企业集团资金管理理论与实践48页PPT课件.ppt

1、2022-6-31中南财经政法大学 张敦力主要内容一、企业集团呼唤一体化控制型战略财务管理体制一、企业集团呼唤一体化控制型战略财务管理体制二、企业集团资金管理中存在的主要问题二、企业集团资金管理中存在的主要问题三、企业集团资金集中管理的意义三、企业集团资金集中管理的意义四、企业集团资金集中管理的难点四、企业集团资金集中管理的难点五、企业集团资金管理模式的选择五、企业集团资金管理模式的选择六、加强企业集团资金管理的主要措施六、加强企业集团资金管理的主要措施2022-6-32中南财经政法大学 张敦力一、企业集团呼唤一体化控制型战略财务管理体制一、企业集团呼唤一体化控制型战略财务管理体制（一）世界经

2、济已经进入以集团企业为中心的时代（一）世界经济已经进入以集团企业为中心的时代（二）（二）企业集团企业集团由由级次过多的集权级次过多的集权或分权或分权型型向控制向控制型型转变转变 （三）（三）可供选择的财务可供选择的财务管理管理体制：集权体制：集权抑或分权抑或分权（四）打造强势总部的（四）打造强势总部的一体化一体化控制控制型财务型财务管理管理体制体制控制世界生产总值的控制世界生产总值的40-50% 控制国际贸易的控制国际贸易的50-60% 控制国际技术贸易的控制国际技术贸易的60-70% 控制产品研究和开发的控制产品研究和开发的80-90% 控制对外直接投资的控制对外直接投资的90%（一）世界经

3、济已进入以集团企业为中心的时代2022-6-34中南财经政法大学 张敦力（二）（二）企业集团企业集团由由级次过多的级次过多的集权或集权或分权型分权型向控制向控制权型权型转变转变1.中国集团子公司的层级结构中国集团子公司的层级结构（1）改制前：）改制前：“二级为主、三级为辅、多级并层二级为主、三级为辅、多级并层”所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构多层级的企业结构例如例如：中国建筑工程总公司（中建总公司，简称中国建筑中国建

4、筑工程总公司（中建总公司，简称中国建筑），曾曾拥有子公司家、三级法人企业家，四拥有子公司家、三级法人企业家，四级法人企业家、五级法人企业家。级法人企业家、五级法人企业家。2022-6-35中南财经政法大学 张敦力（二）（二）企业集团企业集团由由级次过多的级次过多的集权或集权或分权型分权型向控制向控制型型转变转变 年家中央企业所属三级以上企业就有年家中央企业所属三级以上企业就有户，其中中小企业占。户，其中中小企业占。 （级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。营效率低下。 现现117家家2022-6-36中南财经政法大学 张敦力（

5、二）（二）企业集团企业集团由由级次过多的级次过多的集权或集权或分权型分权型向控制向控制型型转变转变（2）改制上市后：明晰产权，简化治理结构，加强管控）改制上市后：明晰产权，简化治理结构，加强管控 大型国有企业集团大型国有企业集团 中石油 股东大会股东大会 董事会董事会 监事会监事会中国石化股份公司中国石化股份公司 总裁班子总裁班子发展战发展战略委员略委员会会薪酬薪酬管理管理委员委员会会审计审计委员委员会会油田勘探开油田勘探开发事业部发事业部化工事化工事业业 部部炼油炼油事业事业部部销售公司销售公司投资决投资决策中心策中心利润中心利润中心子公司与参股公司子公司与参股公司19家，分公司家，分公司5

6、1家，家，6家研究院家研究院成本中心成本中心2022-6-38中南财经政法大学 张敦力（二）（二）企业集团企业集团由由级次过多的级次过多的集权或集权或分权型分权型向向集权型集权型转变转变 2019年成为国有重点骨干年成为国有重点骨干企业企业的的华润集团华润集团 旗下共有7个战略单元，20家一级利润中心，在香港拥有5家上市公司 6S管理体系管理体系：从自身实际出发探索出的管理多元化集团从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。企业的一种系统化管理模式。2022-6-39中南财经政法大学 张敦力（二）（二）企业集团企业集团由由级次过多的级次过多的集权或集权或分权型分权型向控制向

7、控制型型转变转变 利润中心利润中心业务业务战略（编码）体系战略（编码）体系(Profit Center number system)、 利润中心利润中心全面全面预算体系预算体系(Profit center budget system) 利润中心管理报告体系利润中心管理报告体系(Profit center management account system) 利润中心利润中心业绩业绩评价体系评价体系 (Profit center measurement system)、 利润中心利润中心内部内部审计体系审计体系 (Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系利

