第2章项目管理概述课件.ppt

1、项目管理概述项目管理概述Project Management Introduction对于项目管理你都有哪些了解呢？对于项目管理你都有哪些了解呢？项目管理的发展历程你是否都清楚呢？项目管理的发展历程你是否都清楚呢？为了更好地掌握项目及项目管理的知识，我们首先来介绍国际项目管为了更好地掌握项目及项目管理的知识，我们首先来介绍国际项目管理发展历程。理发展历程。国际项目管理发展历程国际项目管理发展历程国际项目管理发展历程一般划分为如下几个阶段：国际项目管理发展历程一般划分为如下几个阶段：项目管理实践项目管理实践传统的项目管理传统的项目管理新型项目管理新型项目管理现代项目管理现代项目管理战略项目管理战

2、略项目管理通用项目管理通用项目管理项目管理实践项目管理实践由来已久由来已久案例：中国伟大的长城、都江堰、埃及金字塔等案例：中国伟大的长城、都江堰、埃及金字塔等此时的项目管理处于萌芽阶段此时的项目管理处于萌芽阶段特点：没有时间和费用的约束特点：没有时间和费用的约束传统的项目管理传统的项目管理2020世纪世纪6060年代初至年代初至8080年代中期。年代中期。特点：集中在预算、工期等技术上，高度关注三重约束；系统刚性复特点：集中在预算、工期等技术上，高度关注三重约束；系统刚性复杂。杂。应用领域：主要在国防和建设项目。应用领域：主要在国防和建设项目。案例：曼哈顿计划、悉尼歌剧院、哥伦比亚号航天飞机、

3、挑战者号航案例：曼哈顿计划、悉尼歌剧院、哥伦比亚号航天飞机、挑战者号航天飞机等项目。天飞机等项目。新型项目管理新型项目管理2020世纪世纪8080年代中期至年代中期至9090年代初。年代初。特点：以顾客满意为中心；扁平化组织结构；增强员工能力特点：以顾客满意为中心；扁平化组织结构；增强员工能力/ /授权；授权；项目管理方法的改进。项目管理方法的改进。应用领域：航天航空、制药、汽车等更多的行业。应用领域：航天航空、制药、汽车等更多的行业。案例：我国的鲁布革水电站、二滩水电站、英吉利海峡隧道。案例：我国的鲁布革水电站、二滩水电站、英吉利海峡隧道。现代项目管理现代项目管理2020世纪世纪9090年代

4、初至今。年代初至今。特点：软技术和硬技术的平衡及知识体系的完善；高管人员的高度关特点：软技术和硬技术的平衡及知识体系的完善；高管人员的高度关注；现代项目管理方法的采用等。注；现代项目管理方法的采用等。应用领域：应用领域：ITIT、高科技、政府、公共机构等几乎所有领域。、高科技、政府、公共机构等几乎所有领域。案例：我国的神舟五号、六号、七号载人飞船、国家游泳中心、国家案例：我国的神舟五号、六号、七号载人飞船、国家游泳中心、国家体育场、世博会中国馆、湖南省凤凰堤溪公路大桥、空中客车体育场、世博会中国馆、湖南省凤凰堤溪公路大桥、空中客车A380A380。战略项目管理战略项目管理2121世纪起至今。世

5、纪起至今。特点：追求项目的创新和高附加值；与组织战略结合；价值管理、项特点：追求项目的创新和高附加值；与组织战略结合；价值管理、项目环境及平台建设、组织项目管理成熟度等。目环境及平台建设、组织项目管理成熟度等。应用领域：所有行业及组织。应用领域：所有行业及组织。案例：案例：ERPERP系统项目、全面预算管理项目、年度报表编制项目。系统项目、全面预算管理项目、年度报表编制项目。通用项目管理通用项目管理正在形成。正在形成。特点：理想、丰富、多元化、具有预见性并易于使用的方法；社会项特点：理想、丰富、多元化、具有预见性并易于使用的方法；社会项目管理；项目管理无处不在并深入人心。目管理；项目管理无处不

