第一章全面预算管理课件.ppt

1、全面预算管理引言凡事预则立，不预则废韩愈现代管理实践中，市场瞬息万变，企业管理者如果不能充分认识到预算的意义，不懂得如何科学地编制预算，或者空有预算而不善加利用，则关乎企业立废存亡第一章 概 论第一节 预算管理的产生与发展 一、预算管理的产生和发展 预算管理是从国家预算开始萌芽发展的，是伴随着资本主义生产方式的不断发展而逐步完善的。 1、国家预算 在12世纪至14世纪，英国的贵族和大地主开始对国王的课税权进行一定的限制，规定国王课税必须得到议会的同意。 1215年，英皇签署的大宪章 1689年，英国议会通过的权利法案这种具有一定法律形式和制度保证的国家财政分配关系，就是国家预算，其具体表现形式

2、就是国家财政收支计划。Bougette 公文包第一章 概 论第一节 预算管理的产生与发展2、企业预算预算管理自19世纪末开始应用于企业管理，至今已有百余年的历史，大致经历了引入期、发展期和成熟期三个阶段。80年代后信息时代到来ERP20世纪30年代70年代二战后科技发展跨国公司的出现行为科学管理数量管理系统管理灵活管理19世纪末至20世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。1911 泰勒 科学管理1921美国政府预算与会计法案第一章 概 论第一节 预算管理的产生与发展杜邦公司成立于1802年。一个制造火药的小作坊起家，靠火药的生产而不断发

3、展壮大杜邦成长案例20世纪初涉足石油化工领域，20年代大举进入，60年代末期开始生产化工建筑用材，70-80年代进军精细化工和医药领域，90年代又开始进入生物科学领域。2010，杜邦公司已经成为一家全球性的化学、材料和能源公司。杜邦在财富500家美国最大的工业/服务公司排行榜上名列第296位。总收入总收入：2010年总收入为27,328百万美元百万美元生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等1700个门类，20000多个品种。第一章 概 论第一节 预算管理的产生与发展“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。管理职能分工各

4、单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执委会作出的预测和决策，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究和发展方案公司规模不大，直到1902年合资时才2，400万美元；经营产品比较单一，基本上是火药；公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越；市场变化不甚复杂。20世纪初集团式经营19世纪， “凯撒型经营管理”亨利、尤金市场需求的变化改变商品生产按各产品种类设立独立核算分部，在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。20世

5、纪中后期事业部式经营第一章 概 论第一节 预算管理的产生与发展 杜邦公司的成功因素 作为一个世界性的跨国公司，它之所以能够保持200年经久不衰，其根本原因有三条：一是适应环境变化的独特能力。用他们自己的话说：“在公司的发展史上，数次进行自我重组和改革，是它成立200年来始终保持作为一家具有竞争力全球公司的重要原因”。二是始终能够根据市场需求的变化开发出独具特色的产品，领导市场的新潮流，并以此确定自身的品牌形象。三是以全面预算的核心的内部管理控制体系的成功运行。第一章 概 论第一节 预算管理的产生与发展 二、我国企事业单位由计划管理到预算管理的转变 我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但

6、这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。 随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。第一章 概 论第一节 预算管理的产生与发展 政府推动进行 2000年9月国家经贸委发布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布

7、的企业国有资本与财务管理暂行办法要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的关于企业实行财务预算管理的指导意见，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。第一章 概 论第二节 全面预算的含义、内容、分类一、全面预算的含义：1全面预算是企业实现预定期内战略规划和经营目标的方法和工具；2全面预算是由经营预算、长期投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的3全面预算是按照一定程序编制、审查、批准的；4全面预算目标是以事实为依据，以历史的、已实现的运营成果为基础，通过

8、对市场、产品、企业自身诸多因素进行分析论证、科学预测而形成的；5全面预算是对预定期内企业经营活动、投资活动、筹资活动的总体安排，是对企业未来发展状态和运作过程的量化描述。第一章 概 论第二节 全面预算的含义、内容、分类长期战略规划销售预算资本预算生产预算期末存货预算销售及管理费用预算直接人工预算制造费用预算直接材料预算当期实施方案现金预算产品成本预算预算损益表预算资产负债表业务预算财务预算资本预算预算现金流量表是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点

9、，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。二、全面预算内容第一章 概 论第二节 全面预算的含义、内容、分类三、全面预算的分类按预算的内容分类 经营预算、长期投资预算、筹资预算和财务预算。按预算的性质分类 预算可分成固定预算和弹性预算。按预算的基础分类 预算可分成延续预算和零基预算。第一章 概 论第二节 全面预算的含义、内容、分类三、全面预算的分类按预算的期间分类 预算可分成短期预算、长期预算和滚动预算。按预算的主体分类 预算可分成部门预算和总预算。按预算的编制时间分类

