冲突与冲突管理课件.pptx

1、CONTENTS冲突冲突管理第一节 冲突一、冲突概述一、冲突概述（一）冲突的定义（一）冲突的定义冲突的存在不仅是一个客观的问题，也是一个主观的问题。冲突产生的必要条件是存在某种形式的对立或不相容以及相互作用冲突的主体可以是群体、组织、个人，客体可以是利益、权利、资源、目标、方法等。冲突是一个过程，它是在人与人、人与群体、人与组织、群体与群体、组织与组织之间的相互关系和相互作用中发展而形成的。（二）冲突的不同观念（二）冲突的不同观念1.传统观念 这种观念认为，冲突都是消极的、有害的，常常与暴乱、破坏和非理性联系在一起 ，失败会造成组织工作效率低下，从而影响组织目标的正常实现。2.人际关系观念认为

2、冲突是客观存在和与生俱来的，不可能彻底消除，它有时对群体的工作绩效有益。在这种观念指导下，管理者都认为应当接纳冲突适当控制和利用冲突。3.相互作用观念冲突对于组织既有建设性的一面，又有破坏性的一面。没有冲突，组织过于融洽、安宁，会失去生机与活力；相反，组织过于分裂与对抗，则会造成人心涣散，势必会对组织的整体效益产生破坏性和阻滞性。因而，管理者应当使组织保持适当的冲突水平，限制破坏性冲突，促进建设性冲突，充分利用冲突的积极影响，限制冲突的消极影响。第一节 冲突（三）冲突性的特征（三）冲突性的特征1客观性2主观知觉性3二重性 冲突对于组织的利与弊4.程度性当冲突水平过高时，组织会陷入混乱、对抗，甚

3、至出现分裂、瓦解状态，破坏绩效，危及组织正常运转乃至生存；当冲突水平过低时，组织缺乏生机和活力，会导致变革困难，组织发展停滞不前，难以适应环境；当冲突达到最佳程度时，它们可以阻止迟滞，解除紧张，激发创造力，培养创新的萌芽，使组织保持旺盛的生命力。第一节冲突（四）冲突的类型（四）冲突的类型1.根据冲突对组织的影响不同建设性冲突、破坏性冲突2.根据冲突产生的原因不同目标冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突3.根据冲突影响范围分为组织间的冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突第一节 冲突二、冲突产生的根源二、冲突产生的根源（一）杜布林对冲突根源的分析1、人的放肆本性2、争夺有限资源3、价值和

4、利益的冲突4、基于本位的冲突5、追逐权力6、责任不清7、引进变革8、组织的气氛第一节 冲突（二）罗宾斯对冲突根源的分析冲突产生条件可分为三类：沟通因素、结构因素和个人因素。沟通因素、结构因素、个人因素沟通因素、结构因素、个人因素（三）奈尔逊和奎克对冲突根源的分析结构因素：专业化、相互依懒性、共用资源、目标差异、职权关系、地位矛盾、管辖权的模糊个人因素：技术和能力、个性、观念、价值观和道德观、情绪、沟通障碍、文化差异第一节 冲突三、冲突的过程三、冲突的过程 （一） 庞迪的冲突分析模式的类型、表征第一节 冲突类型类型表征表征讨价还价模式讨价还价模式竞争稀缺资源竞争稀缺资源官僚模式官僚模式上级对下级

5、行使职权，支配和控制下属（纵向冲突）上级对下级行使职权，支配和控制下属（纵向冲突）系统模式系统模式各单位或部门间缺乏合作与协同（横向冲突）各单位或部门间缺乏合作与协同（横向冲突）（二 ） 罗宾斯的冲突过程分析 5个阶段个阶段 P148 图图6-1考点解析1、冲突的观念概括分为三种类型，、冲突的观念概括分为三种类型，即传统观念、人际关系观念和相互作用观念。单选、多选单选、多选2、冲突的特征包括、冲突的特征包括客观性、主观直觉性、二重性和程度性。单选、多单选、多选选3、罗宾斯认为，冲突产生的条件可分为三类：、罗宾斯认为，冲突产生的条件可分为三类：沟通因素、结构因素和个人因素。单选、多选单选、多选4

6、、纳尔逊和奎克将冲突的来源分为两大类：、纳尔逊和奎克将冲突的来源分为两大类：单选、多选单选、多选结构因素，源于组织的性质和工作的组织方式；个人因素，源于个体间的差异。5、庞迪的冲突分析模式。、庞迪的冲突分析模式。简答、论述简答、论述 行为科学家庞迪(Pondy)在对冲突形成的原因和表现出来的特点进行分析后，提出了一个由三种类型冲突模式所组成的冲突分析模型。 (1)冲突的讨价还价模式。 (2)冲突的官僚模式。 (3)冲突的系统模式。一、冲突管理的原则一、冲突管理的原则冲突管理有广义和狭义之分，广义的冲突管理应当包括冲突主体对于问题的发现、认识、分析、处理、解决的全过程以及相关的所有工作；狭义的冲