8、润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)2022-6-310中南财经政法大学 张敦力2022-6-311中南财经政法大学 张敦力2022-6-312中南财经政法大学 张敦力（二）（二）企业集团企业集团由由级次过多的级次过多的集权或集权或分权型分权型向控制向控制型型转变转变2. 国国外外的的集权型企业集团集权型企业集团（1）传统企业：）传统企业：GE 遍布遍布100多个国家，年度收入多个国家，年度收入1000多亿美元。多亿美元。 每天下午每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达达1

9、0亿元。亿元。 这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。 总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。问题。 财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。用进行审查，并有权拒绝报销。2022-6-313中南财经政法大学 张敦力（二）（二）企业集团企业集团由由级次过多的级次过多的集权或集权或分权型分权型向控制向控制型型转变转变2. 国国外外的的集权型企业集团集权型企业集团（2）新型企业：）新型企业：Google,

10、 Face book垂直式垂直式事业部制事业部制扁平化扁平化网络化网络化向心化向心化2022-6-314中南财经政法大学 张敦力（二）（二）企业集团企业集团由由级次过多的级次过多的集权或集权或分权型分权型向控制向控制型型转变转变（3）跨国公司在华的独资趋势跨国公司在华的独资趋势：集权、平衡术、取舍集权、平衡术、取舍 跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。 有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独

11、资企业，以加强对中国投资和业务的控制。商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。2022-6-315中南财经政法大学 张敦力（二）（二）企业集团企业集团由由级次过多的级次过多的集权或集权或分权型分权型向控制向控制型型转变转变1）美国宝洁公司宣布，以亿美元从和记黄埔（中国）美国宝洁公司宣布，以亿美元从和记黄埔（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中的股份有限公司手中收购其在中国合资企业中的股份，此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有股权的此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有股权的独资公司。独资公司。2）中日合资）中日合资“北京长城松下精工空调设备公司北京长城松下精工空调设备公司”原由松下原由松下电器

12、、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家合资电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家合资，中方有的股份，现改为日本松下独资。，中方有的股份，现改为日本松下独资。3）美国惠而浦公司斥资万美元收购了上海水仙所持）美国惠而浦公司斥资万美元收购了上海水仙所持有的剩余上海惠而浦洗衣机公司的股份。有的剩余上海惠而浦洗衣机公司的股份。4）西门子计划将其在华家企业尽可能全部发展为独资）西门子计划将其在华家企业尽可能全部发展为独资企业。企业。2022-6-316中南财经政法大学 张敦力（三）（三）可供选择的财务可供选择的财务管理管理体制：集权体制：集权抑或抑或分权分权1. 集什么集什么“权权”、分什么、分什

13、么“权权”2.应考虑的因素应考虑的因素3. 只有建立和有效实施只有建立和有效实施一体化一体化的控制的控制型财务型财务管理管理体制体制才能才能成为优秀的企业集团成为优秀的企业集团2022-6-317中南财经政法大学 张敦力（三）（三）可供选择的财务可供选择的财务管理管理体制：集权体制：集权抑或抑或分权分权1. 集什么集什么“权权”、分什么、分什么“权权” 管理权管理权控制资源分配的权力（权利）控制资源分配的权力（权利） 战略、生产、销售、财务、人事、监督、考核战略、生产、销售、财务、人事、监督、考核 过程管理与结果管理过程管理与结果管理2022-6-318中南财经政法大学 张敦力（三）（三）可供

14、选择的财务可供选择的财务管理管理体制：集权体制：集权抑或抑或分权分权2.应考虑的因素应考虑的因素 企业集团的组建背景企业集团的组建背景 企业集团的发展阶段企业集团的发展阶段 企业集团的行业（产业）特征企业集团的行业（产业）特征 子公司的重要程度子公司的重要程度 市场竞争状况市场竞争状况2022-6-319中南财经政法大学 张敦力项目项目业务控制型业务控制型战略控制型战略控制型财务控制型财务控制型行业类型行业类型高速变化、快速增长高速变化、快速增长,或竞或竞争激烈争激烈成熟产业、稳定的成熟产业、稳定的竞争环境竞争环境多元化投资多元化投资集 团 总 部集 团 总 部任务任务高度介入业务单位的计划高