10、预算可分为年度预算、季度预算、月度预算、旬预算和周预算。四、全面预算与战略及其他相关概念的关系计划、预算与预测的关系报告计划预测预算预算：将业务计划和目标转换成资源需求和行动计划：确定业务目标和实现方案报告：对营运效果和业绩指标完成情况的准确、及时反馈预测：在一个时间段内预测支出和收入第一章 概 论第二节 全面预算的含义、内容、分类全面预算与战略的关系先想战略，再作预算战略规划主要在指公司将来的发展方向及预期的营运结果，具体的说，即确定中、长期的企业目标。而战略规划的落实则需依赖适当的组织结构来运作，必要时必须进行部门新设或裁并，重新人力配置及权责划分。只有建立利润导向、权责明确、奖惩合理的管

11、理绩效，才能企业配合经营策略的实现 。四、全面预算与战略及其他相关概念的关系短期计划年度计划（预算）长期计划愿景战略规划第一章 概 论第二节 全面预算的含义、内容、分类四、全面预算与战略及其他相关概念的关系基础分析 预算制定 预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算执行预算考评第一章 概 论第二节 全面预算的含义、内容、分类四、全面预算与战略及其他相关概念的关系战略、经营计划与预算之关系战略、经营计划与预算之关系公司战略公司战略战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划年度公司经营计划年度公司经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经

12、营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度预算目标年度预算目标部门预算部门预算 部门预算部门预算 部门预算部门预算公司预算公司预算 企业的使命和愿景首先转化为企业战略，进而被分解为年度经营目标、经营计划和年度预算，通过执行，经营计划和预算的结果又与绩效考核联系起来，以达到战略的目的和效果四、全面预算与战略及其他相关概念的关系第一章 概 论第三节 全面预算管理 一、全面预算管理的含义 全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报

13、告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。第一章 概 论第三节 全面预算管理 是以实现企业战略规划和经营目标为目的的内部管理活动。 全面预算管理是以预算为标准的管理控制系统。 全面预算管理是利用预算方式细化和实现公司战略规划和经营目标的一个过程。 全面预算管理涉及企业经济活动的方方面面，是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动。 全面预算管理既是公司高层领导(机构)与公司中低层员工(机构)之间进行纵向整合的平台，又是公司总部各职能科室、分公司、子公司之间进行横向整合的平台 二、全面预算管理功能 规划功能 控制功能 沟通功能 协调功能 激励功能第一章 概 论第三节 全面预算管理 企

14、业成功的基础：企业成功的基础：3 3分分战略战略 7分执行分执行 不只是做对的事情，更重要的是把事情做对不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。 基业长青基业长青 财富财富杂志杂志(Fortune)(Fortune)于于19991999年的调查发现，年的调查发现，7070的的首席执行官（首席执行官（CEO)CEO)不是因为拙劣的战略而是因为糟糕不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败。的战略实施导致失败。 执行战略的能力才是成败的关键，执行力就是竞争力执行战略的能力才是成败的关键，执行力就是竞争力预算的功能沟通协调规划未来强化控制资源配置绩效考核便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况

15、，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小是控制经济活动的手段优化财务和财务资源，向关键的分、子公司和部门配置最优的资源预算是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象考核责任中心业绩协调各公司、各部门的行动，并保证一致性将公司的战略目标、机会和业务经营计划向不同公司和部门的经理人传达细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标和共同遵守的行为规范某公司预算控制举例某公司预算控制举例行业部行业部产品分部产品分部集团战略集团战略集团财务目标集团财务目标产品分部发展战略产品分部发展战略行业发展战略行业发展战略确定未来确定未来2年年财务预测财务预测未来未来3年年

16、财务预测财务预测制定未来制定未来3年年生产、销售、生产、销售、投标的滚动计划投标的滚动计划总部汇总后与财务目标总部汇总后与财务目标相比较，多次循环相比较，多次循环确定下年度预算确定下年度预算 报董事会批准报董事会批准行业部、行业部、产品分部、产品分部、报告单位讨论、报告单位讨论、修正通过？修正通过？董事会董事会YESNO修订YESNO预算制定预算制定董事会例会，董事会例会，讨论重大预讨论重大预算差异及对算差异及对策策董事会例会，董事会例会，讨论重大预讨论重大预算差异及对算差异及对策策向财务向财务总部上总部上报上月报上月财务成财务成果初步果初步报告报告上报上月财务上报上月财务成果正式报告，成果正

