500强绩效专家手把手教你《卓越绩效管理模式构建课件.ppt

1、主讲：主讲：500强的绩效倍增体系构建专家张老师强的绩效倍增体系构建专家张老师卓越绩效管理卓越绩效管理模式构建模式构建2阅读阅读 10% 10%看老师示范看老师示范 20% 20%听听 30% 30%看与听看与听 50% 50%与人讨论与人讨论 70% 70%尝试去做尝试去做 80% 80%教导别人教导别人 95% 95%3第一个人第一个人 分享分享 第一个人将他所第一个人将他所学到的知识学到的知识与第二个人分享。与第二个人分享。第二个人第二个人第三个人第三个人 分享分享 附加值附加值 第二个人将他所第二个人将他所学到的新知识：学到的新知识：“掌握，扩展，应用掌握，扩展，应用”的流程教给的流程

2、教给第三个人。第三个人。第三个人学到第三个人学到具附加价值的具附加价值的知识。知识。 “行动学习法行动学习法”是由英国重量级管理大师，是由英国重量级管理大师，全球第一位全球第一位“艺术管理艺术管理”大师大师雷格雷格瑞文斯瑞文斯（Reg Revans，19072003，在，在1940年提出年提出的，它的核心思想在于的，它的核心思想在于“寄教于行寄教于行”。德鲁克：今天在教室里学到的东西明天就应德鲁克：今天在教室里学到的东西明天就应该应用你的企业中去该应用你的企业中去“GE前董事长前董事长CEO杰克杰克.韦尔奇韦尔奇就将就将“行动学习法行动学习法”引入公司，获得了巨大成功引入公司，获得了巨大成功教

3、室公约教室公约1.准时出席； 2.全程参与，中途不离席3.教室内请勿吸烟； 4.请关手机静音或关机增强学习效果的方法增强学习效果的方法1.100%参与； 2.勇于分享与表达； 3.注重伙伴关系 4.写笔记与行动承诺； 5.做动全神贯注第一单元：全面认识绩效管理第一单元：全面认识绩效管理第二单元：目标设定与管理第二单元：目标设定与管理第三单元：绩效考核表的设计第三单元：绩效考核表的设计第四单元：绩效考核过程控制第四单元：绩效考核过程控制第五单元：绩效考核制度设计第五单元：绩效考核制度设计第六单元：绩效面谈第六单元：绩效面谈是最好的管理手段！是最好的管理手段！这个车队我怎这个车队我怎么管？么管？1

4、200元元/月月驾驶员的产出（驾驶员的产出（KPI）：）：案例案例绩效考核绩效考核= =绩效管理绩效管理绩效管理就是打打分、填填表绩效管理就是扣钱的工具绩效管理就是打打分、填填表绩效管理就是扣钱的工具绩效管理就是关注员工的过去绩效绩效管理就是关注员工的过去绩效绩效管理是人力资源部的事情绩效管理是人力资源部的事情绩效管理就是分清责任绩效管理就是分清责任绩效管理能解决企业的所有问题绩效管理能解决企业的所有问题您的企业“三笑”了吗？指标指标项目项目工作工作效率效率产品产品质量质量工作工作态度态度工作工作技能技能团结团结协助协助服务服务状态状态耗材耗材使用使用遵章遵章守纪守纪环境环境卫生卫生考勤考勤状

5、况状况权重权重19%19%17%17%14%14%13%13%10%10%8%8%7%7%5%5%4%4%3%3%分值分值1919分分1717分分1414分分1313分分1010分分8 8分分7 7分分5 5分分4 4分分3 3分分点评点评绩效分数不是绩效分数不是 出来的，出来的，而是而是 出来的！出来的！前前中中后后执行执行1.1.PLAN(PLAN(计划计划) )目标计划与方法计划目标计划与方法计划2.2.DODO（执行）教育训练与工作执行（执行）教育训练与工作执行3.3.CHECKCHECK（检查）过程控制与结果考核（检查）过程控制与结果考核4.4.ACTIONACTION（改善）改善与