7、突管理则着重把冲突的行为意向、冲突中的实际行为及反应行为作为研究对象，研究冲突在这两个阶段的规律、应对策略和方法技巧，以便有效地管理实际冲突冲突管理应该遵循的主要原则如下：冲突管理应该遵循的主要原则如下：（一）倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突的水平控制在一定的范围内（二）对冲突实现全面、系统的管理，而不是局限于时候对冲突的控制和处理（三）具体问题具体分析，随机应变地处理各种冲突第二节 冲突管理二、冲突管理的策略二、冲突管理的策略（一）托马斯二维模式（一）托马斯二维模式托马斯提出了冲突管理的二维模式合作性和坚持己见性合作性和坚持己见性并在此基础上组合形成了五种冲突管理策略： 竞争竞争、回避

8、、妥协、迁就、合作、回避、妥协、迁就、合作（一）布莱克（一）布莱克-莫顿冲突方格理论莫顿冲突方格理论 1.回避2.缓和3.压制4.妥协5.正视第二节 冲突管理要说明的是，托马斯二维模式从冲突双方对待冲突的态度和行为的角度来划分冲要说明的是，托马斯二维模式从冲突双方对待冲突的态度和行为的角度来划分冲突处理模式，而布莱克突处理模式，而布莱克-莫顿冲突方格理论站在管理者的角度，探讨管理者面对组莫顿冲突方格理论站在管理者的角度，探讨管理者面对组织中的冲突可以采取的处理方式，管理者并不是冲突过程中的当事人。织中的冲突可以采取的处理方式，管理者并不是冲突过程中的当事人。三、群体间冲突的预防三、群体间冲突的

9、预防（一）加强信息的公开与分享（二）正式和非正式的交流（三）正确选拨群体成员（四）把蛋糕做大（五）防止本位主义，枪挑整体观念，建立合理的评价体系（六）分清责任和权利（七）建立崇尚合作的组织文化和群体风气第二节 冲突管理考点解析1、冲突管理应遵循的原则。、冲突管理应遵循的原则。简答简答 (1)倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突的水平控制在一定的范围内。 (2)对冲突实现全面、系统的管理，而并不是局限于事后对冲突的控制和处理。 (3)具体问题具体分析，随机应变地处理各种冲突。2、美国行为科学家托马斯、美国行为科学家托马斯(Thomas)提出了冲突管理的二维模式提出了冲突管理的二维模式合作性合作

10、性（一（一方试图满足对方利益的程度）和方试图满足对方利益的程度）和坚持己见性坚持己见性（一方试图满足自己利益的程度）。他以“合作”为横坐标，以“坚持己见”为纵坐标，定义了冲突行为的二维空间，并在此基础上组合形成了五种冲突管理策略：竞争、回避、妥协、迁就、合作。单选单选 、多多选选3、群体间冲突的预防。、群体间冲突的预防。简答简答 (1)加强信息的公开与分享。 (2)正式和非正式的交流。 (3)正确选拔群体成员。 (4)把蛋糕做大。 (5)防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系。 (6)分清责任和权利。 (7)建立崇尚合作的组织文化和群体风气。组织结构与组织变革组织结构与组织变革第七章学

11、习目标掌握组织的含义、分类及功能了解组织理论的发展历程掌握组织结构的构成 要素、组织结构的设计原则及组织的结构类型了解组织变革的原因、变量、方式、过程、阻力及克服组织变革阻力的策略，学会在组织变革中应用处理员工工作压力的一些方法。 独栋别墅从结构上讲独门独院，上有独立空间，下有私家花园领地，是私密性很强的独立式住宅，表现为上下左右前后都属于独立空间。一、别墅的分类 双拼别墅联排别墅与独栋别墅之间的中间产品，是由两个单元的别墅拼联组成的单栋别墅。 联排别墅每户独门独院，它是由几幢小于三层的单户别墅并联组成的，每几个单元共用外墙，有统一的平面设计和独立的门户。 叠拼别墅由多层的复式住宅上下叠加在一