6、在并深入人心。应用领域：所有的组织和个人，自我推广。应用领域：所有的组织和个人，自我推广。在项目管理发展历程中，通过不断地探索管理项目的科学方法，有效在项目管理发展历程中，通过不断地探索管理项目的科学方法，有效地节约了成本，并保证了项目完成时间和质量，项目管理工作取得了地节约了成本，并保证了项目完成时间和质量，项目管理工作取得了巨大的成功，很快就引起了全世界的普遍重视。巨大的成功，很快就引起了全世界的普遍重视。 项目管理被广泛运用各个领域，比如军事、建筑、航空工程、制造业、项目管理被广泛运用各个领域，比如军事、建筑、航空工程、制造业、金融业、保险业、计算机业、电讯业等。金融业、保险业、计算机业

7、、电讯业等。许多大型建设跨国公司和机构，比如许多大型建设跨国公司和机构，比如AT&TAT&T、BellBell、IBMIBM、ABBABB、NCRNCR、MotorolaMotorola、Morgan StanleyMorgan Stanley、美国白宫行政办公室、世界银行、美国、美国白宫行政办公室、世界银行、美国能源部等在其运营的核心部门都采用项目管理。能源部等在其运营的核心部门都采用项目管理。由此可见项目管理具有很强实用性，学好项目管理是非常重要的。由此可见项目管理具有很强实用性，学好项目管理是非常重要的。因项目管理失误而导致项目失败的案例比比皆是，以下介绍一个具体因项目管理失误而导致项目

8、失败的案例比比皆是，以下介绍一个具体的失败事例。的失败事例。 看到这张图片，你会想到什么？巨人大厦一个悲剧性的建设项目曾几何时，曾几何时，“巨人集团巨人集团”的商号传遍长城内外，响彻大江南北。然而，的商号传遍长城内外，响彻大江南北。然而，不过短短几年，巨人集团的形象就轰然坍塌，在当代中国民营企业发展不过短短几年，巨人集团的形象就轰然坍塌，在当代中国民营企业发展史上留下了一个经典的失败案例。史上留下了一个经典的失败案例。让我们先来简单回顾一下巨人大厦的投资决策直至让我们先来简单回顾一下巨人大厦的投资决策直至“烂尾烂尾”的全过程。的全过程。19921992年，巨人创始人年，巨人创始人S S先生决定

9、建造巨人大厦。先生决定建造巨人大厦。当时巨人公司资产规模已经超过亿元，流动资金约数百万元。当时巨人公司资产规模已经超过亿元，流动资金约数百万元。巨人大厦最初计划盖巨人大厦最初计划盖3838层，大部分自用，并没有高房地产的设想。层，大部分自用，并没有高房地产的设想。该项目估计需要资金该项目估计需要资金2 2亿元，建设周期为两年。亿元，建设周期为两年。19921992年下半年，某中央领导来巨人公司视察，一句年下半年，某中央领导来巨人公司视察，一句“为什么不盖得更高为什么不盖得更高一点？一点？”让让S S 先生将巨人大厦的设计从先生将巨人大厦的设计从3838层升到了层升到了5454层。层。不久又有传

10、言广州要盖全国最高的楼，定在不久又有传言广州要盖全国最高的楼，定在5353层。有人建议层。有人建议S S 老板为珠老板为珠海争光，于是巨人大厦又由海争光，于是巨人大厦又由5454层变到层变到6464层。层。19941994年初，又一位中央领导要来视察巨人集团，不知哪位细心人突然想年初，又一位中央领导要来视察巨人集团，不知哪位细心人突然想到到“64”64”这个数字有点犯忌，怕领导会不高兴，于是，最后敲定这个数字有点犯忌，怕领导会不高兴，于是，最后敲定7070层。层。从从3838层升到层升到7070层以后，预算也由层以后，预算也由2 2亿元涨到了亿元涨到了1212亿元，工期延长到亿元，工期延长到6

