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1、Quality Systems Basics质量体系基础质量体系基础 November 2006 Revision2006年年11月版月版This presentation was developed by General Motors Corporation Worldwide Purchasing. All rights reserved. No part of this material may be reproduced in any form, or by any method, for any purpose, without written permission of Gener

2、al Motors Worldwide Purchasing.FAST RESPONSE PROCESS快速反应程序快速反应程序q重大质量事件的沟通和管理重大质量事件的沟通和管理q问题解决问题解决q经验教训经验教训针对质量事件的标准化快速反应流程针对质量事件的标准化快速反应流程: :123为为准备准备快速反应会议，每天开班时，质量部快速反应会议，每天开班时，质量部必须必须找出找出过去过去2424小时小时发生的发生的重大重大质量事故，包括：质量事故，包括： 外部问题：外部问题： - 客户关注的问题客户关注的问题(PRRs,客户抱怨，客户电话等客户抱怨，客户电话等) - 分供方关注的问题分供方关注

3、的问题 内部问题：内部问题：- 验证岗位验证岗位*发现的问题发现的问题- 过程分层审核过程分层审核*中发现的问题中发现的问题- 停线问题停线问题- 其他的内部质量问题其他的内部质量问题(码头审核码头审核, 产品遏制行动等产品遏制行动等) 一次下线合格率数据一次下线合格率数据(FTQ，First Time Quality) 快快 速速 反反 应应 快速反应是这样一个系统：快速反应是这样一个系统：- 标准化的标准化的应对重大的内应对重大的内/外部质量问题的外部质量问题的反应流程反应流程 - 通过例会加强交流和加强纪律通过例会加强交流和加强纪律.- 用可视化的方法展现重要问题用可视化的方法展现重要问

4、题快速反应会议快速反应会议：- - 必须必须每天召开，审核由质量部收集的重大质量问题。该会议每天召开，审核由质量部收集的重大质量问题。该会议最少每天一次。有些最少每天一次。有些公司每班一次。公司每班一次。- - 它是生产总结回顾会议，应由生产部负责召开，质量部，工它是生产总结回顾会议，应由生产部负责召开，质量部，工程部，设备维修部等程部，设备维修部等给予支持。给予支持。- - 它是一个沟通会议，不是问题解决会议。该会议可以是它是一个沟通会议，不是问题解决会议。该会议可以是 10-10-2020分钟在生产现场召分钟在生产现场召开的会议。开的会议。在快速反应会议时，管理层在快速反应会议时，管理层必

5、须必须： - - 如果问题还没有负责人，则指定一个负责人。如果问题还没有负责人，则指定一个负责人。 - - 审核恰当的文件。审核恰当的文件。 - - 如果问题没有关闭，指定下次汇报时间。如果问题没有关闭，指定下次汇报时间。负责人必须确保能按时完成所有退出标准所要求的项目，将问题解决。负责人必须确保能按时完成所有退出标准所要求的项目，将问题解决。快快 速速 反反 应应 快快 速速 反反 应应: : 报报 告告 模模 式式每个问题都每个问题都必须必须有一个问题解决报告（有一个问题解决报告（ Practical Problem Solving Report PPSR）或类似）或类似的报告。这个表格会

6、在会议中被回顾，以汇报问题的整体结构状况，并保持既定的会议时间的报告。这个表格会在会议中被回顾，以汇报问题的整体结构状况，并保持既定的会议时间安排不被打乱。安排不被打乱。 希望供应商在早期遏制阶段和针对根本原因采取纠正措施时希望供应商在早期遏制阶段和针对根本原因采取纠正措施时,采用问题解决报告采用问题解决报告PPSR或或类似格式进行汇报和更新。类似格式进行汇报和更新。 在开会之前，问题的负责人在开会之前，问题的负责人必须必须将新发生的问题添加到快速反应跟踪板中（如果是供应商的问将新发生的问题添加到快速反应跟踪板中（如果是供应商的问题，写明其负责人的联系方式）题，写明其负责人的联系方式）. 如果

7、供应商问题将被汇报那么必须在开会之前通知供应商。如果供应商问题将被汇报那么必须在开会之前通知供应商。 快快 速速 反反 应应 负责人汇报负责人汇报必须必须包括问题解决报告包括问题解决报告PPSR中的更新中的更新:- 问题定义，遏制阶段问题定义，遏制阶段-根本原因分析（根本原因分析（5-Why)-短期短期/长期纠正措施长期纠正措施 - 验证和经验证和经验教训验教训负责人负责人必须必须负责保证所有的问题解决和退出项目能按时完成。负责保证所有的问题解决和退出项目能按时完成。 - 更新快速反应跟踪板中相关项目的状态。更新快速反应跟踪板中相关项目的状态。 - 将有关的更新文件及时发给团队成员或关键的联系

