平衡计分卡战略与绩效管理课件.ppt

1、平衡计分卡： 战略与绩效管理关于平衡计分卡的几点评价 哈佛商业评论创刊80周年，隆重评选出了“过去80年最具影响力的10大管理理念，平衡计分卡名列第二” 世界500强中有80%的企业在应用平衡计分卡，但卡普兰教授却断言，一半以上是用错的； 平衡计分卡是个战略管理工具，而大部分企业将其仅仅作为绩效管理工具； 平衡计分卡是个战略工具，而对此津津乐道的往往却是人力资源部门。平衡计分卡思想战略核心的平衡计分卡平衡计分卡设计提纲1平衡计分卡思想PARTONE1.平衡计分卡思想的产生罗伯特卡普兰大卫诺顿1992年发表平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法2.平衡计分卡提出的背景时代变换注重有形资产财务指标评价单

2、一评价系统评价评价体系不仅依靠财务指标注重客户、员工、技术等无形资产优质的服务 顾客满意忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏干劲和灵活性 员工的满意度工业时代信息时代财务指标单一评价无法满足管理的需要1 企业目标与部门目标的冲突2 财务指标是结果指标，无法评价过程3 财务指标是置后指标，无法评价现在和未来4 财务指标是静态指标，无法发现问题和解决问题战略被稀释无法关注动因无法关注长期无法进行导向引导3.平衡计分卡的基本含义财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的

3、服务?”形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作?”周转时间质量生产率学习和成长 (人员, IT, 文化, 管理实践)学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习知识财产将战略转达为由四个业务角度紧密组成的系统战略平衡计分卡的四个视角1、创新与学习视角（我们能否提高并创造价值）：不断推出新产品、新服务，为顾客创造新价值2、内在视角（我们必须在何处追求卓越）：满足客户的关键业务流程3、客户视角（顾客如何看待我们）：时间、质量、性能和服务、成

4、本4、财务视角（如何支持公司成长和回报股东）：赢利能力、增长率、股东价值平衡计分卡四维度举例 财务方面 股东如何看我们 ？ 资本的回报率 现金流量 项目盈利能力 用户如何看我们？ 利润预测的可靠性 我们自己擅长？ 订单的积压 用户方面 内部经营方面 定价指标 和用户沟通的时间 用户排列顺序 投标成功率 用户满意指标 返工 市场份额 安全指标 项目情况指标 项目周期 革新和学习方面 从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议某建筑公司4.平衡计分卡的平衡作用财务与非财务的平衡平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因

5、财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。 短期与长期的平衡前置与滞后的平衡内部与外部的平衡平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部

6、（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。 平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。 平衡计分卡是业绩评价工具还是战略管理工具？ 业绩评价与战略管理的关系？两个问题5.平衡计分卡思想的发展19921992年发表年发表平衡计分卡平衡计分卡业绩衡量与驱业绩衡量与驱动的新方法动的新方法20002000年发表年发表战略中心型组织：战略中心型组织：实施平衡计分卡的组实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环织如何

7、在新的竞争环境中立于不败境中立于不败20042004年发表年发表战略地图战略地图化无形资产为有形成果 1992年卡普兰与诺顿在哈佛商业评论发表 最初为业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系 实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念无形资产与战略执行的一致性无形资产：人力资本、信息资本、组织资本平衡计分卡的发展趋势：从绩效到战略平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系 战略的成功执行需要三个要素：突破性成果描述战略+衡量战略+管理战略 可置换成衡量战略描述战略

8、管理战略突破性成果突破性成果战略中心型组织战略地图平衡计分卡6.平衡计分卡的定位战略管理工具绩效评价工具有效沟通工具为什么使用平衡计分卡案例：平衡计分卡是做什么的？案例：平衡计分卡是做什么的？ChipsetChipset公司公司INFOSYSINFOSYS公司公司美国美孚公司美国美孚公司（1）平衡计分卡是战略管理系统 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。1