12、起组合而成，下层有花园，上层有屋顶花园，一般为四层带阁楼建筑。 顶级别墅或超级别墅。 从建筑类型上属于独栋别墅，但是因为其面积大、价值高、景观好、较稀缺的特点，在研究别墅庭院类型时将其特殊分类。超超级级别别墅墅 二、别墅庭院空间概述b.全部围合式a.局部围合式c.围绕式（一）常见庭院空间地块介绍 1.前院：其一般是和庭院总入口相连接，它是从住宅庭院入口观赏住宅庭院景观的前景；同时这里也是到达住宅入口的一个过渡区域。 2. 后院 这里一般容纳各种活动亚空间，如聚散空间、储藏空间、就餐空间、园艺空间等，做好功能分区。3. 侧院 这里一般组织交通，起到连接前院和后院的作用，一般面积小。 （二）私家庭

13、院中常见的功能区 1 集散及入口空间 这里应该形成明显的识别性，成为住宅门面，同时展现居住着的个性或喜好，衬托住宅，应该为来访者提供舒适与有趣的氛围。2. 各种活动场所空间 主要包括室外起居和娱乐空间、用餐空间、储藏和食物准备空间、消遣空间、工作空间、园艺空间等。 （三）优秀的庭院景观应该具备：1明晰的整体风格2合理的整体布局：布局的成功与否，是造出的庭院美不美的关键3个性化的设计：设计师必须对业主充分了解，根据其特定的家庭成员，特定的性格爱好，做出相应的方案4生活理念的提升：对庭院的理解必须上升到生活理念的层次，而不是仅仅停留在植树理水。三、别墅庭院景观设计分析（一）别墅庭院景观构成 别墅庭

14、院景观要素可以分两种类型 1)建筑、绿化、水体、道路、庭院、设施等物质要素。 2)是精神文化的构成，即环境的历史文脉等。 （二）别墅庭院景观特点 1.个性化 2.私密性 3.室内空间的延伸（三）别墅庭院植物设计的特点1、借助植物营造舒适的生活、休闲空间2、用植物演绎个性化空间3、植物营造温馨氛围4、用植物来营造变化5、植物设计要容易维护 （四）别墅庭院景观设计要点 1、庭院风格的选择：亚洲的中国式、日本式，欧洲的法国式和英国式。 2、功能性的要求： a.使用功能的需要：起居、游戏、室外烹饪和就餐、晒衣、园艺、款待朋友和储存杂物。 b.家庭成员的需要。 3、绿化要求：最好保证绿化率不低于6 0

15、4、技术上的要求： a.庭院排水与光照条件的影响：排水、光照、通风、土质 b. 庭院面积的大小 5、气氛的营造四、不同风格的庭院景观设计 庭园的样式可简单地分为规则式和自然式两大类，目前从风格上私家庭院可分为四大流派：亚洲的中国式、日本式，欧洲的法国式和英国式。 常见的做法多是根据建筑物的风格来大致确定庭园的类型。 日式庭院日式庭院(一)风格说明： 小而精。(二)设计特点：1铺装、植物和其它造园元素之间讲究平衡。2并不是照搬日本花园，而是借鉴其中的元素，应用这些元素。3花园中大部分的色彩是柔和的，但也有一、两种鲜艳的色彩亮点。4周围环境少量的使用装饰物和特殊小品，避免把空间弄乱。日式庭院风格

16、季节性花园庭院季节性花园庭院(一)风格说明： 此风格适应于对于花园色彩非常重视的庭院，该风格的庭院维护与管理要稍费心思。(二)设计特点：1设置一个宽敞的遮雨的露台，可遮挡风雨。2夏季多运用盆栽植物，种植空间留给冬季和春季的植物群，才能保证一年四季景色的完美。3季节性花园最重要的是植物的选择和栽培。盆栽植物不是后添加的饰物或者填补空间的工具，而是整体设计的一部分。几何式庭院家庭式庭院下沉式花园庭院 别墅绿化设计主要包括入口绿化、庭院绿化、建筑周边绿化等。植物配置要求精致细腻，层次丰富。1 1、庭院色彩的选择、庭院色彩的选择 庭园设计中把暖而亮的元素设计在近处，冷而暗的元素布置在远处就会有增加景深

17、的效果。使小庭园显得更为深远。 对色彩规划的一个技巧是根据建筑色彩与周围环境确定庭园的主色调根据建筑色彩与周围环境确定庭园的主色调。观叶植物在花园的设计中很重要 。橙色、红色及紫色叶的彩叶植物彩叶植物，可形成强烈的对比形成强烈的对比，增加色调的明快感。此外还可考虑还有叶形的变化、质感的差异叶形的变化、质感的差异等。五、别墅庭院植物设计的要点2 2、庭院排水与光照条件的影响、庭院排水与光照条件的影响 排水、光照、通风、土质等会影响到植物生长发育的好坏，特别是光照充足与否光照充足与否是决定可栽培哪些花卉的重要条件。一般来说，能将花园建在光照条件好、朝南的地方最理想，所以必须首先弄清别墅庭园的地理条