11、 6年。年。最初，最初，S S先生本来打算向银行贷一部分资金来启动巨人大厦项目。先生本来打算向银行贷一部分资金来启动巨人大厦项目。但有人卖楼花的融资办法，即该楼以楼花形式出售，集团能够很快套回但有人卖楼花的融资办法，即该楼以楼花形式出售，集团能够很快套回现金，再把得到的现金投资于大厦的建筑工程上。现金，再把得到的现金投资于大厦的建筑工程上。所以，所以，S S认为，通过卖楼花，认为，通过卖楼花， 巨人集团在这个大楼上出的钱并不多。巨人集团在这个大楼上出的钱并不多。巨人集团凭借他的声誉和强有力的促销攻势，珠海巨人集团在香港卖楼巨人集团凭借他的声誉和强有力的促销攻势，珠海巨人集团在香港卖楼花拿到了花

12、拿到了60006000万港币，国内卖了万港币，国内卖了40004000万元。万元。巨人集团在推销巨人大厦时提供了一份巨人集团在推销巨人大厦时提供了一份“零风险、高回报零风险、高回报”的无风险保的无风险保证，即其在国内签订的楼花买卖协议中规定，证，即其在国内签订的楼花买卖协议中规定，三年大楼一期工程（盖三年大楼一期工程（盖2020层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金给予经济补偿，该项目层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金给予经济补偿，该项目交付使用时间定为交付使用时间定为19961996年。年。19941994年，巨人大厦一期工程动土。同年，巨人集团推出年，巨人大厦一期工程动土。同年

13、，巨人集团推出“脑黄金脑黄金”。19951995年，巨人集团一次性推出电脑、保健品、药品三大系列年，巨人集团一次性推出电脑、保健品、药品三大系列3030个新品，个新品，投放广告投放广告1 1亿元，半年之内，巨人集团的子公司从亿元，半年之内，巨人集团的子公司从3838家发展到创记录家发展到创记录的的228228家。家。19941994年底到年底到19951995年上半年是珠海巨人集团效益最好的时候，所以大家年上半年是珠海巨人集团效益最好的时候，所以大家都认为巨人集团没有银行贷款也可顺利建成大厦。都认为巨人集团没有银行贷款也可顺利建成大厦。19961996年的年的7 7 月份，中国的保健品市场出现

14、了史无前例的市场滑坡，巨月份，中国的保健品市场出现了史无前例的市场滑坡，巨人集团旗下的保健品产业也不可避免地受到牵连。人集团旗下的保健品产业也不可避免地受到牵连。加之，现金流基本被挪用到了巨人大厦，所以，维持珠海巨人集团的加之，现金流基本被挪用到了巨人大厦，所以，维持珠海巨人集团的相关产业正常运作的基本费用和广告费用出现不足，相关产业的发展相关产业正常运作的基本费用和广告费用出现不足，相关产业的发展受到了极大的影响。受到了极大的影响。与此同时，巨人大厦的基础正巧建在三条断裂带上，为解决断裂带积水问题，巨人大与此同时，巨人大厦的基础正巧建在三条断裂带上，为解决断裂带积水问题，巨人大厦厦多投入了多

15、投入了3000万元万元。期间，珠海还发生了两次水灾，巨人大厦的地基两次被泡，。期间，珠海还发生了两次水灾，巨人大厦的地基两次被泡，整整个工期被耽误个工期被耽误10个月个月。19961996年年9 9 月月1111日，巨人大厦才终于完成了地下室工程，日，巨人大厦才终于完成了地下室工程，1111月，相当于月，相当于三层楼高的首层大堂完成。三层楼高的首层大堂完成。当当19961996年底大楼一期工程未能完成时，建巨人大厦时卖给国内的年底大楼一期工程未能完成时，建巨人大厦时卖给国内的40004000万楼花就成了导致珠海巨人集团财务危机的真正导火索。万楼花就成了导致珠海巨人集团财务危机的真正导火索。19