9、.利用平衡计分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。2.平衡计分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统3.对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡计分卡可以发挥不同的功能。4.对企业变革的有效推动。在变革中，通过平衡计分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。5.评估系统与控制系统的完美结合.平衡计分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。平衡计分卡战略管理作用（2）平衡计分卡是绩效评价系统 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作

10、企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。（3） 平衡计分卡是有效沟通的方式 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。平衡计分卡的思想之美系统之美平衡之美层次之美动态之美2战略核心下的平衡计分卡PARTTWO二、战略管理之平衡计分卡1 什么是战略2 战略实现中四个维度因果关系3 多元计分卡指标与单一战略4 战略指标与诊断指标（一）什么是战略？ 如

11、何以不同于其他竞争者的方式为顾客创造价值。差异化战略成本领先战略方向比努力更重要！以低成本供应独一无二商品；品牌；研发创新；新产品；忠实顾客群；更好的服务、产品、售后；灵活的交货方式以更低成本提供相同产品；规模化生产；生产高效；产品设计简化；低投入成本；较少研发或者广告费；严格成本控制可口可乐产品差异化战略技术创新服务创新获得顾客偏好增加盈利沃尔码成本领先战略大量采购偏远设店提供多类商品每类商品更少选择不提供不必要的服务低成本低费用低价格让利顾客增加盈利两种战略的比较商吕销售量大、周转快、购买频次多航空公司中谁是低成本的赢家？指标春秋航空东方航空南方航空固定资产5858351072780014

12、245400固定资产周转率1.380.840.78营业收入成本率79.21%82.21%81.98%毛利率20.79%17.79%18.02%销售费用率2.65%6.54%6.35%管理费用率2.1%3.11%2.47%总费用率4.84%9.83%9.07%财务费用率2.86%7.75%7.02%销售净利率16.41%5.38%4.47%战略分析与选择案例 美国chipset公司以生CXI调制解调器为主要产品，其竞争对手为竞争对手VISILOG公司。差异化成本领先战略选择分析1战略分析因素竞争对手竞争激烈；固定成本高，在销售价格和充分利用生产能力上压力大潜在市场进入者边际利润小，投资成本高，阻

13、止了新进入者替代品通过改进流程降低成本，降低了顾客寻找替代品风险顾客讨价还价能力顾客都是大客户，讨价还价能力强供应商讨价还价能力由于原材料质量要求和员工技术要求，供应商还价能力强绘制顾客偏好图 分析结果： chipset公司已有一些竞争对手，进一步差异化将使成本很高，而降低成本可刺激成长，提高市场份额。公司的技术人员更善于生产产品和改进流程，而不是生产新产品和开发新技术。通过改进流程可以提高生产率，进而实现低价优势竞争，因而选择成本领先战略。 思考：如何实现成本领先？ 降低成本 降低费用 提高服务案例：美孚战略选择目标战略作法资本回报率(7%-12&)成本领先降低成本内部流程改造提高现有资产利

14、用率差异化提高销售量顾客层面的作法提高分销商非油经营能力便利店相关服务（二）战略实现因果关系及战略地图维度财务客户内部经营流程学习与成长指标资本报酬率/EVA客户满意及时交付职能部门交叉；生产率提高，周转时间短；员工的技术典型例子成本领先战略（二）战略实现因果关系维度财务客户内部经营流程学习与成长指标资本报酬率/EVA老客户忠诚度；新客户增加度；新增收入比率产品开发周期；新产品开发成本员工创新培训；典型例子产品差异化战略保险公司 因果关系 平衡计分卡 策略成果量度（落后指标）绩效驱动因素（领先指标）财务标面财（1）：满足股东期望财（2）：改善营运绩效财（3）：达到获利的成长财（4）：降低股东风

