠，部门分割、本位主义严重，使项目对外机构臃肿，管理重叠，部门分割、本位主义严重，使项目

37、对外界环境的变化响应迟钝；界环境的变化响应迟钝； 中间管理层功能过剩，减缓了信息的流通速度，造成信息失真；中间管理层功能过剩，减缓了信息的流通速度，造成信息失真； 忽略和压抑了组织成员自身的发展，缺乏沟通和集体凝聚力。忽略和压抑了组织成员自身的发展，缺乏沟通和集体凝聚力。应对策略之二：优化组织结构应对策略之二：优化组织结构 确立员工确立员工“自主人自主人”的地位，并且有较强的参与意识、自觉的地位，并且有较强的参与意识、自觉性、责任心以及工作能力；性、责任心以及工作能力； 要有一个高素质的领导来指引组织前进。要有一个高素质的领导来指引组织前进。 新型的组织，需要确立简单而明确的共同目标，而且这些

38、目新型的组织，需要确立简单而明确的共同目标，而且这些目标要能够被转换为特定的行为。标要能够被转换为特定的行为。应对策略之三：夯实企业信息基础设施应对策略之三：夯实企业信息基础设施 理清项目信息种类、信息的属性以及项目数据字典；理清项目信息种类、信息的属性以及项目数据字典； 明确项目信息的存储要求、传递途径、加工和安全要求；明确项目信息的存储要求、传递途径、加工和安全要求； 项目的结构、费用、工艺过程（工序）的分解（包括原则、方项目的结构、费用、工艺过程（工序）的分解（包括原则、方法、具体划分表等）；法、具体划分表等）； 整理项目信息标识代码；整理项目信息标识代码； 尽量分解出项目管理规范化流程

39、和可变流程。尽量分解出项目管理规范化流程和可变流程。应对策略之四：工程项目协同管理平台应对策略之四：工程项目协同管理平台+ +运行保障制度体系运行保障制度体系 实现项目业务处理操作过程的规范化，减少随意性；实现项目业务处理操作过程的规范化，减少随意性； 实现项目管理发生数据的源头采集及透明上报，保证数据真实；实现项目管理发生数据的源头采集及透明上报，保证数据真实； 实现项目管理工作人员在系统中的角色化，用信息化强化职责；实现项目管理工作人员在系统中的角色化，用信息化强化职责； 实现项目数据资料管理的集中化和公司化，避免个人行为；实现项目数据资料管理的集中化和公司化，避免个人行为； 实现管理层对

40、工程项目进度、成本、质量的过程监控网络化。实现管理层对工程项目进度、成本、质量的过程监控网络化。2010年上海世博会工程建设指挥部信息平台项目管理信息系统项目管理信息系统部门管理部门管理信息沟通与协作信息沟通与协作资料管理资料管理视频监控电子围栏车辆进出人员进出质量控制安全管理投资控制合同管理进度控制规划管理图纸管理施工管理采购管理配套管理工程文档管理办公自动化信息沟通协同工作竣工资料管理档案资料管理监控和安保监控和安保三维动画案例一C3AC3A投资控制、合同管理、信息管理平台投资控制、合同管理、信息管理平台 一整套投资控制与合同管理、信息集成化管理体系；一整套投资控制与合同管理、信息集成化管

41、理体系； 一整套基础数据报表和统计分析报表；一整套基础数据报表和统计分析报表； 在权限管理范围内的网络数据共享；在权限管理范围内的网络数据共享； 2424小时不间断地提供信息服务；小时不间断地提供信息服务； 做到两个做到两个“分分”：数据准确到分；提供资料和数据的速度按分钟计。数据准确到分；提供资料和数据的速度按分钟计。信息化与信息平台管理信息化与信息平台管理出现了两次间断：出现了两次间断：一次间歇性停电一次间歇性停电一次网络不连通一次网络不连通局法务部局法务部局监审部局监审部局综合计划部局综合计划部电话询问电话询问依赖性依赖性融为工作的一部分融为工作的一部分信息化的良好状态信息化的良好状态奥

42、运工程建设管理信息平台奥运工程建设管理信息平台奥运工程建设管理信息平台主要功能奥运工程建设管理信息平台主要功能奥运工程建设管理信息平台文档管理协同工作决策支持与预警信息交流工作流管理奥运工程建设管理信息平台主要功能奥运工程建设管理信息平台主要功能文档在线修改文档管理文档安全管理版本控制文档上下载文档查询奥运工程建设管理信息平台主要功能奥运工程建设管理信息平台主要功能材料供应项目邮件在线讨论公共信息电子招投标信息定制在线提醒变更通知在线录像信息交流奥运工程建设管理信息平台主要功能奥运工程建设管理信息平台主要功能协同工作视频会议软件的共享虚拟现实在线帮助与培训项目管理奥运工程建设管理信息平台主要功