15、度介入业务单位的计划和决策制定和决策制定,强调集团整体强调集团整体利益最大化利益最大化业务单位制定计划业务单位制定计划,集团检查、评估和集团检查、评估和监督监督,适度分权适度分权强调由业务单位制强调由业务单位制定所有决策定所有决策,集团集团总部只提出业绩标总部只提出业绩标准准产 权 及 组产 权 及 组织结构织结构一级法人治理一级法人治理,强大的集团强大的集团中心职能部门中心职能部门;共享服务部共享服务部门门(营销、研发等营销、研发等)。多级法人多级法人,部分权力部分权力下放下放,重点在于单个重点在于单个业务单位的表现业务单位的表现,总总部作为战略控制者。部作为战略控制者。业务单元是独立经业务

16、单元是独立经济体济体,总部重心是总部重心是支持和财务控制。支持和财务控制。对 集 团 资对 集 团 资源 的 控 制源 的 控 制度度集团控制所有资源集团控制所有资源(包括资包括资金金),各业务单位只有资源各业务单位只有资源使用权使用权集团控制资金、品集团控制资金、品牌、研发、人力牌、研发、人力,其其他资源由业务单位他资源由业务单位控制并使用。控制并使用。只关注财务指标与只关注财务指标与结果结果,只控制资金只控制资金,其他资源由业务单其他资源由业务单元控制并使用。元控制并使用。风 险 与 价风 险 与 价值 创 造 重值 创 造 重心心集团集中定义风险并控制集团集中定义风险并控制所有风险所有风

17、险,业务单位只关注业务单位只关注成本控制和价值创造。成本控制和价值创造。与资金、研发、市与资金、研发、市场、人力等相关的场、人力等相关的风险仍由集团集中风险仍由集团集中定义并控制定义并控制,业务单业务单位是成本中心和利位是成本中心和利润中心。润中心。集团只控制财务风集团只控制财务风险险,业务单元既是业务单元既是其他资源的控制者其他资源的控制者也是价值的创造者。也是价值的创造者。2022-6-320中南财经政法大学 张敦力（三）（三）可供选择的财务可供选择的财务管理管理体制：集权体制：集权抑或抑或分权分权 3. 只有建立和有效实施只有建立和有效实施一体化一体化的控制的控制型财务型财务管理管理体制

18、体制才能才能成为优秀的企业集团成为优秀的企业集团 （1）控制）控制型财务型财务管理管理体制体制才能增强才能增强集团的生命力集团的生命力 核心竞争能力核心竞争能力 （战略与定位）（战略与定位） 核心控制能力（组核心控制能力（组织与制度）织与制度）（2）分权的缺陷催生了控制）分权的缺陷催生了控制 1）“管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团集团”（德鲁克语）（德鲁克语） 2）“跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。（韦尔奇语）（韦尔奇语）2022-6-321中南财经政法大学 张敦力3）控制）控制型财

19、务型财务管理管理体制体制才能真正保护股东的合法权益才能真正保护股东的合法权益总部（母公司）就是股东、出资人！总部（母公司）就是股东、出资人！资金关系资金关系产权关系产权关系管理关系管理关系母母 公公 司司分公司分公司事业部事业部子公司子公司子公司子公司全资子公司全资子公司控股子公司控股子公司参股子公司参股子公司（三）（三）可供选择的财务可供选择的财务管理管理体制：集权体制：集权抑或抑或分权分权2022-6-322中南财经政法大学 张敦力4)施控则强、失控则弱、无控则乱（1）促进实现发展战略企业价值保值增值：为利益相关者创造更多的财富2022-6-3中南财经政法大学 张敦力战略要求？战略要求？策

20、略需要？策略需要？v规范运行规范运行v稳健发展稳健发展 生产要素全球化生产要素全球化 市场全球化市场全球化 管理水平国际化管理水平国际化 监管国际化监管国际化2022-6-324中南财经政法大学 张敦力管理阶层舞弊操纵财务报告不真实审计失效企业价值减损企业价值减损投投资者资者失去失去信信心心2022-6-325中南财经政法大学 张敦力（2）确保合法经营内部控制存在缺陷是导致企业经营失败并最终铤而走险、欺骗投资者和社会公众的重要原因许多国家通过立法强化企业内部控制，内部控制日益成为企业进入资本市场的“入门证”和“通行证”，我国境外上市企业纷纷花巨资聘请海外机构设计内部控制制度，以适应上市地的监管

21、要求2022-6-326中南财经政法大学 张敦力（3）维护资产安全避免企业管理松弛、风险频发，避免营私舞弊、诈骗、资产流失、损失浪费等问题2022-6-327中南财经政法大学 张敦力（4）保证信息真实完整2022-6-328中南财经政法大学 张敦力（5）提高经营效率和效果2022-6-329中南财经政法大学 张敦力2. 规模大、层级多、结构复杂的企业更需要强化内部控制COSO：所有组织，不论其规模、结构、性质或产业，不同层级都会面临风险，管理层必须密切注意各层级的风险，并采取必要的管理措施大企业常常被形容为恐龙：凶猛、强悍，让人畏惧。但是，大企业也容易像恐龙一样，对外界反应迟钝，行动笨拙不堪2