15、险顾客构面客（1）：改善经纪人绩效客（2）：满足目标投保人内部构面内（1）：发展目标市场的业务内（2）：承保获利率内（3）：理赔和业务的配合内（4）：改善生产力学习构面学（1）：提升员工技能学（2）：改善策略资讯的使用每股盈余综合比率业务组合灾难性亏损争取率和延续率（相对计划）经纪人绩效（相对计划）争取率和延续率（依区隔别）投保人满意度调查业务组合（依区隔别）业务民展（相对计划）亏损率承保品质审核理赔品质审核理赔频率/理赔严重性费用率员工生产力员工人数的变动控制开支人才发展（相对计划）策略资讯科技可用性CHIPSET案例续如何实现成本领先？1提高质量减少不合格产品或增加产量找出不合格的原因和预

16、防方法培训员工CHIPSET案例续如何实现成本领先？2重组流程原流程收到订单副本送到车间制订计划生产等待时间较长产完工入库并与订单匹配如果没有卡车就存放；如不匹配专门运送运输单据送到专门部门开票并会计入账CHIPSET案例续如何实现成本领先？2重组流程新流程交叉职能团队，设顾客经理提前一个月制订交付计划表顾客订单进度度以电子形式发车间生产完成直接发顾客发运后自动形成电子发票并发顾客及各部门电子转账结算需要信息化系统及员工培训给员工授权使员工和组织目标一致发展流程技能增强信息系统能力改进流程提高生产能力提高生产质量和生产率缩短产品交付时间满足特定支付时间要求改进售后服务提高顾客满意度扩大市场份额

17、增加营业利润增加股东价值学习与成长内部业务流顾客财务绘制战略地图（三）多元计分卡指标与单一战略 平衡计分卡应设多少个指标？ 平衡计分卡指标可以变化吗？ 平衡计分卡应被视为一个实施单一战略的工具，因此计分卡上的指标数目多少并不重要，一般每个维度4个指标即可。作为一体化的指标体系，要体现关键变量，并体现它们之间的因果关系，包括业绩指标及业绩动因平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同层面的衡量指标所占的比例是多少？卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：财务类5个（22%）客户类5个（22%）内部流程810个（34%）学习与成长5个（22%）卡普兰：根据

18、我们的经验，平衡计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：根据Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。 CHIPSET案例续目标指标行动目标业绩实际业绩增加营业利润来自生产的营业利润管理成本和未利用生产能力1850000增加股东价值来自成长的营业利润收入增长增强顾客关系250000009%财务维度CHIPSET案例续目标目标指标指标行动行动目标业绩目标业绩实

19、际业绩实际业绩扩大市场份额在通信网络单元和市场份额识别未来的顾客需求6%提高顾客满意度新顾客顾客满意度调查识别新目标顾客群增加顾客对销售组织关注190%顾客给出两个等级顾客维度CHIPSET案例续目标指标行动目标业绩实际业绩改进售后服务 服务响应时间 改进顾客服务流程4小时内提高生产质量和生产率产出识别问题的根源并改进质量78%缩短交货时间 订单交付时间重组订单交付流程30天满足特定交货时间要求及时交付重组订单交付流程92%改进流程在生产和业务上进行大的改进的项目数量生产销售部门共组研发团队5提高生产能力控制先进流程百分比执行先进控制75%内部流程改进维度CHIPSET案例续目标指标行动目标业

20、绩实际业绩使员工和组织目标一致员工满意度调查在建立团队过程中员工的参与与建议80%的员工给出前两个等级给员工授权一线员工被授权参与管理比率监管者更像教练而不是决策制定者85%发展流程技能培训员工百分比员工培训项目90%增强信息系统能力有实时反馈的生产流程百分比改进在线和离线数据80%学习与成长维度（四）战略指标与诊断指标战略指标为使竞争力增强而制定的指标平衡计分卡指标诊断指标监督经营是否在所控制的范围内日常业绩的指标系统做大：注重规模扩大：销售增长率、新增客户收入比例、新增市场份额比例做强：强化核心竞争力：成本占竞争对手成本比率举 例 平衡计分卡与KPI的区别 比较KPIBSC不同点KPI与B

21、SC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的区别又在哪？1、BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系。相同点是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。 KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而下层层分解。KPI是否可以代替BSC？四、平衡计