6、标准化（改善）改善与标准化A A与与B B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A A在业务经理在业务经理C C底下工作。有一天，底下工作。有一天，A A与与B B这样交谈：这样交谈：A A：“我想我跟我想我跟C C之间有问题了。之间有问题了。”B B：“我不懂你的意思。我不懂你的意思。”A A：“我想我想C C可能不满意我的工作。可能不满意我的工作。”B B：“你怎么会这样想呢？你怎么会这样想呢？”A A：“我只是有这种感觉罢了我只是有这种感觉罢了”B B：“他有没有和你提起过他不满意你？他有没有和你提起过他不满意你？”A A：“没有，从我九个月前跟着他做事

7、，他从来没告诉过我对我绩效的看法。没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。”B B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？” A A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。”B B：“你现在都做些什么事呢？你现在都做些什么事呢？”A A：“我做的是我认为最重要的事。我做的是我认为最重要的事。”B B：“结果呢？结果呢？”A A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。”B B：“我倒有个建议。我倒

8、有个建议。”A A：“什么建议？什么建议？” B B：“立刻去见立刻去见C C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。没做的又是什么，看看他是否同意你。”A A：“可是我办不到。可是我办不到。”B B：“为什么办不到呢？为什么办不到呢？” A A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬。物交际应酬。”B B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事

9、而不是你认为重要的事。那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。” 案例研讨案例研讨大约三个月之后，大约三个月之后，B B听说听说A A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会，因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会，B B与与C C有一次见面，他们这样交谈：有一次见面，他们这样交谈：B B：“C C，我能跟你谈几分钟吗？，我能跟你谈几分钟吗？”C C：“当然好，请坐。当然好，请坐。”B B：“我知道，几个礼拜前您把我知道，几个礼拜前您把A A开除了。开除了。”C C：“不错，确有这么回事。不错，确有这么回事。”B B：“您能不能告诉我原因呢？您能不能告诉我原因呢？”C C：“

10、没问题，他就是不想做他份内的事罢了。没问题，他就是不想做他份内的事罢了。”B B：“可不可以说得具体些？可不可以说得具体些？”C C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。”B B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？”C C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事罢。罢。”B B随即把几个月前和随即把几个月前和A A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。嗯！这就是人生。如果

11、他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”小组研讨：小组研讨：1 1） A A与与C C分别要承担多少责任（共分别要承担多少责任（共100100）？）？2）A是属于人是属于人“财财”、人、人“才才”、人、人“材材”、人、人“裁裁”的哪一类？的哪一类？3 3） A A的问题在哪里？的问题在哪里？ C C的问题在哪里？的问题在哪里？绩效绩效管理管理绩效绩效（ ） 通过绩效标准设定、在职辅导、绩效评估、通过绩效标准设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营

12、目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来的发展。及指引员工未来的发展。KCIKCIKPIKPI绩效考核绩效考核的主要内的主要内容容关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI） （按评分标准打分）（按评分标准打分）关键关键能力素质能力素质指标指标（KCIKCI）采用采用360度测评度测评上级打分权重占上级打分权重占50%同级打分权重占同级打分权重占20%直接下级打分权重占直接下级打分权重占30%GSGS过程性过程性/ /阶段性工作目标（阶段性工作目标（GSGS） （按评分标准打分）（按评分标准打分） 通俗地说，通俗地说，KPI （KPI- K

13、ey Performance Indication）就是就是衡量职责衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。KPIKPI维度维度举例举例数量数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量时间时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率交货及时率、资金周转天数、库存周转率质量质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率产品合格率、顾客满意度、设备完好率成本成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率 GSGS是是Go

14、alsGoals或或Goal settingGoal setting的简称的简称 GSGS的中文是指的中文是指工作目标工作目标 GSGS的定义的定义: :指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，常工作，是对工作职责范围内的，是对工作职责范围内的一些相对一些相对.长期性长期性过程性过程性辅助性辅助性难以量化难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。的关键工作任务完成情况的考核方法。第一单元：全面认识绩效管理第一单元：全面认识绩效管理第二单元：目标设定与管理第二单元：目标设定与管理第三单元：绩效考核表的设计第三单元：绩效考核表的设计第四单元：绩效