43、能奥运工程建设管理信息平台主要功能业务流程支持处理情况统计在线报批信息处理跟踪工作流管理 信息平台的用户信息平台的用户2008奥林匹克组委会2008 Olympic Organization Committee北京市建设主管部门Beijing Construction Management Committee国际组织International Organization其他政府部门Other Government Dept.奥运工程投资者Investor of Olympic Projects奥运工程咨询公司Engineering Consulting 奥运工程科研单位Scientific Re

44、search Institute奥运工程设计单位Designer of Olympic Projects奥运工程施工单位Contractor of Olympic Projects奥运工程物资供应单位Material Supplier奥运工程工程监理单位Construction Supervision奥运工程媒体单位Media of Olympic Projects社会民众PublicInformation Platform User项目管理软件概述8-62q 国外较流行的项目管理软件 Microsoft Project Microsoft Project 是是MicrosoftMicroso

45、ft公司开发的，它是应用最普遍的项目管理软件。公司开发的，它是应用最普遍的项目管理软件。 Project Project 系统功能强大，它具有项目管理所需的各种功能，包括项系统功能强大，它具有项目管理所需的各种功能，包括项目计划、资源分配、项目跟踪等，其界面易懂，图形直观，还可以在该目计划、资源分配、项目跟踪等，其界面易懂，图形直观，还可以在该系统使用系统使用VBAVBA（Visual Basic for ApplicationVisual Basic for Application）等。）等。 1 1）它主要有以下的功能：）它主要有以下的功能： 项目范围管理：利用项目范围管理：利用Proje

46、ctProject的项目分解功能，可以方便地对项目进行分解，的项目分解功能，可以方便地对项目进行分解，并可以在多个层次上进行信息的汇总。项目工作任务能够同文件夹一样用新建、并可以在多个层次上进行信息的汇总。项目工作任务能够同文件夹一样用新建、分类、打开、保存和关闭，通过创建择要任务和子任务来组织项目结构和多项分类、打开、保存和关闭，通过创建择要任务和子任务来组织项目结构和多项目管理。目管理。 项目进度管理：项目进度管理：ProjectProject提供了多种进度计划管理的方法，如甘特图、日历提供了多种进度计划管理的方法，如甘特图、日历图、网络图等。利用这些方法，用户可以方便地在分解的工作任务之

47、间建立相图、网络图等。利用这些方法，用户可以方便地在分解的工作任务之间建立相关性，使用关键路径法计算任务和项目的开始，完成时间，自动生成关键路径，关性，使用关键路径法计算任务和项目的开始，完成时间，自动生成关键路径，方便用户对项目进行更有效的管理。方便用户对项目进行更有效的管理。项目资源管理：在资源费用管理中，项目资源管理：在资源费用管理中，ProProjectject采用了自下而上的估算技术，并结合其他采用了自下而上的估算技术，并结合其他技术，资源费用的估算更为准确。在人力资源管理中技术，资源费用的估算更为准确。在人力资源管理中,Project ,Project 提供了提供了“资源平衡资源平

48、衡”、“责任矩阵责任矩阵”、“资源需求直方图资源需求直方图”等技术，力求对资源进行更合理的分配，同时统计等技术，力求对资源进行更合理的分配，同时统计资源的工作量、成本、工时信息等参数。资源的工作量、成本、工时信息等参数。信息沟通管理：信息沟通管理：Project Project 使用丰富的视图、报表，为项目中不同类别的人员提供了所需使用丰富的视图、报表，为项目中不同类别的人员提供了所需的信息，项目管理者还可以利用电子邮件和的信息，项目管理者还可以利用电子邮件和ProjectProject控制直接分配任务，更新任务信息，控制直接分配任务，更新任务信息，跟踪任务完成情况。跟踪任务完成情况。项目综合

49、管理：项目综合管理：Project Project 包含了项目管理中多方面重要的技术和方法，可以对整个项目包含了项目管理中多方面重要的技术和方法，可以对整个项目的计划，进度，资源进行综合管理和协调，改善项目管理的过程，提高管理水平，最终的计划，进度，资源进行综合管理和协调，改善项目管理的过程，提高管理水平，最终实现项目的目标。兼容性好，能够从实现项目的目标。兼容性好，能够从OffiOfficece中的中的WordWord、ExcelExcel中，相互导出导入有关应用中，相互导出导入有关应用数据，项目管理者可以避免大量重复劳动。数据，项目管理者可以避免大量重复劳动。项目管理软件项目管理软件Pro

50、ject Project 在我国的应用在我国的应用 项目管理软件在我国已经有很长一段应用的历史，在系统介绍项目管理软件在我国已经有很长一段应用的历史，在系统介绍Project Project 之前，我之前，我们不妨先来看看们不妨先来看看ProjectProject软件能用在哪些领域？它到底能为我们带来什么效益？软件能用在哪些领域？它到底能为我们带来什么效益？ 1. 1. 适用众多领域适用众多领域 项目管理的方法和理论适用于各个领域，项目管理的方法和理论适用于各个领域，ProjectProject也不是只针对某一个或几个行也不是只针对某一个或几个行业而设计的系统，它是一款通用的项目管理软件，适用