8、人。将有关的更新文件及时发给团队成员或关键的联系人。快快 速速 反反 应应 快快 速速 反反 应应 跟跟 踪踪 板板 （例）（例）要评估的要点要评估的要点:责任人责任人退出标准退出标准整体状态整体状态为优化目视管理，将这个表格尽可能大的显示在会议区域为优化目视管理，将这个表格尽可能大的显示在会议区域( 如：如： 4 x 8 可擦写的白板可擦写的白板 )黄色或红色的项目状态，应标黄色或红色的项目状态，应标出目标完成时间出目标完成时间白板两面的结构白板两面的结构:2) 4 x 8 x ” 木板木板. 2) 48” 图表区图表区2) 4 x 8 x ” 有机玻璃有机玻璃未关闭的未关闭的PRR 列表列

9、表 11 x 17 快速反应会议签到表快速反应会议签到表 8 x 11状态图例状态图例 11 x 17 (1 or 2 sided) 快快 速速 反反 应应 跟跟 踪踪 板板 （例）（例）(例例)管理层管理层必须必须通过目视的方式来展示质量状态通过目视的方式来展示质量状态 可使用任何形式的目视方法可使用任何形式的目视方法: 如日历如日历, 图表图表, 等等什么是什么是“问题问题”?所谓所谓问题问题，就是当前状态和客户满意之间的，就是当前状态和客户满意之间的差距差距 问问 题题 解解 决决 成长成长n 问题是持续改善的种子！问题是持续改善的种子！n问题是积极的机会！问题是积极的机会！n 没有任何

10、问题则意味着有些错误已经发生！没有任何问题则意味着有些错误已经发生！问问 题题 解解 决决 定 义: 一个系统化的用来识别、分析和消除现状与现行标准或期望之间的差距，并预防根本原因再次发生的过程。ShotgunShotgunBulls-eyeBulls-eye问问 题题 解解 决决散弹枪散弹枪狙击枪狙击枪问题解决的基本原则 抛开先入为主的想法。 避免对没有数据支持的问题做出反应。 将问题分解。 直接观察问题的发生现象和原因点（Point of Cause)，而不是通过二手信息。 适当延迟根本原因分析直至已彻底弄清楚究竟发生了什么。 标准是什么？与应该发生的情况相比，实际究竟发生了什么？ 建立原

11、因/结果间的关系。 不停地问“为什么？”直到你通过根本原因分析可以预防问题的再次发生时。定义问题定义问题选择团队选择团队识别根本原因识别根本原因 实施长期措施实施长期措施 遏制问题遏制问题验证措施的有效性验证措施的有效性 在整个组织内进行教育和形成制度在整个组织内进行教育和形成制度 总结表扬总结表扬& 正式解散团队正式解散团队8D 问题解决流程图问题解决流程图D1D7D8D6D5D4D2D3(例例)选择团队选择团队 建立跨部门，跨学科的问题解决团队。团队成员应具备有效解决问题建立跨部门，跨学科的问题解决团队。团队成员应具备有效解决问题所需的专业技能和权限。所需的专业技能和权限。 定义问题定义问

12、题 应包括两部分：应包括两部分：1.1.描述描述客户客户到底说了什么？到底说了什么？ 2.2.描述描述工程师工程师或或专家专家对问题的意见？对问题的意见？ 遏制遏制Contain 临时措施（快速解决）以防止问题在客户端发生临时措施（快速解决）以防止问题在客户端发生识别根本原因识别根本原因 列出所有导致问题发生的事情，使用系统性的方法来识别和验证列出所有导致问题发生的事情，使用系统性的方法来识别和验证其中的根本原因其中的根本原因Root cause：实验设计：实验设计DOE, 鱼骨刺图法鱼骨刺图法, Drill Deep Analysis, 7钻石法钻石法 7 Diamonds (包括蓝卡片包括

13、蓝卡片 Blue Card)等等.Grasp the Situation掌握实际现状掌握实际现状实际的问题解决流程 问题描述 描述发生的问题 问题定义问题定义 - 明确定义问题的状态明确定义问题的状态 标准是什么标准是什么 应该怎么样？应该怎么样？ 现状或差距现状或差距 什么发生了？什么发生了？ 时间段时间段 问题发生了多长时间？问题发生了多长时间？流程流程3 3就是原因点就是原因点（Point of Cause)Point of Cause)！观察观察:回到回到2654321 可以看到可以看到问题发生问题发生可以看到可以看到可以看到可以看到看不到看不到开始开始紧紧抓住紧紧抓住问题发生问题发生