15、考核过程控制第四单元：绩效考核过程控制第五单元：绩效考核制度设计第五单元：绩效考核制度设计第六单元：绩效面谈第六单元：绩效面谈1 1、“目标管理目标管理”的概念是管理大师德鲁克的概念是管理大师德鲁克19541954年在著名年在著名管理管理的实践的实践中最先提出的中最先提出的2 2、其后他又提出、其后他又提出“目标管理和自我控制目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，的主张，德鲁克认为，3 3、所以、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标企业的使命和任务，必须转化为目标”，4 4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组

16、织目标后，者确定了组织目标后，转变成各个，转变成各个部门以及各个人的分目标部门以及各个人的分目标5 5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩 提高客户满意度提高客户满意度客户满意度从客户满意度从80分提高到分提高到90分分速度为速度为100件件/天天月生产低于月生产低于100件件/天不得超过天不得超过2天天目标形式目标形式公司公司部门部门部门部门部门部门员工员工员工员工员工员工第一单元：全面认识绩效管理第一单元：全面认识绩效管理第二单元：目标设定与管理第二单元：目标设定与管理第三单元：绩效考核表的设计第三单元：绩效考核表的设

17、计第四单元：绩效考核过程控制第四单元：绩效考核过程控制第五单元：绩效考核制度设计第五单元：绩效考核制度设计第六单元：绩效面谈第六单元：绩效面谈单位单位部门：部门：岗位：岗位：评估人：评估人：被评估人：被评估人：考核周期：考核周期：考核项目考核项目序号序号指标名称指标名称权重权重目标值目标值挑战目标值挑战目标值评分标准评分标准实际绩效实际绩效得分得分KPI(权重权重=70%）1招聘预算执行的差异招聘预算执行的差异15%3%1%达到必保目标为达到必保目标为90分，分，达到挑战目标达到挑战目标100分，分，必保目标与挑战目标间必保目标与挑战目标间线性加分；超出挑战目线性加分；超出挑战目标加倍加分，最

18、高封标加倍加分，最高封顶顶110分；低于必保目分；低于必保目标加倍扣分，低于必保标加倍扣分，低于必保目标的目标的60%本项不得分本项不得分2招聘渠道个招聘渠道个5%6个个8个个3招聘培训计划达成招聘培训计划达成5%98%100%4招聘培训满意招聘培训满意5%80%90%5招聘及时招聘及时20%98%100%6试用转正试用转正15%98%100%7人均招聘成人均招聘成5%100元元80元元GS （权重（权重=30%）序号序号工作目标工作目标权重权重自评分自评分得分得分1在在1月月10日前完成招聘制度日前完成招聘制度及流程的撰写工作，及流程的撰写工作，1月月12日前正式颁布，确保招聘日前正式颁布，

19、确保招聘工作顺畅开展工作顺畅开展25%招聘流程制度撰写工作每推迟一天，扣招聘流程制度撰写工作每推迟一天，扣1分，扣完为分，扣完为止；招聘流程制度超过止；招聘流程制度超过2次未获得批准扣次未获得批准扣5分；招聘分；招聘流程制度颁布每推迟一天，扣流程制度颁布每推迟一天，扣1分，扣完为止。分，扣完为止。2每月每月20日前完成次月招聘日前完成次月招聘计划的制定，并及时知会计划的制定，并及时知会相关用人单位一并做好招相关用人单位一并做好招聘计划聘计划5%招聘计划制定工作每推迟一天，扣招聘计划制定工作每推迟一天，扣1分，扣完为止；分，扣完为止；知会相关用人单位每缺少一个部门，扣知会相关用人单位每缺少一个部

20、门，扣1分，扣完为分，扣完为止。止。调整说明：调整说明：绩效得分：绩效得分：评估人意见评估人意见同意：同意： 不同意：不同意： 评估人签字：评估人签字： 年年 月月 日日被评估人意见被评估人意见同意：同意： 不同意：不同意： 评估人签字：评估人签字： 年年 月月 日日示例54321上级重视度上级重视度主管平日非主管平日非常重视此项常重视此项目，常提起目，常提起常提及此工作常提及此工作偶尔会要求偶尔会要求相当少要求相当少要求从未提起此项从未提起此项作业作业是否表现业绩是否表现业绩认为此工作认为此工作做好，可完做好，可完全表现本单全表现本单位之绩效位之绩效可适度表现本可适度表现本单位绩效单位绩效普