16、971997年年1 1月，债权人开始依合同来要房子，可看到的却是刚刚露出地月，债权人开始依合同来要房子，可看到的却是刚刚露出地表的工程。表的工程。此时的珠海巨人集团因财务状况不良，无法退赔而陷入破产的危机。此时的珠海巨人集团因财务状况不良，无法退赔而陷入破产的危机。巨人集团在公众和传媒心目中的形象轰然坍塌。巨人集团在公众和传媒心目中的形象轰然坍塌。其实，如果当时能再有其实，如果当时能再有10001000万元，加上保健品的回款，巨人大厦就可万元，加上保健品的回款，巨人大厦就可以继续往上盖。以继续往上盖。但是，但是，S S先生最终也没有能向银行贷到先生最终也没有能向银行贷到100100万元。万元。

17、 现在，你是否知道巨人大厦项目从启动到收尾的整个过程中所出现现在，你是否知道巨人大厦项目从启动到收尾的整个过程中所出现的失误都是什么原因造成的吗？的失误都是什么原因造成的吗？相信通过学习本章内容后，你将可以对上述所提出的问题给出一个满相信通过学习本章内容后，你将可以对上述所提出的问题给出一个满意的答案。意的答案。本章如下将分别讨论项目管理的基本概念、项目管理工作过程和项目本章如下将分别讨论项目管理的基本概念、项目管理工作过程和项目管理模式等内容。管理模式等内容。本章主要内容本章主要内容本章将从以下四个部分介绍项目管理的工作内容：本章将从以下四个部分介绍项目管理的工作内容：项目管理定义、特征及要

18、素项目管理定义、特征及要素项目管理工作过程项目管理工作过程项目管理知识领域项目管理知识领域本章的主要知识点本章的主要知识点 项目管理定义项目管理定义 项目管理工作过程项目管理工作过程 启动工作过程启动工作过程 规划工作过程规划工作过程执行工作过程执行工作过程 监控工作过程监控工作过程收尾工作过程收尾工作过程 项目管理九大知识领域项目管理九大知识领域本章的学习方法本章的学习方法（1 1）首先将本章内容粗读一遍，以便了解本章的基本脉络。）首先将本章内容粗读一遍，以便了解本章的基本脉络。 （2 2）针对本章的知识点，再仔细阅读本章内容，以便进一步深入理）针对本章的知识点，再仔细阅读本章内容，以便进一

19、步深入理解本章的基本概念、基本原理。解本章的基本概念、基本原理。（3 3）结合本章的知识点、重点和难点，进行本章课后的自测题测试，）结合本章的知识点、重点和难点，进行本章课后的自测题测试，并对练习与思考加以分析和解答。需要说明的是，对那些自测时答错并对练习与思考加以分析和解答。需要说明的是，对那些自测时答错的习题应在深刻理解的基础上反复做几遍，以便加深理解和记忆。的习题应在深刻理解的基础上反复做几遍，以便加深理解和记忆。（4 4）对本章中的重点和难点以及理解不透彻的地方，也可以借助课）对本章中的重点和难点以及理解不透彻的地方，也可以借助课程论坛、相关网站、参考书（资料）等资源寻找答案，或通过自

20、愿组程论坛、相关网站、参考书（资料）等资源寻找答案，或通过自愿组合的学习小组进行讨论，有意识的提升自己发现问题、分析问题、解合的学习小组进行讨论，有意识的提升自己发现问题、分析问题、解决问题的能力。决问题的能力。相信通过本章的学习大家会对项目管理框架有更深一层的理解。相信通过本章的学习大家会对项目管理框架有更深一层的理解。项目管理的定义、特征及项目管理的定义、特征及要素要素Project Management Definition、Feature and Factor 你一定想知道项目管理的发展历程？ 你一定很想知道什么是项目管理？ 项目管理的特征有哪些？ 项目管理的要素构成？ 通过下面的学习

21、你将对项目管理的相关概念有一个全面的理解。国际项目管理发展历程国际项目管理发展历程 （首先介绍一下国际项目管理发展历程，一般划分为如下几个阶段：） 项目管理实践 传统的项目管理 新型项目管理 现代项目管理 战略项目管理 通用项目管理项目管理实践项目管理实践 由来已久。 特点：没有时间和费用的约束。 案例：中国伟大的长城、埃及金字塔等。传统的项目管理传统的项目管理 20世纪60年代初至80年代中期。 特点：集中在预算、工期等技术上，高度关注三重约束；系统刚性复杂。 应用领域：主要在国防和建设项目。新型项目管理新型项目管理 20世纪80年代中期至90年代初。 特点：以顾客满意为中心；扁平化组织结构