14、的状态的状态调查方向调查方向产品流向产品流向看不到看不到问题发生问题发生可以看到可以看到实际的问题解决流程7 Diamond Process 7 钻石法钻石法负责人负责人生产部门生产部门1 1 生产部门生产部门 2 2生产部门生产部门 3 3相关的开发工程师相关的开发工程师/ /供应供应商质量商质量/ /供应商供应商 4 4过程过程是否正确是否正确?工具工具/ /刀具刀具是否正确是否正确零件零件是否正确是否正确零件零件质量质量? ?是否需要开发支持是否需要开发支持?问题已被定义问题已被定义 开始调查开始调查负责人负责人 车辆组装工艺车辆组装工艺 5 设计开发设计开发 6Statistical

15、Engineering统计工程统计工程 7工艺更改工艺更改是否解决问题？是否解决问题？产品更改产品更改是否需要是否需要? 极端复杂问题极端复杂问题是是是否否不确定(例例)钻石法 1 4 步用来判断生产是否严格按照设计内容在运行。用来判断生产是否严格按照设计内容在运行。 钻石法钻石法1-41-4步评价过程的稳定性步评价过程的稳定性. . 一旦问题已被定义，第一反应即立即执行一旦问题已被定义，第一反应即立即执行1-41-4步步. . 应该在发现问题的区域进行初步调查。应该在发现问题的区域进行初步调查。 如果调查发现问题的原因在上游，应在上游也展开调查工作。如果调查发现问题的原因在上游，应在上游也展

16、开调查工作。 如果制造过程完全按照设计进行而问题仍然存在时，应使用统计工程的方法帮助分析问题。如果制造过程完全按照设计进行而问题仍然存在时，应使用统计工程的方法帮助分析问题。 1 过过 程程 是是 否否 正正 确确 是否张贴了正确的操作指导书是否张贴了正确的操作指导书? ? 是否执行了标准化操作是否执行了标准化操作? ? （如适用）是否符合相关加工文件，如图纸等（如适用）是否符合相关加工文件，如图纸等? ? 是否按照规定的要求和频次使用检具进行检查是否按照规定的要求和频次使用检具进行检查? ? 不同班次的生产操作是否一致不同班次的生产操作是否一致? ? 操作员是否理解产品标准的内容操作员是否理

17、解产品标准的内容? ? 操作员是否固定？是否有很多轮岗员工操作员是否固定？是否有很多轮岗员工? ? 操作员是否经过正确的培训操作员是否经过正确的培训? ? 目视辅助工具（样件，图片等）是否正确目视辅助工具（样件，图片等）是否正确? ? 操作员是否了解其工位的质量要点操作员是否了解其工位的质量要点? ? 操作员是否知道当问题发生时操作员是否知道当问题发生时, ,如何沟通以得到帮助如何沟通以得到帮助? ?以下原因是否会导致问题的发生以下原因是否会导致问题的发生? ?生产部门生产部门 2生产部门生产部门3相关的开发工程师相关的开发工程师/供应供应商质量商质量/供应商供应商 4过程过程是否正确是否正确

18、?工具工具/刀具刀具是否正确？是否正确？零件零件是否正确？是否正确？零件零件质量质量?生产部门生产部门进行纠正进行纠正(例例) （所有班次）是否使用正确的工具和夹具（所有班次）是否使用正确的工具和夹具? ? 工具是否按照规定要求设定工具是否按照规定要求设定? ? 工具是否经过校验工具是否经过校验? ? 不同的班次是否使用相同的工具不同的班次是否使用相同的工具? ? 工具是否磨损工具是否磨损? ? 工具和夹具是否具有防护装置以防损坏工具和夹具是否具有防护装置以防损坏? ? 工位是否有防错装置工位是否有防错装置? ? 工具或防错装置是否有效工具或防错装置是否有效? ? 工位布局是否有利于操作员操作

19、工位布局是否有利于操作员操作? ? 预防性维护是否按时完成预防性维护是否按时完成? (? (检查记录检查记录) ) 工具的功能是否正确工具的功能是否正确? ? 2 工工 具具 是是 否否 正正 确确以下原因是否会导致问题的发生以下原因是否会导致问题的发生? ?(例例)生产部门生产部门 1生产部门生产部门3相关的开发工程师相关的开发工程师/供应供应商质量商质量/供应商供应商 4过程过程是否正确是否正确?工具工具/刀具刀具是否正确？是否正确？零件零件是否正确？是否正确？零件零件质量质量?生产部门生产部门进行纠正进行纠正 零件的流动路线是否正确零件的流动路线是否正确? ? 是否使用正确的零件是否使用