17、式报告，300多指标多指标上报本季度预上报本季度预算执行情况预算执行情况预测报告，分析测报告，分析差异及理由。差异及理由。董事会例会，董事会例会，讨论重大预讨论重大预算差异及对算差异及对策策财务总部财务总部2 23 3天内形成天内形成总体分析报告，对重大总体分析报告，对重大差异作深入分析，供董差异作深入分析，供董事会例会讨论事会例会讨论1 1季度季度2 2季度季度3 3季度季度年末对部门及其年末对部门及其责任人考核预算责任人考核预算执行情况并予以执行情况并予以相应奖惩相应奖惩预算与资源分配流程预算与资源分配流程 供 应市 场财 务 与 成 本 控 制 （资金流/业务流） 资金流入资金流出供应信

18、息 / 物流 / 增值流 / 业务流原材料采 购半成品 产成品需 求市 场分销商商 品加 工装 配销 售产成品 企业（资金）企业（物料）需求信息 / 业务流运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库全全 面面 预预 算算 管管 理理业业 务务 预预 算算资资 本本 预预 算算现现 金金 预预 算算预计利润表预计利润表预计资产负债表预计资产负债表管理费用预算管理费用预算第一章 概 论第四节 预算管理模式一、预算管理模式分类 从管理对象看，包括出资人预算和经营者预算。 从内容角度看，可以分为费用预算、资金预算、财务预算和全面预算。 从主题/重点角度看，可以分为成本费用控制、资金控制、市场拓展

19、、资源配置、风险控制等。 从方法角度看，可以采用固定预算、零基预算、弹性预算和滚动预算等。 从执行角度看，可以分为关注结果型与过程控制型、柔性与刚性、指导性与指令型等。 从预算编制起点看，可以以发展战略、销售、生产等为预算编制的起点。 从员工的参与角度看，可以分为全员参与与领导主导型等。 模式选择模式比较模式比较预算模式预算模式比较比较.doc31二、预算成功与否的关键预算目标指标的确定利润为起点预算模式 一个真实的例子美国REEBOK公司 这是一个真实的故事。美国的REEBOK公司董事会要为公司确定19851987年的利润目标基数。经过与公司总裁反复的协商和讨价还价,最后双方同意:19851

20、987年间,每年的利润基数定为2000万美元;如果总裁完成了 2000万的利润,他可以得到 350,000的基薪;如果他超额完成了基数,他还可以得到超额部分的5%作为超额奖励。猜猜看,结果如何?32美国REEBOK公司的财务数据(单位:万美元)年度年度利润基数利润基数实际利润实际利润总裁基薪总裁基薪总裁超额奖金总裁超额奖金19852000130003555019862000282003514001987200032140351507 从表中可以看出从表中可以看出, ,总裁通过压低基数大量超额而拿走了巨总裁通过压低基数大量超额而拿走了巨额奖金。特别是在额奖金。特别是在19871987年年, ,总

21、裁拿走的超额奖金超过了利总裁拿走的超额奖金超过了利润基数的润基数的75%!(Ramirez, Meet one big bonus 75%!(Ramirez, Meet one big bonus baby.FORTUNE,1988.12baby.FORTUNE,1988.12） 预算目标的分解过程是委托人代理人之间的博弈一个重要的知识点：公司治理结构母公司母公司事业部事业部事业部事业部事业部事业部A公司公司 B公司公司 C公司公司 D公司公司 E公司公司F公司公司股东大会股东大会董事会董事会信（任）（委）托关系信（任）（委）托关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委

22、托代理关系公司治理结构 委托代理关系 信息不对称 逆向选择 道德风险 代理费用 委托人监督费用 代理人担保费用 剩余损失集团公司财务控制的理论依据 现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷 两权分离所产生的多级委托代理关系两权分离所产生的多级委托代理关系 信息不对称性和败德行为信息不对称性和败德行为 委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本 投资者的对策投资者的对策 母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本些管理措施，降低代理成本代理关系、控制与约

23、束机制 委托代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进委托代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。行有效激励与约束的机制。约束机制约束机制 公司法、公司章程、公司法、公司章程、 市场约束市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场：资本市场、劳动力市场、产品市场 会计约束：会计约束：GAAPGAAP、CPACPA、内部审计、内部审计代理关系、控制与约束机制激励机制激励机制 斯蒂格里茨认为：斯蒂格里茨认为：将部分股权售予高层管理人员将部分股权售予高层管理人员使报酬更富刺激性使报酬更富刺激性加强业主对经理人员的监督加强业主对经理人员的监督建立所有者与经理人员的长期合作关系建立所有