22、；增强员工能力/授权；项目管理方法的改进。 应用领域：航天航空、制药、汽车等更多的行业。现代项目管理现代项目管理 20世纪90年代初至今。 特点：软技术和硬技术的平衡及知识体系的完善；高管人员的高度关注；现代项目管理方法的采用等。 应用领域：IT、高科技、政府、公共机构等几乎所有领域。战略项目管理战略项目管理 21世纪起至今。 特点：追求项目的创新和高附加值；与组织战略结合；价值管理、项目环境及平台建设、组织项目管理成熟度等。 应用领域：所有行业及组织。通用项目管理通用项目管理 正在形成。 特点：理想、丰富、多元化、具有预见性并易于使用的方法；社会项目管理；项目管理无处不在并深入人心。 应用领

23、域：所有的组织和个人，自我推广。 许多学者都给项目管理下过精辟的定义，如： 美国项目管理协会（PMI）编著的项目管理知识体系指南（PMBOK）认为，项目管理是一系列应用知识、技巧、工具和技术等来达到项目需求的活动。 毕星、翟丽主编的项目管理认为，项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。 项目管理定义项目管理定义 （那么项目管理到底是什么意思呢？） 综合多数学者对项目管理的理解，我们认为： 项目管理（Project Management）是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的

24、计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。 （上述的定义都比较抽象，可以通过以下几个方面的分析更好地理解什么是项目管理。）项目管理的主体是项目经理。项目管理的主体是项目经理。 项目管理的客体是项目本身。项目管理的客体是项目本身。 项目管理的职能由计划、组织、协调和控制组成项目管理的职能由计划、组织、协调和控制组成 。项目管理的任务是对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制。项目管理的任务是对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制。（需要注意的是，项目管理的任务与项目的任务含义是不同的。）（需要注意的是，项目管理的任务与项目的任务含义是不同的。）项目管理的目的是实现项目的目标，即提供

25、符合客户要求的产品项目管理的目的是实现项目的目标，即提供符合客户要求的产品或服务。或服务。项目管理的特征项目管理的特征（项目管理有如下特征：思考：项目管理与日常管理有什么区别？ ） 项目管理具有创造性。（项目的一次性特点，决定了每个项目管理都要项目管理具有创造性。（项目的一次性特点，决定了每个项目管理都要具有创新性。而日常管理工作通常是重复性的。）具有创新性。而日常管理工作通常是重复性的。） 项目管理是一项复杂的工作，具有较强的不确定性。（项目一般由多个项目管理是一项复杂的工作，具有较强的不确定性。（项目一般由多个部分组成，工作跨越多个组织、多个学科、多个行业，可供参考的经验部分组成，工作跨越

26、多个组织、多个学科、多个行业，可供参考的经验很少甚至没有，不确定因素很多很少甚至没有，不确定因素很多 ，项目管理比日常管理复杂的多。），项目管理比日常管理复杂的多。） 项目管理需要专门的组织和团队。（项目管理工作需要组建一个由不同项目管理需要专门的组织和团队。（项目管理工作需要组建一个由不同部门专业人员组成的项目团队，而日常管理工作并不需要。）部门专业人员组成的项目团队，而日常管理工作并不需要。） 项目经理的作用非常重要。（项目经理对项目的成败起着非常重要的作项目经理的作用非常重要。（项目经理对项目的成败起着非常重要的作用，项目经理在项目管理中担任直接管理角色；而日常管理工作中，职用，项目经理