18、件地理条件，如一天中的日照时间日照时间，阴面与阳面阴面与阳面的处理等3、家庭成员的需要、家庭成员的需要 庭院样式及所栽培植物种类应根据家庭人员组成与年龄结构家庭人员组成与年龄结构有所选择。 只有上班族夫妇上班族夫妇的两口之家由于无暇养护花草，庭院中常常只种些花木或宿根花卉些花木或宿根花卉； 有幼儿幼儿家庭的庭院则应铺设可放玩具的草坪可放玩具的草坪，并种植一些色彩艳丽色彩艳丽的一、二年生草花草花和球根花卉，要求无毒无刺，小型低矮。4 4、庭院面积的大小、庭院面积的大小 面积较大的宅院可以选择的庭园风格也较广泛风格也较广泛，因为面积越大可选的植物种类也越多，搭配方式也可复杂一些，但在种植时必须顾及

19、到整体的一致性一致性，避免相互冲突。 狭小的宅院可用面积有限，因此须有周密的配置计划，所栽植的植物种类应少一些。六、别墅庭院中别墅庭院中的植物景的植物景观要素观要素 一般庭院的形状分为，正方形、长方形、宽扁或窄长等，规划庭院的功能分区，以此来确定铺装和绿化的结合方式。绿化的部分注重注重层次层次，注意竖向设计和和色彩搭配色彩搭配。1 1、入、入口处的植物口处的植物 入口植物配置设计应该使人获得稳定使人获得稳定感和感和安全安全感感。通通过组合一过组合一定数定数量的树量的树木勾画入口处的主体特征木勾画入口处的主体特征。 2、前庭植物、前庭植物前庭主要展现主人品味，是主要的景观展示区。植物可选耐看而细

20、致的，或芳香植物点缀，如栀子花、山茶、杜鹃、绣球花等。3、后庭植物、后庭植物 后庭主要是主人私生活的一个延伸地，设计时考虑使用上的方便和隐私作用，可选择遮挡视线又具有观赏效果的植物，如竹子、木槿等。后庭承载着活动功能，因此可选择小乔木为庭院提供遮荫，最好选择落叶树种，达到冬暖夏凉的效果。附录：植物形态1.园冠阔叶大乔木-如法桐、元宝枫、国槐、白蜡等2.高冠阔叶大乔木-如毛白杨、新疆杨等、3.高塔形常绿乔木如桧柏、铅笔柏、大云杉等4.低矮塔形常绿乔木如小云杉（23m）、翠柏球等5.园冠型常绿乔木-如油松、白皮松等6.球类常绿灌木如大叶黄杨球、金叶女贞球、红叶小檗球、凤尾兰等7.修剪色带-如修剪大

21、叶黄杨、金叶女贞、红叶小檗等8.小乔木-如紫叶李、玉兰等9.竖形灌木-如玉兰、木槿等10、团型灌木-如榆叶梅、碧桃、紫薇、金银木等11、可密植成片的灌木-如棣棠、迎春、锦带等12、普通花卉型地被-如菊类、福禄考、景天、鼠尾草等13、长叶型地被-如鸢尾、萱草、玉带草、狼尾草、芒类等从地被到小乔木层的自然式配植，叶形地被与修剪绿球交叉种植。1.园冠阔叶大乔木2.高冠阔叶大乔木3.高塔形常绿乔木4.低矮塔形常绿乔木5.园冠型常绿乔木6.球类常绿灌木7.修剪色带8.小乔木9.竖形灌木10、团型灌木11、可密植成片的灌木12、普通花卉型地被13、长叶型地被810101041313131312121266

22、61.园冠阔叶大乔木2.高冠阔叶大乔木3.高塔形常绿乔木4.低矮塔形常绿乔木5.园冠型常绿乔木6.球类常绿灌木7.修剪色带8.小乔木9.竖形灌木10、团型灌木11、可密植成片的灌木12、普通花卉型地被13、长叶型地被不同形态灌木组合的样式-高圆相配，形成差异，较大量的整形绿球与少量点缀地被花卉穿插组合的例子。144910106666661212121.园冠阔叶大乔木2.高冠阔叶大乔木3.高塔形常绿乔木4.低矮塔形常绿乔木5.园冠型常绿乔木6.球类常绿灌木7.修剪色带8.小乔木9.竖形灌木10、团型灌木11、可密植成片的灌木12、普通花卉型地被13、长叶型地被6疏密搭配的层次配植，局部（左侧）留