21、通普通有一点点的表有一点点的表现现完全不担心完全不担心本身担心度本身担心度此作业及评此作业及评价项目自己价项目自己相当担心做相当担心做不好不好会担心做不会担心做不好好普通普通偶尔才想起偶尔才想起此事，不大此事，不大担心担心完全不担心完全不担心发生频率发生频率频度很高，频度很高，每日发生每日发生每月发生每月发生1-3次次每月发生一每月发生一两次两次一年有数次一年有数次一年才一两一年才一两次次KPI 项目权数之计算：某KPI项目之权数=（某KPI项目重要度点数/所有KPI项目重要度点数之和）*100%指标类型指标类型指标示例指标示例需明确及收集的数据需明确及收集的数据KPI招聘及时率招聘及时率录用

22、员工数、应招聘员工数录用员工数、应招聘员工数人均招聘成本人均招聘成本招聘成本、录用员工数招聘成本、录用员工数GS人力资源规划提交人力资源规划提交的及时性的及时性人力资源规划提交的时间标人力资源规划提交的时间标准、人力资源规划提交的实准、人力资源规划提交的实际时间际时间GS指标设计GS来源一来源一: 为了完成KPI所要采取的重要策略之行动计划GS来源二来源二:项目任务：对部门有重大意义的或。在什么条件下谁在什么时间内完成什么工作达到什么标准成本被考核人时间考核内容数量/质量阶阶段段工工作作维度维度衡量标准（评分标准）衡量标准（评分标准）人人力力资资源源规规划划报报告告制制定定1数量数量30分分1

23、份完整规划报告（含份完整规划报告（含10张附表）张附表），不完整本项不得分，不完整本项不得分2时间时间30分分1月月15日提交讨论稿，日提交讨论稿，1月月30日通过日通过，每提前，每提前1天加天加1分，每延后分，每延后1天扣天扣2分分3质量质量30分分数据、分析、规划差错的扣数据、分析、规划差错的扣2分分/处处，由人力资源委员会评定，由人力资源委员会评定4成本成本10分分外调等费用支出不超过外调等费用支出不超过1000元，每元，每减少减少100元加元加1分，每增加分，每增加100元扣元扣2分分KPI策略策略计划计划人员招聘到位及人员招聘到位及时率时率目标策略计划招聘主管考核表（招聘主管考核表（

24、KPI导向）导向）招聘主管考核表（招聘主管考核表（GS导向）导向）KPIKPI必保必保目标目标挑战挑战目标目标评分评分标准标准招聘招聘及时及时率率85%85%95%95%试用试用期转期转正率正率80%80%90%90%人均人均招聘招聘费用费用300300元元/ /人人200200元元/ /人人考核项目考核项目评分标评分标准准1 1、在、在6 6月月3030日前内完成日前内完成3 3个招聘渠道的开发，并确个招聘渠道的开发，并确保渠道的有效性保渠道的有效性2 2、6 6月月2020日建立外部人才日建立外部人才库管理模式库管理模式3 3、6 6月月2020日前选购人才测日前选购人才测评软件，评软件，

25、3030日前完成使用日前完成使用方法培训方法培训KCI指标设计分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力第一级第一级第二级第二级第三级第三级第四级第四级 发现根本联系：迅发现根本联系：迅速意识到现状与过去速意识到现状与过去形势间的相似之处。形势间的相似之处。找出直接的因果关系，找出直接的因果关系，得出可能的解决方案得出可能的解决方案能作出简单的分析判能作出简单的分析判断断 发现多元联系：透发现多元联系：透过问题的表面现象，过问题的表面现象，发现问题的根源和发发现问题的根源和发展趋势展趋势 分析问题