22、分卡设计制定企业远景目标与发展战略把组织经营战略转化为一系列的衡量指标将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩战略的具体实施、反馈和中期调整、修正建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩平衡计分卡的实施步骤平衡计分卡设计的实例：河南省肿瘤医院（中财刘俊勇团队） 分组研讨 将战略主题按照不同层面进行归类。每一小组在经过讨论以后提出若干战略主题，然后将相同或相似的战略主题贴在一起。当某个战略主题有较多小组提出时，我们将保留这一主题。六个行动学习小组经过充分的讨论后共提出59项战略主题，删除重复并合并相关条目后共计28项。 经院长及总会计师讨论后决定选取其中提出次数较多且具有战略导向意义的

23、11条作为院级平衡计分卡的战略主题，该结果取得参会人员一致同意。接下来各小组通过讨论对选取的11条战略主题进行归类。1.提出战略主题并达到共识平衡计分卡设计的实例： 基于4个层面11项战略主题，医院进行了战略目标的构建。 首先，由每个小组针对11个主题中的每一个主题，提出多个战略目标，在这一轮中六个小组共形成了251项战略目标。 各小组对251条战略目标进行优化，删去其中描述不清，重要度较低或无法计量的目标，将其中多次出现、表意相近、重要度较高的战略目标提炼出来，共形成32项战略目标 专家对这32条目标进行了逐一点评，分析了目标选取过程的问题、对每一条目标的内涵进行梳理、说明目标与指标之间的关

24、系、对目标的数量和内涵提出了明确的要求。 小组成员根据专家的建议，对目标进行了再一次的讨论，对目标的内涵、数量、名称都进行了优化，最终在11个战略主题下形成了17项战略目标，每个战略主题均由1-2项目标进行阐释。2.将战略主题具体化为战略目标，形成战略地图平衡计分卡设计的实例：河南省肿瘤医院（中财实施） 集思广益，将六个小组设计的考核指标进行集中分类，最终本着“考核指标可量化、可操作、易取得”的原则，提炼出覆盖到医院科学管理各个方面的共计36项考核指标。3.设立指标，以量化的方式落地战略目标 在指标落地以后，每个部门的主任与分管其部门的副院长经过讨论后对各个指标举牌，分为“1”、“3”、“5”

25、三种，数字越大表示该指标与自己部门关系越密切，每个指标都由举“5”的部门认领（如果有两个以上的部门都举“5”，则经过协商或院长指定确定牵头部门），举“3”的部门则负责配合牵头部门的工作（如果认为有必要，牵头部门还可指定举某个“1”的部门也加入到对该指标负责的团队中来），在大家的踊跃参与下，每个指标都顺利完成了认领4.各科室部门根据自身经营责任认领院级平衡计分卡的相关指标平衡计分卡设计的实例： 在每个指标被认领以后，各个牵头部门经过与其他负责配合的部门的协商，确定指标字典。指标字典需阐明该指标的定义、所属的战略主题和相应的层面、所属的目标、所属类别（滞后指标或领先指标）、数据来源、计算公式、标杆

26、值（如历史最优、同行业最优等）、数据质量、指标现状 将其细化分解到20172021年每一年的目标之中，并有相应的解释来说明为什么是这样的发展趋势。 为便于将目标落地，各个部门还需确定详细的行动方案。对每一个指标，都有若干套不同优先等级的行动方案与之匹配，优先等级从高到低分为ABCDE五个等级，分别对应优先级非常高、高、中、低和非常低。每一套行动方案都设置了相应的里程碑来确定方案实施的起止点，并有专门的责任人来保障方案的完成，行动方案还列出了所需的资源配置，不仅有部门内部的支持，还有对该指标举“3”的部门的配合，资源配置最好以量化的形式反映。5.形成行动方案，便于后期执行，完成院级平衡计分卡的构