23、出草坪，与组团植群形成开阖对比。66446612121311911.园冠阔叶大乔木2.高冠阔叶大乔木3.高塔形常绿乔木4.低矮塔形常绿乔木5.园冠型常绿乔木6.球类常绿灌木7.修剪色带8.小乔木9.竖形灌木10、团型灌木11、可密植成片的灌木12、普通花卉型地被13、长叶型地被典型的由低到高，层次分明的组合种植，地被层线性排布，围绕在绿球外侧形成组团边界，地被层植物之间间或跳动，形成色彩、形态的丰富变化。1313131212126666610108134案例分析案例分析任务书解读CONTENTS组织概述组织结构概述组织变革第一节 组织概述一、组织的含义一、组织的含义作为动词，组织就是指某项管理

24、活动过程，即管理中的组织职能，是指在特定环境中为了有效实现共同目标和任务。确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。其主要内容包括以下三个方面：第一，组织结构的设计。第二，适度分权和正确授权。第三，人力资源管理。作为名词，组织是指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体，如工厂、机关、学校、医院、各级政府部门、各个层次的经济实体、各个党派和政治团体都是组织。其主要内其主要内容包括以下三个方面：容包括以下三个方面：第一，组织必须有目标。第二，组织必须有分工与协作。第三，组织要有不同层次的权力与责任。在现代管理科学中，“组织”既有名词的含义，也有动词的含义。组织是特定的群体为了共

25、同的目标，按照特定原则，通过组织设计使得相关资源有机组合，并以特定结构运行的合体。第一节 组织概述（一）传统的组织概念（一）传统的组织概念为了达到某一特定目标，各成员分工合作，并通过各种责任制度，去协调一群人的行动。该定义包含如下内容：（1）组织有一个共同的目标。（2）组织有不同层次的分工，有明确的责任制度。（3）组织功能是协调人们为了达到共同目标而进行的活动，包含各层次内部和各层次之间的协调。（二）现代的组织概念（二）现代的组织概念组织是指开放的社会技术系统。该定义包含如下内容：（1）组织是一个开放的系统，它不断地与外部环境进行材料、能源和信息交流。组织为了适应环境，本身在不断地改革和发展。

26、（2）组织是一个社会技术系统，既包括结构和技术方面，也包括心理、社会、管理方面。（3）组织是一个完整的系统，由许多子系统组成，并与外部环境相互作用。组织调整各子系统及其与环境的系统。系统理论把组织分为封闭系统和开放系统两种。封闭系统是指摒弃社会环境因素对组织的影响。开放系统把组织当做一个生物或社会有机体，它与社会环境相互作用，从而保持组织的功能与社会环境间的动态平衡。第一节 组织概述二、组织的分类二、组织的分类（一）按组织规模分类小型的组织、中型的组织、大型的组织。（二）按组织的社会职能分类（二）按组织的社会职能分类可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织。（三）按组织内部是否有正式分工关系分

27、类（三）按组织内部是否有正式分工关系分类正式组织的特征：经过规划，而费自发形成的。有明确的组织目标。组织成员之间有一定的上下级关系，各自承担一定的角色任务。建立权威，组织赋予领导以正式的权力，下级须服从上级，以便贯彻命令。制定各种规章制度约束个人行动，强调组织行动的统一。非正式组织是人们在共同的工作或活动过程中，以共同的思想感情、共同的利益、共同的需求而自发形成的团体。第一节 组织概述（四）按运用权力和权威的程度分类（四）按运用权力和权威的程度分类功利性组织、规范性组织、强制性组织、混合性组织。（五）按社会功能分类（五）按社会功能分类以经济生产为导向的组织。以政治为导向的组织。整合组织。模型维

28、持组织。三、组织的功用三、组织的功用合理有效的组织对于做好管理、实现组织目标、满足员工的需要具有十分重要的意义。组织的功用包括：（一）组织有汇聚和放大力量的作用。（二）高效的组织能提高效率。（三）组织能满足人们的某种需求。第一节 组织概述（一）传统的组织概念（一）传统的组织概念 为了达到某一特定目标，各成员分工合作，并通过各种责任制度，去协调一群人的行动。该定义包含如下内容：（1）组织有一个共同的目标。（2）组织有不同层次的分工，有明确的责任制度。（3）组织功能是协调人们为了达到共同目标而进行的活动，包含各层次内部和各层次之间的协调。第一节 组织概述（二）现代的组织概念二）现代的组织概念组织是