20、正确的零件? ? 零件存放位置是否正确零件存放位置是否正确? ? 料盒上的零件号与存放位置标识是否一致料盒上的零件号与存放位置标识是否一致? ? 是否需要防错是否需要防错? ? 现有防错装置是否正常工作现有防错装置是否正常工作? ? 3 零零 件件 是是 否否 正正 确确(例例)以下原因是否会导致问题的发生以下原因是否会导致问题的发生? ?生产部门生产部门 2生产部门生产部门1相关的开发工程师相关的开发工程师/供应供应商质量商质量/供应商供应商 4过程过程是否正确是否正确?工具工具/刀具刀具是否正确？是否正确？零件零件是否正确？是否正确？零件零件质量质量?生产部门生产部门进行纠正进行纠正质量部

21、门负责确认零件是否发生变化以及零件的整体质质量部门负责确认零件是否发生变化以及零件的整体质量水平量水平:供应商质量数据供应商质量数据CMMCMM三座标测量三座标测量工装夹具检查工装夹具检查单个零件目检单个零件目检批次零件目检批次零件目检如果发现零件质量（不符合规范）是导致问题发生的根本原因，如果发现零件质量（不符合规范）是导致问题发生的根本原因，那么质量部门应将问题通知生产部门及供应商，并与生产部门或那么质量部门应将问题通知生产部门及供应商，并与生产部门或供应商一起验证纠正措施是否有效。供应商一起验证纠正措施是否有效。4 零零 件件 质质 量量(例例)生产部门生产部门 2生产部门生产部门1相关

22、的开发工程师相关的开发工程师/供应供应商质量商质量/供应商供应商 4过程过程是否正确是否正确?工具工具/刀具刀具是否正确？是否正确？零件零件是否正确？是否正确？零件零件质量质量?生产部门生产部门 3Problem Analysis (where defect was found)Problem Analysis (upstream operation, if applicable)1234Standardized Work Followed?Correct Tools / Fixtures / Error Proofing?Correct Parts?Parts in spec?YesNoCo

23、mpleted by _ Date _Return to the Quality DepartmentCountermeasure _1234Standardized Work Followed?Correct Tools / Fixtures / Error Proofing?Correct Parts?Parts in spec?YesNoCompleted by _ Date _Countermeasure _Assigned to _ Date _Return to the Quality DepartmentProblem Description: _Card # _COUNTERM

24、EASURE CARDDate: _ Initiated by: _Dept: _ Phone: _Part Name _ Part # _Model _ Unit # _Additional Information: _Referred by Quality Systems ManagerReferred to: _ (SQA or SQE, 4)Referred to: _ (Quality Engineer, 5A)Referred to: _ (Red X, 5B)Referred to: _ (Engineering, 6)Referred to: _ (other)(蓝卡片蓝卡片举

25、例举例)使用蓝卡片以帮助执行和记录7钻石法步骤实际的问题解决表格实际的问题解决表格 问题定义问题定义 直接原因直接原因 原因原因 原因原因 原因原因为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?根本原因根本原因对策对策跟踪跟踪PoC确定原因点确定原因点问题的问题的初始描述初始描述(例例)实际的问题解决表格实际的问题解决表格 背面背面(例例)问题定义问题定义 直接原因直接原因 原因原因 原因原因 原因原因为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?根本原因根本原因对策对策跟踪跟踪PoC确定原因点确定原因点问题的问题的初始描述初始描述流程图流程图鱼骨刺图鱼骨刺图柏拉图柏拉图直方图直方图5 Whys运行图运行

26、图离散图离散图控制图控制图图片图片ProblemProblemRoot CauseWhyWhyWhyWhyWhy问问 题题 解解 决决 工工 具具(例例)练练 习习角角 色色 扮扮 演演5 各为什么提问提问与回答各为什么提问提问与回答请请 两两 位位 自自 愿愿 者！者！当一个原因被发现时，不停地问当一个原因被发现时，不停地问“为什么为什么”知道找到知道找到真正的根本原因真正的根本原因(5 Whys) 。实实 际际 的的 问问 题题 解解 决决5 why 问 题 解 决 工 具原因原因调查调查 Why 为什么机器停止工作了？机器的一个保险丝烧了。 Why 为什么保险丝烧了？ 电路过载。 Why