27、建案例：美孚平衡计分卡目标战略目标资本回报率(7%-12&)成本领先降低成本内部流程改造提高现有资产利用率差异化提高销售量顾客层面的作法提高分销商非油经营能力便利店相关服务CHIPSET案例续战略实施反馈与修正：营业利润指标因素金额2975万成长部分282万价格补偿-175.75生产率191.25成长生产率成本领先成长价格补偿差异化平衡计分卡指标设计的原则 指关键绩效指标要切中特定的工作目标，不能是抽象的，而应该适度细化的S“具体的” 指关键绩效指标应该是数量化的，对于比较难以量化的指标也要尽可能行为化.M“可衡量的” 指上级和下级共同制定的绩效目标在下级付出努力时可以实现，不可过高或过低A“

28、可实现的” 指关键绩效指标是实实在在可以被观察到的，而非想象的R“相关性” 指使用时间单位，规定完成关键绩效指标的时间T“有时限的”平衡计分卡指标权重设计 确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。 对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等

29、金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡指标权重财务类指标：设置财务类指标 的三个维度盈利收入 盈利收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格 成本与生产力效率 成本与生产力效率则是指降低产品与服务的所有相关成本 资产利用资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产 财务类指标：企业生命周期与战略性财务绩效的33矩阵财务类指标选择与企业生命周期的关系财务指标收入盈利降低成本提高生产力资产利用生命周期

30、成长期1.销售增长率2.新品收入占总收入比重3.新增客户收入占总收入比重 1.每员工平均营运收入 2.成本费用额控制1.投资收入率（占销售收入的比重）2.研发投资（占销售收入的比重）成熟期 1.目标客户市场份额 2.产品线盈利 3.新服务收入占总收入的比重 1.成本占竞争对手成本比例 2.成本下降比率 3.非直接成本（如：销售费用等） 1.流动资金比率 2.资本支出回报率 3.资产利用率收割期 1.不同产品线盈利率 2.不同客户盈利率 3.无盈利客户的比重1.单位成本降低 1.投资加收率 2.投资金额财务类指标：常用财务类指标 总资产报酬率净利润总资产成本费用利润率利润总额成本费用总额总资产周

31、转率销售收入总资产存货周转率销售成本存货平均值应收账款周转率赊销净销售额应收账款平均值资产负债率总负债总资产流动比率流动资产总值流动负债总值速动比率速动资产流动负债现金流动负债率现金存款流动负债销售(营业)增长率本年度销售额上年度销售额财务类指标：常用财务类指标 人均销售增长率(本年度销售额本年度员工数)（上年度利润上年度员工数）总资产增长率本年度总资产上年度总资产投资回报率资本周转销售利润率资本保值增值率期末净资产期初净资产净资产收益率净利润净资产产品销售率销售产值生产总产值客户类指标：设置客户类指标的二个维度 顾客核心成果度量顾客核心成果度量因果关系链顾客核心成果度量是对企业在顾客、市场方

32、面要获得的最终成果，它包括了很多企业都采用的五个方面；市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率，这五个方面有着内在的因果逻辑关系. 客 户 满 意 度 市 场 份 额 获 利 率 赢 得 客 户 留 住 客 户这 一 企 业 业 绩 关 键 指 标 会 驱 动 其 他 客 户 考 核 指 标客户类指标：顾客价值主张顾客价值主张设置的目的顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标，目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度 . 顾客价值主张的关注点顾客价值主张指标主要关注于公司的产品和服务的价格、速度、属性、顾客关系、形象和商誉等 设置客户类指标的二个维度 客

33、户类指标：常用客户类指标 市场占有率或市场份额相对市场占有率旧顾客续约率既有顾客的业务成长率新顾客开发率潜在顾客转交率(转变为实际顾客)招揽一个新顾客的平均成本顾客满意度顾客获利率品牌知名度品牌美誉度企业形象综合指教选 择 /确 定 市 场 开 发 产 品 提 交 产 品 /服 务 客 户 服 务 客 户 需 求 得 到 满 足 确 定 客 户 需 求研 发 流 程 经 营 流 程 售 后 服 务 流 程 形 成 产 品 /服 务 内 部 流 程 角 度 关 注 能 提 升 企 业 经 营 水 平 的 关 键 流 程 。内部运营类指标：企业的内部运营流程 在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓

34、住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、日常运营流程、客户管理流程创新流程创新流程是指企业通过市场调了解顾客目前与未来的需要，决定是否设计和开发新的产品(或进行产品改良) 的过程。 日常运营流程日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。它包括接受订单、采购、生产加工、交货等活动。 客户管理流程客户管理流程是指企业如何选择客户、获得客户、保留客户、培育客户而进行的有效活动。法规与社会流程：关注的是环境、安全和健康、社区投资等内部运营类指标：设置内部运营类指标的 四个维度时间实关注流程的速度；成本关

35、注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标；风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害；数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。 流程信息流程信息分析维度与指标分析维度与指标流程级别流程级别流程名称流程名称时间时间成本成本风险风险数量数量质量质量学习与发展类指标：企业的无形资产学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是企业的长远发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保持一致。卡普兰与诺顿将无形资产分为下面三类：人力资本支持组织战略所需技能、才干和知识的可用性 信息资本支持组织战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性 组织资本执行组织战略所需的发动并持续变

36、革流程的组织能力 CHIPSET案例续目标指标行动目标业绩实际业绩改进售后服务 服务响应时间 改进顾客服务流程4小时内提高生产质量和生产率产出识别问题的根源并改进质量78%缩短交货时间 订单交付时间重组订单交付流程30天满足特定交货时间要求及时交付重组订单交付流程92%改进流程在生产和业务上进行大的改进的项目数量生产销售部门共组研发团队5提高生产能力控制先进流程百分比执行先进控制75%内部流程改进维度设置学习与发展类指标 时常考虑的6个目标在设置学习成长维度的指标时应当考虑的是关键战略内部流程所需的特殊能力和特征。企业在设置学习成长维度的指标时常考虑的6个目标是： 人力资本 （1）战略能力。执

37、行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。 信息资本 （2）战略信息。支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力等（80%的平衡计分卡包括这一目标）。 组织资本（3）文化。执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化（90%的平衡计分卡包括这一目标）。（4）领导力。调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性（90%的平衡计分卡包括这一目标）。（5）协调。组织各级的战略与目标、激励协调一致（70%的平衡计分卡包括这一目标）。(6)团队工作。知识、员工资产与战略潜力的共享（60%的平衡计分卡包括这一目标）。学习与发展类指标： ABC 公 司 是

38、一 家 跨 国 化 学 产 品 制 造 与 销 售 公 司， 行 业 排 名 第 四 。 几 年 来 ， 公 司 高 级 管 理 层 主 要 采 取 低 成 本 策 略 ， 维 持 原 有 产 品 的 生 产 与 销 售 ， 资 本 收 益 率 平 均 为 9% 。 面 对 激 烈 的 市 场 竞 争 ， ABC 公 司 的 销 售 收 入 的 增 长 率 在 下 降 ， 公 司 行 业 排 名 亦 有 下 降 趋 势 。 为 此 ， 公 司 高 层 制 定 了 新 年 度 的 经 营 目 标 ， 要 求 资 本 收 益 率 达 到 12% ， 公 司 排 名 在 未 来 五 年 内 达 到

39、行 业 第 一 、 二 名 。 战 略 目 标 考 核 指 标 业 绩 标 准 F1 资 本 收 益 率 提 高 ABC 公 司 的 资 本 收 益 率 并 维 持 该 水 平 ， 超 过 我 们 的 竞 争 对 手 。 F2 提 高 边 际 收 益 对 高 边 际 收 益 的 产 品 线 ， 通 过 提 高 销 量 来 增 加 公 司 的 边 际 收 益 。 F3 总 成 本 最 小 化 通 过 组 合 价 值 链 中 的 各 个 环 节 ， 获 得 最 低 的 完 全 分 摊 的 总 成 本 ， 以 达 到 并 保 持 竞 争 优 势 。资 本 收 益 率 总 收 入 .销 售 收 益 率