26、各部分间分析问题各部分间的联系，拟定可能的的联系，拟定可能的解决方案解决方案 对于由多个因素决对于由多个因素决定的问题能提出正确定的问题能提出正确的解决方案的解决方案 多维度分析问题：多维度分析问题：分析产生问题的多方分析产生问题的多方面原因。必要时搜集面原因。必要时搜集一定时期的信息，综一定时期的信息，综合分析合分析 分析不明确的问题：分析不明确的问题：分析复杂的涉及多方分析复杂的涉及多方面关系的问题。必要面关系的问题。必要时采取特殊途径搜集时采取特殊途径搜集必要信息息，采取适必要信息息，采取适当的培训，或惩罚以当的培训，或惩罚以解决问题解决问题 将多样的信息数据将多样的信息数据综合在一起以

27、便有一综合在一起以便有一个解决问题的框架个解决问题的框架示例经验增减法经验增减法间歇增减法间歇增减法正反比例法正反比例法难易折线法难易折线法扣分制法扣分制法 第一单元：全面认识绩效管理第一单元：全面认识绩效管理第二单元：目标设定与管理第二单元：目标设定与管理第三单元：绩效考核表的设计第三单元：绩效考核表的设计第四单元：绩效考核过程控制第四单元：绩效考核过程控制第五单元：绩效考核制度设计第五单元：绩效考核制度设计第六单元：绩效面谈第六单元：绩效面谈绩绩效效计计划划1、与下属设定目标（KPI）2、分析完成KPI策略3、制定实施策略的具体行动计划1.1.列出尽可能多的完成绩效目标的策略；列出尽可能多

28、的完成绩效目标的策略；2.2.对后选择略进行可行性分析；对后选择略进行可行性分析；3.3.选择出最佳的策略。选择出最佳的策略。 （一般为关键策略）（一般为关键策略）考虑因素：资源支持考虑因素：资源支持：（1 1）财务预算；）财务预算；（2 2）人力资源规划）人力资源规划越是高层的指标需要的支持越大，越是基层的指标，需越是高层的指标需要的支持越大，越是基层的指标，需要的支持越小。要的支持越小。计划，就是合适的人在合适的时间、合适的地点，计划，就是合适的人在合适的时间、合适的地点，用合适的方法，做合适的事。用合适的方法，做合适的事。计划看板，把自己的计划写在看板上、贴在墙上，计划看板，把自己的计划

29、写在看板上、贴在墙上，完成一项擦掉一项。完成一项擦掉一项。计划看板序号序号具体工作具体工作完成时间完成时间具体要求具体要求负责人负责人完成情况完成情况1 12 2考核指标考核指标目标值目标值具体策略具体策略工作计划工作计划业务收入业务收入增长额增长额10001000万万/ /月月1 1、提高客户经理活动、提高客户经理活动率率2 2、提高客户经理业务、提高客户经理业务水平水平1 1、要求客户经理每天拜访目标客户、要求客户经理每天拜访目标客户5 5个个2 2、每周一下午进行半天业务培训、每周一下午进行半天业务培训 绩效计划制订完毕，就是绩效实施的过程。绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续的

30、绩效辅导。 特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。标。 绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。 绩效辅导这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要绩效辅导这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。 优秀的经理人能够及时地发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当的方法帮助员工突破绩效障碍，最终达

31、成绩效计划目标。 OffJT Self Development OJT（On the Job Training ）OJT OJT ：职业培训或在职培训，职业培训或在职培训， 经理人对员工的培育、辅导活动经理人对员工的培育、辅导活动OFFJTOFFJT：离开工作场所的集合式培训与教育离开工作场所的集合式培训与教育SELF DEVELOPEMENTSELF DEVELOPEMENT：员工对自己进行的培育活动员工对自己进行的培育活动O OJ JT T口口诀诀与与步步骤骤过程控制自我控制上司检查KPI/GS关键节点绩效计划关键节点KPI/GS关键节点绩效计划关键节点月度烧烤会周例会日清季度经营分析会年