27、 为什么电路过载？轴承损坏并抱死。 Why 为什么轴承损坏?轴承的润滑油不足。 Why 为什么轴承润滑油不足?机器的机油泵没有提供足够的机油。 Why 为什么油泵不能提供足够的机油?油泵进口被金属屑堵住。 Why 为什么油泵进口被金属屑堵住?油泵进口没有过滤器。 Why 为什么油泵的进口没有过滤器？油泵的设计没有过滤器。(例例)Drill Deep Analysis 深入分析工作表深入分析工作表(例例)长期纠正措施长期纠正措施 制定并实施长期的纠正措施以彻底解决问题。长期意味着制定并实施长期的纠正措施以彻底解决问题。长期意味着永远永远，即问题即问题永远不会永远不会再次发生。再次发生。验证措施是

28、否有效验证措施是否有效 应对以下应对以下4 4方面进行验证：根本原因，方面进行验证：根本原因，临时措施，长期措施，问题的预防。验证已实施的措施是否将临时措施，长期措施，问题的预防。验证已实施的措施是否将问题彻底消除（短期措施，长期措施，即其它类似的流程），问题彻底消除（短期措施，长期措施，即其它类似的流程），并且不会产生其它的问题。并且不会产生其它的问题。预防问题重复发生（制度化）预防问题重复发生（制度化） 预防问题重复发生意味着防止那些导致问题发预防问题重复发生意味着防止那些导致问题发生的变化出现，即零件，过程和系统的变化。生的变化出现，即零件，过程和系统的变化。 预防应涵盖所有类似和相关的

29、过程，预防应涵盖所有类似和相关的过程，设计和系统。设计和系统。团队庆祝团队庆祝 应认可和表扬团队及团队每位成员的努力和贡献。应认可和表扬团队及团队每位成员的努力和贡献。跟踪和检查 确保对策措施在使用中。确保对策措施在使用中。 验证有效性。验证有效性。 建立起验证过程的时间段（持续时间建立起验证过程的时间段（持续时间/日期）日期） 确定谁负责跟踪。确定谁负责跟踪。 建立标准化的流程或方法。建立标准化的流程或方法。 从遏制工作中取消多余的内容。从遏制工作中取消多余的内容。MARCH问问 题题 解解 决决制制 度度 化化(Drill Wide 横横 向向 展展 开开 ) 识别出哪些类似的产品或过程可

30、能或已经发生同样的失效模式。识别出哪些类似的产品或过程可能或已经发生同样的失效模式。 将问题解决报告发送到其他有类似潜在问题的部门将问题解决报告发送到其他有类似潜在问题的部门/ /工厂。工厂。 在整个组织内贯彻实施解决方案。在整个组织内贯彻实施解决方案。 更新相关的文件：更新相关的文件： PFMEA 潜在过程失效模式分析潜在过程失效模式分析 Control Plan 控制计划控制计划 Error Proofing Verification* 防错验证防错验证 Standardized Work Instructions* 标准化操作指导书标准化操作指导书 Operator Instructio

31、ns* 操作员指导书操作员指导书 Lessons Learned* 经验教训经验教训 通过通过过程分层审核过程分层审核* 来来验证系统是否始终如一的在运作验证系统是否始终如一的在运作。Drill Wide Matrix 横横 向向 展展 开开 矩矩 阵阵 Drill Wide 横向展开横向展开 用来分析整个系统发生失效的可能性，以及纠正措施是否包括了所有用来分析整个系统发生失效的可能性，以及纠正措施是否包括了所有GMGM零件，制零件，制造过程和其他工厂。造过程和其他工厂。（例）（例）实 际 的 问 题 解 决 没有问题解决意味着没有改进。 鼓励发现和解决问题。 提供必需的培训和资源。 要有耐心

32、。 培养问题解决能手。 经理应当提出问题，而不是答案。 基于客观事实而不是主观意见来作出决定，实事求是。 通过团队合作来解决问题。Lesson Learned经经 验验 教教 训训利用成功利用成功减少错误减少错误经经 验验 教教 训训经验教训系统经验教训系统： 建立获取信息的流程，对所有操作建立获取信息的流程，对所有操作/流程的持续改进提供支持。流程的持续改进提供支持。 利用成功经验，防止错误重复出现。利用成功经验，防止错误重复出现。 经验教训适用于所有的岗位，因此组织中的每个人都应参与。经验教训适用于所有的岗位，因此组织中的每个人都应参与。所有支持持续改进的文件都所有支持持续改进的文件都必须