22、022-6-330中南财经政法大学 张敦力规模越大、业务流程越复杂，销售渠道越多、管理层级越多、管理跨度越大和其他涉及重大公众利益的企业越需要建立、健全内部控制2022-6-331中南财经政法大学 张敦力（四）打造强势总部的（四）打造强势总部的一体化一体化控制控制型财务型财务管理管理体制体制 1. 整体整体框架框架2.设计与设计与实施要点实施要点2022-6-332中南财经政法大学 张敦力1. 整体整体框架框架集团集团总部总部控制控制型财型财务管务管理体理体制的制的构造构造股权安排股权安排 控控 股股 比比 例例不设股东会与小规模董事会不设股东会与小规模董事会子公司治理子公司治理结构设计结构设

23、计总部而非子公司管理者控制总部而非子公司管理者控制子公司董事会子公司董事会子公司董事长与总经理分设子公司董事长与总经理分设CFO ,CIO总部委派制度总部委派制度财务控制机制财务控制机制总部战略限定与投资规划总部战略限定与投资规划系统、分项授权制度系统、分项授权制度预算审批与监控预算审批与监控 集团统一集团统一MIS或或ERP内部审计与外部审计内部审计与外部审计 业务与文化业务与文化重要外部关系；品牌；重要外部关系；品牌； 供销网络；供销网络； 关联交易；关联交易；公司文化公司文化资金结算中心与财务公司资金结算中心与财务公司风风 险险 控控 制制市市 场场 环环 境境 监监 测测业业 绩绩 评

24、评 估估母母公公司司子子公公司司事事业业部部分分公公司司孙孙公公司司融融资资活活动动投投资资活活动动经经营营活活动动信信 息息 报报 告告会会 计计 政政 策策控控 制制 系系 统统财务功能财务功能财务信息集中财务信息集中会计核算会计核算财务管理财务管理法律税务金法律税务金融环境监测融环境监测决策支持决策支持收入会计收入会计成本会计成本会计资产会计资产会计建设会计建设会计工资工资外部报表外部报表资金调度监控资金调度监控会计政策会计政策控制系统控制系统资产管理资产管理融资管理融资管理投资管理投资管理税务安排税务安排计划与预算计划与预算预算执行分析预算执行分析预算监督预算监督经营分析经营分析管理报

25、告管理报告资本运作资本运作组织结构与管理模式组织结构与管理模式2022-6-336中南财经政法大学 张敦力2.实施要点实施要点（1） 确保确保集团总部具有强大的控制力集团总部具有强大的控制力（2）划分划分“责任中心责任中心”，清晰表达集团母子公司间的权责，清晰表达集团母子公司间的权责关系关系投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心华润公司利润中心分布图华润公司利润中心分布图利润中心利润中心分销类分销类利润中心利润中心地产类地产类利润中心利润中心科技类科技类利润中心利润中心投资类投资类华润零华润零售公司售公司华润轻纺华润轻纺公司公司华润石华润石化公司化公司华润置地华润置地（北京）

26、（北京）北京北京华润大厦华润大厦沈阳华润沈阳华润三洋压缩三洋压缩机机华润电力华润电力控股控股黑龙江黑龙江华润酒华润酒精精华润超市华润超市（香港）（香港）华润机华润机械械华润营造华润营造控股控股长春置地长春置地华润微电华润微电子控股子控股华润投资华润投资开发开发中港混中港混凝土凝土五丰行五丰行德信行德信行华润上海华润上海华润深圳华润深圳华润啤华润啤酒酒万佳百货万佳百货华润物华润物流流华润物业华润物业华创物业华创物业 2022-6-338中南财经政法大学 张敦力华润公司直接管理的一级利润中心，华润公司直接管理的一级利润中心， 在以下在以下6个方面的问个方面的问题上有决定权：题上有决定权： 公司战略