40、 目 标 产 品 线 的 销 量 相 对 于 计 划 的 总 成 本 资 本 收 益 率 总 成 本 最 小 化 收 入 增 长 资 本 收 益 率 12% ABC 公 司 有 两 部 分 市 场 ： 零 售 和 大 客 户树 立 良 好 的 品 牌 形 象 恪 守 信 用 与 分 销 商 建 立 合 作 关 系 大 客 户 希 望 成 为 业 务 合 作 伙 伴零 售 商 一 般 要 求 供 货 准 时 、 产 品 规 格 齐 全 树 立 品 牌 以 吸 引 更 多 的 客 户C1 树 立 良 好 的 品 牌 形 象 从 产 品 质 量 和 创 新 的 角 度 ， 沟 通 并 显 示 ABC

41、 公 司 的 信 誉， 使 得 客 户 价 值 最 大 化 。C2 恪 守 信 用 通 过 为 我 们 的 客 户 准 时 交 货 、 备 齐 不 同 规 格 的 货 物 ， 来 加 强 我 们 的 信 誉。 C3 与 分 销 商 建 立 合 作 关 系 与 我 们 的 分 销 商 建 立 密 切 的 工 作 关 系 ， 确 保 我 们 的 客 户 对 我 们 的 产 品 满 意 。在 关 键 客 户 市 场 与 竞 争 者 比 较 售 价来 自 新 产 品 的 收 入目 标 市 场 的 客 户 保 有 率 大 定 单 占 销 售 额 的 比 例客 户 /分 销 商 调 查树 立 良 好 的

42、品 牌 形 象 与 分 销 商 建 立 合 作 关 系 恪 守 信 用 战 略 目 标 考 核 指 标 业 绩 标 准 客 户 需 求 得 到 满 足 I1领 导 产 品 创 新 为 了 改 善 我 们 在 行 业 中 的 地 位 而 创 新 。 I2 供 货 商 管 理 更 紧 密 地 与 我 们 的 供 货 商 合 作 以 保 持 一 种 牢 固 的 、 互 惠 互 利 的 合 作 关 系 。 I3 升 级 和 设 备 利 用 为 设 备 升 级 并 确 保 最 优 以 降 低 运 营 成 本 。I4 增 加 维 护 效 率 增 加 我 们 的 维 护 以 使 停 机 时 间 最 短 。I

43、5 定 货 流 程 效 率 优 化 定 货 流 程 效 率 优 化 以 使 供 货 更 灵 活 ， 成 本 更 低 。确 定 客 户 需 求 领 导 产 品 创 新 供 货 商 管 理 升 级 和 设 备 利 用 效 率 增 加 维 护 效 率定 货 流 程 效 率 优 化 产 品 开 发 供 给 生 产 满 足 需 求 产 品 开 发 周 期 管 道 运 输 的 产 品 开 发 项 目 数长 期 合 作 伙 伴 签 约 数单 个 产 品 成 本 设 备 升 级 %预 防 目 的 的 设 备 维 护 时 间 占 总 维 护 时 间 的 %故 障 引 起 的 停 机 时 间 单 个 定 单 的

44、交 货 成 本 单 个 定 单 的 交 货 时 间 战 略 目 标 考 核 指 标 业 绩 标 准 G1信 息 技 术 的 应 用 使 用 信 息 技 术 以 使 我 们 的 员 工 信 息 共 享G2创 立 变 革 文 化 增 加 对 员 工 的 授 权， 鼓 励 团 队 成 员 间 的 合 作 并 支 持 变 革 。G3培 养 世 界 一 流 的 工 作 团 队 开 发 我 们 员 工 的 能 力 ， 以 满 足 现 在 和 未 来 的 需 要 。员 工 使 用 信 息 技 术 的 %文 化 调 查 消 除 技 能 差 距 培 训 小 时 数 创 立 变 革 文 化 培 养 世 界 一 流 的 工 作 团 队 信 息 技 术 的 应 用 战 略 目 标 考 核 指 标 业 绩 标 准 欢迎批评指正