33、必须进入经验教训数据库。进入经验教训数据库。必须必须建立通过经验教训来防止问题的发生的纪律和流程。建立通过经验教训来防止问题的发生的纪律和流程。通过下列活动识别经验教训：通过下列活动识别经验教训： GM Drill Wide Matrix 通用汽车横向展通用汽车横向展开矩阵表开矩阵表 每月的质量图表每月的质量图表 “Q”图图 过程分层审核过程分层审核* 防错装置验证防错装置验证 内部质量问题内部质量问题 验证岗位验证岗位* APQP 程序程序 持续改进小组持续改进小组 问题解决问题解决/报告报告 (PR/Rs, 风险降低风险降低) 管理评审管理评审 合理化建议项目合理化建议项目任何人都可以任何

34、人都可以识别识别经验教训。组织中大多数活动都可达到预防问题或改进绩效。经验教训。组织中大多数活动都可达到预防问题或改进绩效。这些活动就构成了经验教训。这些活动就构成了经验教训。经经 验验 教教 训训 经经 验验 教教 训训 经验教训经验教训必须必须被记录，记录文件可包括被记录，记录文件可包括： 经验教训表经验教训表 APQP 检查表检查表 PFMEA 计算机表格或网站等计算机表格或网站等 经验教训经验教训必须必须通知到并向所有当前和潜在的使用者开放，可通过以下方通知到并向所有当前和潜在的使用者开放，可通过以下方式进行沟通：式进行沟通： 张贴经验教训表张贴经验教训表 同时输入经验教训网站同时输入

35、经验教训网站 利用公司报纸，闭路电视或其他渠道利用公司报纸，闭路电视或其他渠道 分发袖珍卡片，手册等分发袖珍卡片，手册等 领导层应该审核经验教训的程序并确保其被执行。领导层应该审核经验教训的程序并确保其被执行。质量部收集过去质量部收集过去24小时内发生的重大质量事件小时内发生的重大质量事件通过每日快速反应会议指定每个问题的负责人。会后责任人应通过问题解决流程来纠通过每日快速反应会议指定每个问题的负责人。会后责任人应通过问题解决流程来纠正问题和预防问题的再次发生。正问题和预防问题的再次发生。责任人应完成所有的退出项目。沟通汇报解决问题的过程。快速责任人应完成所有的退出项目。沟通汇报解决问题的过程

36、。快速反应跟踪表显示所有退出项目状态是绿色，表示问题解决完成。反应跟踪表显示所有退出项目状态是绿色，表示问题解决完成。通过快速反应跟踪板跟踪问题。要求责任人应定期在快速反应会议上更新状通过快速反应跟踪板跟踪问题。要求责任人应定期在快速反应会议上更新状态。态。快快 速速 反反 应应 程程 序序 关关 键键 步步 骤骤快快 速速 反反 应应益益 处处: : 提高质量水平提高质量水平: : 降低降低 PPM ，降低保修，降低保修 warranty 费用。费用。 减少减少PRR 的发生，提高客户满意度。的发生，提高客户满意度。 提供提供问题解决问题解决* * 和对于质量问题进行沟通的系统方法。和对于质

37、量问题进行沟通的系统方法。 减少质量问题的再次发生。减少质量问题的再次发生。 保证所有的问题都得到彻底解决。保证所有的问题都得到彻底解决。 支持持续改进。支持持续改进。 加强加强经验教训经验教训* * 数据库的使用和文件化。数据库的使用和文件化。 防止错误重复发生，减少资源的浪费。防止错误重复发生，减少资源的浪费。 在组织内所有员工间传递和分享相关的知识。在组织内所有员工间传递和分享相关的知识。 提供了活动的历史记录。提供了活动的历史记录。 召开每日快速反应会议。召开每日快速反应会议。 采用同一格式，如快速反应跟踪板，来显示：采用同一格式，如快速反应跟踪板，来显示：q 重大质量问题的整体状态。

38、重大质量问题的整体状态。q 每个问题的责任人。每个问题的责任人。q 关闭质量问题的退出标准。关闭质量问题的退出标准。 责任人在开会之前责任人在开会之前必须必须更新快速反应跟踪板。更新快速反应跟踪板。 所有快速反应跟踪板中的问题所有快速反应跟踪板中的问题必须必须完成问题解决报告（完成问题解决报告（PPSR）或者类似的报告。）或者类似的报告。 责任人责任人必须必须在快速反应会议上更新和汇报进展状态，保证解决问题并完成所有的退出项在快速反应会议上更新和汇报进展状态，保证解决问题并完成所有的退出项目。目。 显示每日质量状态显示每日质量状态. 快快 速速 反反 应应 总总 结结组织组织必须必须做到：做到