24、者与经理人员的长期合作关系委托人：总部委托人：总部义务：提供资源保障义务：提供资源保障权利：获得投资回报权利：获得投资回报代理人：经营单位代理人：经营单位义务：执行全面预算义务：执行全面预算权利：资源保障、奖励权利：资源保障、奖励预预算算财务预算财务预算（收入、费用、利润）（收入、费用、利润）经营预算经营预算（采购、生产、销售）（采购、生产、销售）资本预算资本预算（薪酬、资金）（薪酬、资金）公司治理结构下的游戏规则公司治理结构下的游戏规则40联合确定基数法1. 从一个虚拟的例子讲起 年初,总公司负责人(不妨简称为“上级”)正在与一个子公司经理(不妨简称为“下级”)商定今年公司的利润基数。众所周

25、知,上级总是希望把基数定得高一些,而下级则总是想拼命压低基数,双方争得面红耳赤。 这时,来了一位专家,他说:“都别吵了,我来提个建议:让下级自己报基数,再打个八折,就是合同基数!超过合同基数的利润,全部归下级作为奖励!” “什么?”上级和下级都吃惊地睁大了眼睛。 下级吃惊,是因为他不相信天底下竟有如此好事:基数由自己说了算,还能再打八折!而且超过基数部分百分之百奖给自己! 41联合确定基数法 上级吃惊,是因为他觉得这件事实在太荒唐:基数由下级说了算,还要再打八折!而且超过基数部分百分之百奖给下级! “别急,我还有一句话没说。”专家停顿了一下,不紧不慢地继续道:“你们都看到,我的建议对下级是很倾

26、斜的。正因为如此,我对下级还有一个补充要求:你不能滥用赋予你的权力,故意少报基数,以便年终获得更多的超额奖励。你必须坚持实事求是的态度,有多少能力就报多少利润基数,然后打个八折作为你今年必须完成的合同利润数。当然,超过合同基数部分全部作为奖励。为了检验你是否实事求是,上级在年终将对你的年初自报数和年终实际完成数进行对比,如果年初自报数小于年终实际完成数,要按差距的90%对下级进行罚款。”42联合确定基数法 对专家的这个要求,上下级一下子还吃不透是什么意思,但由于“实事求是”是邓小平同志提倡的作风,上下级双方都同意了。 为了确定自报数应是多少,下级马上进行了思考:到底是实事求是地报基数,还是故意

27、少报基数?下级计算了五种不同自报数情况下自己所能得到的净奖励,如表所示。联合确定基数法预算自报数与奖罚情况表自报数的五种情况自报数的五种情况一一二二三三四四五五(1)(1)年初下级自报实现利润数年初下级自报实现利润数100100200200300300400400500500(2)(2)合同利润数合同利润数( (自报数打八折）自报数打八折）(3)(3)年终下级预计实际完成利润能力年终下级预计实际完成利润能力400400400400400400400400400400(4)(4)超合同利润数超合同利润数( (奖给下级奖给下级) )(5)(5)年初数与年终数差距年初数与年终数差距(6)(6)少报罚

28、款少报罚款=(5)=(5)90%90%(7)(7)净奖励净奖励= =超额奖励超额奖励(4)+(4)+少报罚款少报罚款(6)(6)联合确定基数法预算自报数与奖罚情况表自报数的五种情况自报数的五种情况一一二二三三四四五五(1)(1)年初下级自报实现利润数年初下级自报实现利润数100100200200300300400400500500(2)(2)合同利润数合同利润数( (自报数打八折）自报数打八折）8080160160240240320320400400(3)(3)年终下级预计实际完成利润能力年终下级预计实际完成利润能力400400400400400400400400400400(4)(4)超合同

29、利润数超合同利润数( (奖给下级奖给下级)=(3)=(3) (2)(2)32032024024016016080800 0(5)(5)年初数与年终数差距年初数与年终数差距=(1)=(1) (3)(3)-300-300-200-200 -100-1000 0多报多报(6)(6)少报罚款少报罚款=(5)=(5)90%90%-270-270-180-180-90-900 00 0(7)(7)净奖励净奖励= =超额奖励超额奖励(4)+(4)+少报罚款少报罚款(6)(6)50506060707080800 0第一章 概 论第四节 预算管理模式 预算的重要意义轻视预算的观念轻视预算的观念 认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率