27、；公司战略； 人事任命；人事任命； 资金安排；资金安排； 评价、预算；评价、预算； 整体协调；整体协调； 统一形象。统一形象。2022-6-339中南财经政法大学 张敦力关注不同关注不同“利润利润”影响利润中心的决策影响利润中心的决策 利润表中：营业利润、利润总额、净利润利润表中：营业利润、利润总额、净利润 边际贡献（产品、生产）边际贡献（产品、生产） 减：可控固定成本减：可控固定成本 可控边际贡献可控边际贡献 减：不可控固定成本减：不可控固定成本 部门边际贡献部门边际贡献 减：公司管理费用减：公司管理费用 部门税前利润部门税前利润 息税前利润加折旧与摊销（息税前利润加折旧与摊销（EBITDA

28、) 息税前利润（息税前利润（EBIT) 息前税后利润（息前税后利润（NOPAT)经济增加值（经济增加值（EVA）2022-6-340中南财经政法大学 张敦力2.设计与设计与实施实施要点要点 （ 3） 要求各参与部门协调、合作要求各参与部门协调、合作 协同管理协同管理 1）全面预算）全面预算 2）资金集中管理）资金集中管理 （4）“以过程为导向以过程为导向”进行闭环制度安排进行闭环制度安排 决策未来、监控过程、评价结果决策未来、监控过程、评价结果 （5）集团内部管理集团内部管理实现实现“扁平化扁平化” 内部管理关系可以区别于层级的产权关系内部管理关系可以区别于层级的产权关系 （6）构建）构建相关

29、可靠的相关可靠的决策支持系统决策支持系统 （7）进行）进行奖惩严明的效绩评价奖惩严明的效绩评价w信息的及时性：战略决策的时间性，要求集团企业应具备信息的及时性：战略决策的时间性，要求集团企业应具备 快速反应能力快速反应能力w信息的准确性：隐瞒财务真实性、虚报财务数据信息的准确性：隐瞒财务真实性、虚报财务数据w信息的有效性：满足决策需求的财务数据和指标、合理的信息的有效性：满足决策需求的财务数据和指标、合理的 信息分类和归集信息分类和归集管理报告管理报告分析报告分析报告预算计划预算计划监督控制监督控制信息数据库信息数据库同步获取同步获取及时查询及时查询会计政策会计政策 会计处理会计处理 凭证帐簿

30、凭证帐簿 会计报表会计报表 财务报告财务报告销售销售采购采购物流管理物流管理生产生产费用费用研发研发实现实现物资流、资金流和信息流的三流合一物资流、资金流和信息流的三流合一 财务财务报告系统报告系统 重大重大/偶然偶然/非常事项非常事项 供产销业务报告供产销业务报告 宏观经济导向分析宏观经济导向分析 财务经营信息财务经营信息 特殊问题和困难特殊问题和困难 管理层报告管理层报告 风险监控分析风险监控分析 计划与预算计划与预算 部门报告部门报告 企业现状及发展分析企业现状及发展分析 控制报告控制报告 资本运作决策分析资本运作决策分析 融资决策分析融资决策分析管理报告管理报告财务信息报告财务信息报告

31、例外事项报告例外事项报告业务报告业务报告经济分析报告经济分析报告标准非标准标准非标准定期非定期定期非定期经常性经常性非标准非标准非定期非定期标准非标准标准非标准定期非定期定期非定期作业管理的基础作业管理的基础综合性综合性指导性指导性标准非标准标准非标准定期非定期定期非定期业绩评估业绩评估投资评估投资评估风险监控风险监控经营战略经营战略全局性全局性战略性战略性决策性决策性业绩评估业绩评估投资评估投资评估风险监控风险监控经营管理经营管理适中性适中性管理性管理性控制性控制性业绩评估业绩评估风险监控风险监控经营管理经营管理业绩评估业绩评估经营信息经营信息局部性局部性管理性管理性控制性控制性局部性局部性

32、操作性操作性过程性过程性w会计报告信息的层次会计报告信息的层次信息层次及过滤信息层次及过滤 信息性质信息性质董事会董事会公司管理层公司管理层事业部事业部/部门部门子公司子公司/分公司分公司/生产线生产线经营伙伴经营伙伴降低成本降低成本决策支持10%控制30%报告20%交易处理40%决策支持50%控制10%报告20%交易处理20%集团信息报告集团信息报告集团管理层集团管理层下属企业管理层下属企业管理层集团战略决策集团战略决策下属企业经营决策下属企业经营决策下属企业下属企业财务报告财务报告下属企业下属企业管理报告管理报告信息数据库信息数据库集团下属企业会计集团下属企业会计报表报表/帐簿帐簿/凭证凭证董事会董事会投资决策投资决策融资决策融资决策经营决策经营决策利润分配利润分配税务筹划税务筹划资本运作资本运作w决策分析流程决策分析流程谢谢你的阅读v知识就是财富v丰富你的人生