39、： 授权组织内每个成员都参与经验教训过程。授权组织内每个成员都参与经验教训过程。 建立获取经验教训的流程。建立获取经验教训的流程。 建立一个经验教训存档的系统并使其制度化。建立一个经验教训存档的系统并使其制度化。 建立应用经验教训来预防止问题发生的纪律和流程。建立应用经验教训来预防止问题发生的纪律和流程。 审核经验教训的过程以确保其实施。审核经验教训的过程以确保其实施。. .组织组织必须必须做到：做到：快快 速速 反反 应应 总总 结结 建立明确的问题解决流程来识别和消除发生问题的根本原因。建立明确的问题解决流程来识别和消除发生问题的根本原因。 使用客户指定的问题解决报告格式使用客户指定的问题

40、解决报告格式. (GM GP5)续续CONTROL OF NONCONFORMING PRODUCT不合格产品控制不合格产品控制标识标识/遏制遏制/沟通沟通 建立一个方法确保不符合规范的产品应：建立一个方法确保不符合规范的产品应： 采用一致的标识（标签）明确标识出来。采用一致的标识（标签）明确标识出来。 防止不合格品误用或误安装（遏制）。防止不合格品误用或误安装（遏制）。 建立一个使用目视管理方法进行统一标识的程序。建立一个使用目视管理方法进行统一标识的程序。不不 合合 格格 产产 品品 控控 制制 满足顾客期望，不仅依靠对制造过程中的不良满足顾客期望，不仅依靠对制造过程中的不良(不合格产品不

41、合格产品)进行有效的遏制，而且要执行有效的纠正进行有效的遏制，而且要执行有效的纠正措施来保护下游顾客。措施来保护下游顾客。标签内容IN THIS SECTION IS AT LOCAL DISCRETION标签内容IN THIS SECTION IS AT LOCAL DISCRETIONPLT001可疑品可疑品不可使用不可使用合格品合格品可以使用可以使用红色标签表示废品，用于报废零件或废品料箱红色标签表示废品，用于报废零件或废品料箱上上(涂成红色的报废箱可不用标签涂成红色的报废箱可不用标签) 如果没有使用黄色来区分可疑品，则红色标签如果没有使用黄色来区分可疑品，则红色标签的产品必须被处置的产

42、品必须被处置 (不可直接报废不可直接报废)。黄色标签用于需要返工，需要重新检查黄色标签用于需要返工，需要重新检查或可疑的产品或可疑的产品/ /料箱料箱标签必须显示最后的工位，以保证重新标签必须显示最后的工位，以保证重新导入生产时回到正确工位。导入生产时回到正确工位。绿色或其他颜色（红色和黄色除外绿色或其他颜色（红色和黄色除外).的标签表示是可的标签表示是可接受的接受的 合格产品合格产品.废品废品PLT002PLT003标签内容IN THIS SECTION IS AT LOCAL DISCRETION(例例) 必须必须通过遏制来防止不合格产品被误用或误安装。通过遏制来防止不合格产品被误用或误安

43、装。 领导层领导层必须必须建立，组织并维护一个体系来控制不合格产品。建立，组织并维护一个体系来控制不合格产品。 所有可疑产品和不合格产品所有可疑产品和不合格产品必须必须被隔离。被隔离。 隔离区域隔离区域: : 隔离区域隔离区域必须必须划线区分或明显标识。划线区分或明显标识。例如：例如： - 废料箱废料箱- 返工台返工台- 遏制区域遏制区域- 不合格产品存放区不合格产品存放区 理解缺陷理解缺陷 清楚理解标准是什么，变差是什么。清楚理解标准是什么，变差是什么。 用目视方法来解释以上内容。用目视方法来解释以上内容。断断 点点: : 应在理解缺陷后再定义断点，然后遏制所有不合格产品。应在理解缺陷后再定

44、义断点，然后遏制所有不合格产品。牢记牢记: :混淆和弄错混淆和弄错断点断点是你所能犯的最大错误。是你所能犯的最大错误。遏制措施遏制措施必须必须确认断点确认断点: :- 对于遏制范围内的产品对于遏制范围内的产品100检查检查 - 持续时间由现场领导层决定持续时间由现场领导层决定 对于产品遏制问题对于产品遏制问题, 料箱料箱必须必须标识为标识为:- 红色红色 = 不合格产品不合格产品- 黄色黄色 = 可疑品可疑品- 绿色绿色 = 断点确认后的良品断点确认后的良品 遏制活动应当经顾客批准，并附有以下支持文件遏制活动应当经顾客批准，并附有以下支持文件: - 作业指导书作业指导书 - 控制计划中的相关部