29、指开放的社会技术系统。该定义包含如下内容：（1）组织是一个开放的系统，它不断地与外部环境进行材料、能源和信息交流。组织为了适应环境，本身在不断地改革和发展。（2）组织是一个社会技术系统，既包括结构和技术方面，也包括心理、社会、管理方面。（3）组织是一个完整的系统，由许多子系统组成，并与外部环境相互作用。组织调整各子系统及其与环境的系统。 系统理论把组织分为封闭系统和开放系统两种。封闭系统是指摒弃社会环境因素对组织的影响。开放系统把组织当做一个生物或社会有机体，它与社会环境相互作用，从而保持组织的功能与社会环境间的动态平衡。考点解析1、现代的组织概念：、现代的组织概念：组织是指开放的社会技术系统

30、。组织是个开放的系统、社会技术系统、完整的系统多选多选2、组织的功用。、组织的功用。简答简答 (1)组织有汇聚和放大力量的作用。 (2)高效的组织能提高效率。 (3)组织能满足人们的某种需求。3、组织理论的发展大体经历了三个阶段、组织理论的发展大体经历了三个阶段：古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论。单选单选第二节 组织结构概述一、组织结构分析一、组织结构分析（一）构成组织结构的三要素（一）构成组织结构的三要素1、复杂化复杂化代表组织内部分工粗细的程度，包含三种分化程度：水平分化、垂直分化和空间分化。2、正式化3、集权化（二）组织结构的设计原则（二）组织结构的设计原则1、组织结构设计的古典

31、原则、组织结构设计的古典原则（1）分工原则（2）统一指挥原则（3）控制幅度原则（4）部门化第二节 组织结构概述2、组织结构设计的现代原则、组织结构设计的现代原则（1）开放性原则（2）动态性原则（3）制约性原则（三）组织结构类型（三）组织结构类型1、直线制、直线制直线制是一种最早也是简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令。各级主管负责人对所属单位一切问题负责。直线制的优点是：结构比较简单，职责分明，命令统一。缺点是：要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。第二节 组织结构概述2、职能制。、职能制。职能制的优点是：能适应现代的工业企

32、业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。缺点是：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导；不利于建立和健全各级行政在上级行政领导和职能机构的指导与命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛、生产管理秩序混乱，3、直线一职能制、直线一职能制 目前，绝大多数企业采用直线一职能制。直线一职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层

33、领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低下。第二节 组织结构概述4、事业部制、事业部制它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。（1）产品事业部（又称产品部门化）产品部门化的优点：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，有利于总经理评价部门的业绩；在同一产品部门内比较容易协调有关的职能活动，比完全采用职能部门管理更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化需求，产品部门化的缺点需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部各职能部门，

34、如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，导致总部的一些服务不能获得充分利用。第二节 组织结构概述（2）区域事业部（又称区域部门化）区域部门化的优点：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才型的管理人员大有好处。区域部门化的缺点：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上

35、的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；由于总部与各区域天各一方，难以维持集中的经济服务工作。第二节 组织结构概述总体来说，事业部必须具有三个基本要素，即相对独立的市场、相对独立的利相对独立的市场、相对独立的利益和相对独立的自主权益和相对独立的自主权。 事业部制的优点是：公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能调动经营管理者的积极性，更有利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较、有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调；事业部经理从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。 事业部制的缺点：公司与事

36、业部职能机构重叠，造成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往被经济关系所替代。第二节 组织结构概述5、模拟模拟分权制。分权制。6、矩阵制、矩阵制矩阵制的优点优点：机动、灵活，可随项目的开始与结束进行组织或解散；由于是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，因此在新的工作小组里，小组成员易于沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关、解决问题献计献策；加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线一职能制组织结构中各部门相互脱节的现象。矩阵制的缺点缺点：项目负责人的责任大于权力，因为参与项

37、目的人员来自不同部门，隶属关系扔在原部门，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们的管理较为困难，缺乏足够的激励手断与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵制的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个部门，当任务完成以后，仍要回原部门，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。矩阵结构适用于一些重大攻关项目，可用于涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。第二节 组织结构概述组织扁平化组织扁平化的目的是提高生产力，让每个员工有更多的机会直接面对问题、解决问题，而不是把问题在不同部门或层级中推来推去。扁平化组织给予员工更大的空间，并不表示领导者的工作和责任减少，而是对领导者提出了新的任务：（

38、1）快速准确地处理信息。（2）在保持组织弹性的同时，让所有的人更有效率地工作。（3）领导者必须关心员工的职业发展规划，只有帮助员工实现自我，才能提高员工的忠诚度与稳定性。（4）在企业组织结构扁平化过程中，裁员是不可避免的。留下来的员工就成为关键，应设法消除裁员给员工心理上带来的恐怖，否则，士气和生产率将显著降低。学习型组织的倡导者们提出，在竞争日益激烈的环境中，一个组织要采取的重要策略就是学习，对新的变化不断接受、消化、创新，从而掌握这种变化，最终使组织在复杂多变的环境中生存和发展。第二节 组织结构概述二、机械性与有机性组织二、机械性与有机性组织（一）机械结构（二）有机式结构有机式结构组织有以