32、中回顾年度目标设定；目标分解；策略研讨；明年度主计划；明年度预算年终总结会年终表彰会第一单元：全面认识绩效管理第一单元：全面认识绩效管理第二单元：目标设定与管理第二单元：目标设定与管理第三单元：绩效考核表的设计第三单元：绩效考核表的设计第四单元：绩效考核过程控制第四单元：绩效考核过程控制第五单元：绩效考核制度设计第五单元：绩效考核制度设计第六单元：绩效面谈第六单元：绩效面谈有欠缺者有欠缺者暂停加薪及晋升机会暂停加薪及晋升机会要求努力工作提高绩效要求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二轮换岗位给予第二次机会次机会优秀者优秀者奖励：加薪及较多的奖金奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效鼓励：争取更大

33、绩效机会：具有晋级的条件机会：具有晋级的条件非常优秀者非常优秀者各种机会和奖励：各种机会和奖励：高额加薪及奖金高额加薪及奖金连续获得则可优先晋级连续获得则可优先晋级其它各种奖励其它各种奖励有问题者有问题者停止一切机会与奖励停止一切机会与奖励在绩效方面严格要求，在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习并要求参加培训和学习进入观察期，考虑下一进入观察期，考虑下一步如何处理步如何处理考虑减薪考虑减薪表现尚可者表现尚可者对加薪和晋级均需慎重对加薪和晋级均需慎重考虑考虑提出绩效要求提出绩效要求培训提高能力培训提高能力/技能，但技能，但不要让他们阻碍部门中有不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展才华的员工发

34、展优秀者优秀者奖励：加薪及较多的奖金奖励：加薪及较多的奖金鼓励：继续提高素质鼓励：继续提高素质机会：具有晋级的条件机会：具有晋级的条件失败者（失败者（10%）立即淘汰立即淘汰有问题者有问题者停止一切机会与奖励停止一切机会与奖励在能力和素质方面严格在能力和素质方面严格要求，并要求增加绩效要求，并要求增加绩效进入观察期，考虑下一进入观察期，考虑下一步如何处理步如何处理考虑减薪考虑减薪有有欠缺者欠缺者暂停晋升机会暂停晋升机会给一年的机会要求其提给一年的机会要求其提高能力和素质高能力和素质要求其参加培训和学习要求其参加培训和学习综合素质（KCI)工作绩效(KPIGS)高中低低 中 高组织绩效系数的确定

35、组织绩效系数的确定个人绩效系数的确定个人绩效系数的确定部门、办事处、单店等单位的绩效分数折算个人绩效个人绩效分数折算分数折算1、期初目标值不准、期初目标值不准 1）部分指标没有历史及行业数据作参考）部分指标没有历史及行业数据作参考 2）各主管管理风格不同）各主管管理风格不同2、评分时不准确、评分时不准确 1）数据收集不准、不到位）数据收集不准、不到位 2）各主管评分宽松不一）各主管评分宽松不一第一单元：全面认识绩效管理第一单元：全面认识绩效管理第二单元：目标设定与管理第二单元：目标设定与管理第三单元：绩效考核表的设计第三单元：绩效考核表的设计第四单元：绩效考核过程控制第四单元：绩效考核过程控制

36、第五单元：绩效考核制度设计第五单元：绩效考核制度设计第六单元：绩效面谈第六单元：绩效面谈 由上下级在绩效考核结束后，在约定的时间，反由上下级在绩效考核结束后，在约定的时间，反馈绩效结果，并将绩效结果进行分析总结，总结成功馈绩效结果，并将绩效结果进行分析总结，总结成功经验，检讨失败教训，作出下阶段的的改善计划，并经验，检讨失败教训，作出下阶段的的改善计划，并鼓励不断完善、不断改进的面谈方式。鼓励不断完善、不断改进的面谈方式。绩效面谈单对单面谈单对多面谈多对多面谈部门绩效沟通会部门月度绩效沟通会公司季度经营分析会面谈开场面谈开场面谈准备面谈准备结果反馈结果反馈绩效改善绩效改善绩效计划绩效计划员工激励员工激励1、多听少说；、多听少说；2、让下属多在意下一阶段的绩效提升，不要、让下属多在意下一阶段的绩效提升，不要在所谓的公平性纠缠不清；在所谓的公平性纠缠不清；3、批评要有技巧。、批评要有技巧。 经理人角色转变经理人角色转变 信信+坚持坚持63Thank You !管理永无止境！管理永无止境！