45、分控制计划中的相关部分 - 操作员的培训记录操作员的培训记录 可能需要顾客工程部门的批准可能需要顾客工程部门的批准. 全部控制计划上要求的检验和实验都全部控制计划上要求的检验和实验都必须必须执行执行; 从正常的工艺流程上拿走的产品重新回到生产线从正常的工艺流程上拿走的产品重新回到生产线时，返回点时，返回点必须必须在离开工位或之前。在离开工位或之前。 注意注意: 如果不可能在离开工位或之前返回，如果不可能在离开工位或之前返回，必须必须使用经客户批准的返工流程以保证符合所有的使用经客户批准的返工流程以保证符合所有的检验和实验的要求。检验和实验的要求。 必须必须使用和完成遏制工作表以便使用和完成遏制

46、工作表以便:- 提供一个系统的方法遏制全部可疑产品。提供一个系统的方法遏制全部可疑产品。- 确定所有的区域都被检查是否存在不合格产品。确定所有的区域都被检查是否存在不合格产品。 对于退出返工、返修和遏制区域的产品，对于退出返工、返修和遏制区域的产品，必须必须明确建立放行流程与授权。明确建立放行流程与授权。 按照文件化的遏制流程来防止已被发现的质量缺陷流到下游客户那里按照文件化的遏制流程来防止已被发现的质量缺陷流到下游客户那里。 遏制流程包括遏制流程包括: 定义易于测量和清楚的质量标准定义易于测量和清楚的质量标准 在标准化的作业指导书在标准化的作业指导书(如如 JES作业要素表作业要素表)里将遏

47、制方法文件化里将遏制方法文件化在文件中写明开始、结束日期在文件中写明开始、结束日期(短期行动应尽可能快的完成短期行动应尽可能快的完成) 跟踪和记录遏制结果以验证其有效性跟踪和记录遏制结果以验证其有效性 (如临时的如临时的验证岗位验证岗位*) 启动问题解决流程启动问题解决流程(例例)遏遏 制制 工工 作作 表表缺陷进入验证岗位缺陷进入验证岗位临临 时时 验验 证证 岗岗 位位 报警界限报警界限(应为应为 1)逐级上报流程逐级上报流程立即响应流程立即响应流程缺陷计数表缺陷计数表缺陷流出验证岗位缺陷流出验证岗位 报告卡片报告卡片顾客反馈顾客反馈质量警示质量警示(例例) 建立临时的过程分层审核过程分层

48、审核的内容可以包括: 顾客通告 必要的顾客批准 是否按照标准要求粘贴物料标签 是否遵守5S标准要求 返工/返修/检验指导书 验证岗位*的各项要素 确保在现场有相应的对策措施。确保所有组织内各级的审核计划都已制订。 标识不合格物料标识不合格物料 理解缺陷理解缺陷 识置隔离区识置隔离区 与顾客交流与顾客交流(GM) 断点识别断点识别 验证方法验证方法不合格品控制不合格品控制不合格物料的标识是极为重要的不合格物料的标识是极为重要的 清楚地标识零件清楚地标识零件 清晰地标识料箱清晰地标识料箱 清楚地表识车间各种物品的位置清楚地表识车间各种物品的位置 即使陌生人也能看懂即使陌生人也能看懂 防止不合格品误

49、用或误安装防止不合格品误用或误安装何时给客户打电话何时给客户打电话? ? 对潜在的外部质量问题:没有或不确定遏制了所有的可疑产品。是否给客户打电话?联系联系: 汽车组装厂汽车组装厂 售后零件售后零件 (SPO), 及各级供应商及各级供应商(根据需要根据需要)对内部质量问题对内部质量问题: : 所有可疑产品都在所有可疑产品都在发货前被遏制，没有流出去的可能。发货前被遏制，没有流出去的可能。不需要不需要需需 要要! !经过确认的产品才可以经过确认的产品才可以发运发运. 质量问题可能是: 供应商发现的。 外部顾客发现的问题。 立即在所有涉及的区域开始遏制行动! 开始进入快速反应*流程 努力解决问题质

50、量问题通知质量问题通知开始遏制行动，决定可疑品数量，开始遏制行动，决定可疑品数量，开始进入开始进入快速反应快速反应*程序程序. 问题是否问题是否已被确认发生已被确认发生或或有有可疑产品已可疑产品已被发运被发运?问题是否已被确认发生问题是否已被确认发生或或有可疑产品已被发运有可疑产品已被发运? 如果两个问题的答案有一个是如果两个问题的答案有一个是“是是”，请立即联系顾客，请立即联系顾客! 如果回答如果回答“不是不是”，则开始发运经确认的产品。，则开始发运经确认的产品。需要需要“直接直接”对话对话 而不是而不是“留言留言”或或“电子邮件电子邮件” 。 需要建立一份联系人的电话清单。需要建立一份联系