39、下几个的特点：有机式结构组织有以下几个的特点：（1）组织在一种动荡的环境中经营，必须经受住不断的变化和调整，从管理结构到管理方法都是柔性的。（2）组织规模日益扩大和复杂化，组织需要采取主动适应策略进行动态调节，以寻求新的平衡状态。（3）专业技术人员的数量增多，职工队伍素质不断提高，他们对组织的影响不断扩大。（4）管理工作将重点放在说服上，而不是强迫职工参与组织的职能工作。考点解析1、构成组织结构的三要素包括、构成组织结构的三要素包括复杂化复杂化、正式化正式化和和集权化集权化。单选单选2、组织结构的设计原则。、组织结构的设计原则。多选、简答多选、简答 (1)组织结构设计的古典原则古典原则。其包括

40、分工原则、统一指挥原则、控制幅度原则、部门化。 (2)组织结构设计的现代原则现代原则。其包括开放性原则、动态性原则和制约性原则。3、企业组织结构形式大致有六种、企业组织结构形式大致有六种，它们分别是直线结构、职能结构、直线一职能结构、事业部结构、分权结构和矩阵结构。多选多选4、矩阵组织结构：在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按、矩阵组织结构：在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。产品（项目）划分的横向领导关系的结构。名词解释名词解释矩阵制的优点：矩阵制的优点：简答简答 (1)机动、灵活，可随项目的开始与结束进行组织或解散。 (

41、2)由于是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，因此在新的工作小组里，小组成员易于沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关、解决问题献计献策。 (3)加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线一职能制组织结构中各部门相互脱节的现象。考点解析矩阵制的缺点：矩阵制的缺点： (1)项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员来自不同部门，隶属关系仍在原部门，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们的管理较为困难，缺乏足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵制的先天缺陷。 (2)由于项目组成人员来自各个部门，当任务结束后，仍要回原部门，易产

42、生临时观念，对工作有一定影响。5、机械式结构以严密的、机械式结构以严密的金字塔型金字塔型组织形式为代表，组织形式为代表，它具有高度复杂化高度复杂化、正式化正式化与与集权化集权化的特点。多选多选6、有机式结构组织的、有机式结构组织的特点特点。 简答 (1)组织在一种动荡的环境中经营，必须经受住不断的变化和调整，从管理结构到管理方法都是柔性的。 (2)组织规模日益扩大和复杂化，组织需要采取主动适应策略进行动态调节，以寻求新的平衡状态。 (3)专业技术人员的数量增多，职工队伍素质不断提高，他们对组织的影响不断扩大。 (4)管理工作将重点放在说服上，而不是强迫职工参与组织的职能工作。第三节 组织变革组

43、织变革的组织变革的定义定义：组织主动地、自觉地因条件变化而做出的反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动进行修正、改变和创新的过程。一、组织变革的原因一、组织变革的原因（一）组织外部环境的变化（一）组织外部环境的变化（1）国家宏观调控手段的改变。（2）科学技术的进步。（3）竞争观念的改变。（4）资源的变化。（二）组织内部条件的变化（二）组织内部条件的变化1、管理人员的更替与管理水平的提高2、管理技术条件的变化3、组织成员的期望与变革第三节 组织变革华尔顿认为成员的期望与组织的实际情况之间存在的六点差异：华尔顿认为成员的期望与组织的实际情况之间存在的六点差异：

44、（1）成员希望得到富有挑战性并能促进个人成长的工作，但组织仍然倾向于工作简化及专业化，因而限制了成员的成长与发展。（2）成员逐渐倾向于能够相互影响的管理模式，他们希望得到公平、平等的对待，但组织仍然以等级层次、地位差别和指挥链为其特性。（3）成员对组织的承诺，逐渐表现为工作本身所能产生的内在利益、尊严和对组织产生的责任，而组织扔在强调物质报酬、成员的安全，忽略了成员的其他需要。（4）成员希望从组织的职位中获得的是当前即刻的满足，使组织所设计的职能位阶层及职位升迁系统仍然是假设成员如同从前一样，期望获得事后的满足，（5）成员更加关注组织生活的感情面，比如个人的自尊、人际间的坦诚与温情的表现，然而

45、组织扔强调理性。（6）成员正逐渐失去竞争的动力，但管理人员却仍然以成员过去所习惯的高度竞争的方法来设计职位、组织工作及制定报酬制度等。第三节 组织变革雪恩在组织心理学一书中提出了雪恩在组织心理学一书中提出了“适应循环适应循环”的方式。的方式。 一个良好的组织必须具备以下条件才能适应环境的变化：一是具有良好的意见沟通系统，信息的传递要可靠、准确和及时，尽可能采用双向沟通方式；二是组织内部要有足够的灵活性与创造性；三是实行参与制，使组织目标受到每个成员的信赖与支持，得到每个成员的承诺；四是在组织内使每个成员都觉得自己是受支持的，而无压力及威胁之感，这种气氛的基础是良好的人际关系；五是在实现组织目标

46、的同时，使每个成员都有个人需要获得满足的机会。 第三节 组织变革二、组织变革的变量二、组织变革的变量（一）结构变革（二）技术变革（三）人员变革（四）任务变革三、组织变革与员工心理三、组织变革与员工心理（一）组织变革方式（一）组织变革方式组织变革方式不同，有三种：1、组织导向型变革2、人员导向型变革常用的变革方法主要有以下两种：调查反馈敏感性训练系统导向型变革第三节 组织变革（二）组织变革过程的观点二）组织变革过程的观点1、“风平浪静”观该观点认为组织变革有三个步骤：解冻、变革、再冻结。2、“急流险滩”观（三）组织变革的阻力（三）组织变革的阻力具体来说，以下因素可能成为变革的阻力。1，对未来不确

47、定性的焦虑2、习惯3、担心变革会影响自己的收入和地位第三节 组织变革（四）克服组织变革阻力的策略（四）克服组织变革阻力的策略1、营造强烈的归属感要加强沟通要鼓励积极参与相互尊重2、谈判3、操纵和收买4、强制（五）组织变革中最突出的心理问题是压力1、什么是压力压力是在动态的环境中，个人面对与其愿望实现密切相关的机遇、规定或要求的不确定性时造成的一种心理负担。压力有正面作用，也是负面作用。2、压力的症状：生理、行为、情绪和认知方面的反应。3、减少压力的管理对策考点解析1、组织变革的原因可以归纳为两个方面：、组织变革的原因可以归纳为两个方面：组织外部环境的变化和组织内部条件的变化。单选、多选单选、多

48、选在外部环境的变化中，以下几个方面的变化会导致组织变革：在外部环境的变化中，以下几个方面的变化会导致组织变革： (1)国家宏观调控手段的改变。 (2)科学技术的进步。 (3)竞争观念的改变。 (4)资源的变化。 组织内部条件的变化包括：组织内部条件的变化包括： (1)管理人员的更替与管理水平的提高。 (2)管理技术条件的变化。 (3)组织成员的期望与变革。2、美国管理学者李维特、美国管理学者李维特(Leavitt)认为，认为，组织是一个多变的系统，在此系统中，至少包含着四个重要的变量，即结构结构、技术技术、人员人员和和任务任务。多选多选3、在组织管理百科全书中，、在组织管理百科全书中，哈佛大学

49、的学者研究了各种变革方式后认为，虽然各种变革方式不同，但事实上可以归纳为组织导向型变革组织导向型变革、人员导向型变革人员导向型变革、系统导向型变革系统导向型变革三种。多选4、具体来说，以下因素可能成为变革的阻力：、具体来说，以下因素可能成为变革的阻力：单选、多选单选、多选(1)对未来不确定性的焦虑对未来不确定性的焦虑。 (2)习惯习惯。 (3)担心变革会影响自己的收入和地位担心变革会影响自己的收入和地位。考点解析5、克服组织变革阻力的策略包括、克服组织变革阻力的策略包括营造强烈的归属感营造强烈的归属感、谈判谈判、操纵和收买操纵和收买、强制强制。单选、多选单选、多选6、组织变革中最突出的心理问题

50、是、组织变革中最突出的心理问题是压力压力。单选单选 7、减少压力的管理对策。、减少压力的管理对策。论述、案例分析论述、案例分析首先，首先，要转变观念，要站在组织层面上来理解员工的心理和个人问题，要充分认识到这些问题对企业的影响，把员工的心理和个人问题当成是企业本身的问题，看成是企业管理的必要组成部分。其次，其次，应该看到心理学和心理学专家在解决员工压力和心理问题方面所起的重要作用。企业应对员工压力和心理问题，有两个方面的工作可以做：一个是心理培训，比如压力和时间管理、工作与生活平衡、自信心与积极情绪、咨询式的管理者、交互作用分析等。另一个就是员工帮助计划(Employee Assistant