27、在项目管理中担任直接管理角色；而日常管理工作中，职能经理负主要责任。）能经理负主要责任。） 项目管理要素项目管理要素 （随着项目管理知识体系不断完善 ，项目管理要素随之得到扩充。 项目管理的从最初的三要素逐渐发展为四要素、五要素，进而发展为六要素。） 三要素质量、进度和成本质量、进度和成本 四要素质量、进度、成本和范围质量、进度、成本和范围 五要素质量、进度、成本、范围和组织质量、进度、成本、范围和组织 六要素范围、进度、成本、质量、组织和客户满意度范围、进度、成本、质量、组织和客户满意度 项目管理要素项目管理要素 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和质量上的成功的项目必须满足

28、客户、管理层和供应商在时间、费用和质量上的不同要求。不同要求。 质量质量技术与功能要求有限预算成本成本完成期限时间时间目标目标练习题练习题 判断题： 1项目管理的客体是项目管理者。（ ） 2项目管理的主体是项目的全部任务。（ ） 3项目管理是一项复杂的工作，具有较强的不确定性（ ） 4项目管理的五要素包括质量、进度、成本、范围和客户满意度。（ ） 多选题： 1下列属于项目管理基本特征的是（ ） A、复杂性 B、创造性 C、自发性 D、预测性 2典型项目管理包括哪些内容（ ） A、识别需求 B、根据项目干系人的关注和预期来调整规格、计划和方法 C、平衡质量、范围、时间和成本之间的竞争需求 D、实

29、施项目 3项目管理的三要素包括（ ）质量、进度和成本 A、质量 B、进度 C、成本 D、组织项目管理工作过程项目管理工作过程Project Management Process 项目管理到底应该怎样进行呢？ 通过下面的学习，你将全面了解项目管理的工作过程。 此外，本节我们将对巨人 大厦项目从启动到收尾的整个过程中所出现的重大失误做一个较全面的总结，并给出相应的解决方案。 项目的实现过程是由一系列项目阶段或工作过程构成的，工作过程是产生某种结果的活动序列。 一般认为，项目管理的过程是由启动工作过程、规划工作过程、执行工作过程、控制工作过程和收尾工作过程等五个基本工作过程组成的。项目管理工作过程项

30、目管理工作过程 项目管理各工作过程的相互关系如图项目规划项目执行项目控制项目启动项目收尾一直显示上面这个图一直显示上面这个图 (可以看出，项目管理的工作过程之间是一种前后衔接的过程。 但事实上，项目管理的这五个工作过程是相互交叠的，有时还是“双向”的。 如启动工作过程最先开始，然后启动工作过程还未完全结束时，项目管理规划工作过程就已经开始了。) (规划工作过程先为项目执行工作过程提供项目工作计划，而执行工作过程反过来又为规划工作过程提供更新的信息。 控制工作过程的很大一部分工作属于事前控制，所以控制工作过程则是在执行工作过程开始前、规划工作过程开始后就进行了。) (在项目管理中，控制是无处不在

31、的，它贯穿于项目的整个生命期，以确保项目生命期的各个阶段能按预定的计划进行。 收尾工作过程在执行工作过程结束之前也已经开始，因为收尾工作的很多文档可以提前开始准备，执行工作过程之后的收尾工作实际只是移交性工作。) 启动工作过程启动工作过程 启动工作过程（Initiating Process Group），即定义一个项目或阶段的工作与活动，决策其起始与否，并决定是否有意向后推进的过程。 启动工作过程包括以下项目管理过程： 制定项目章程制定项目章程 （见（见PPT4-1PPT4-1，插入超链接），插入超链接）项目干系人识别项目干系人识别 （见（见PPT10-1PPT10-1，插入超链接），插入超链

32、接）巨人大厦项目启动工作过程中的重大失误1、项目开发理念的失误：“巨人大厦”项目与当年巨人集团的多元化经营战略不存在关联性，甚至互相矛盾。2、项目启动过程的草率：从38层上升到70层的决策时，存在巨大的资金风险和进度风险，而管理层并未对此作出严谨的可行性研究即批准进入了下一阶段。规划工作过程规划工作过程 规划工作过程（Planning Process Group），即拟定、编制并改进一个项目或项目工作阶段的目标、工作计划方案、资源计划、费用预算等方面的工作，并从各种备选方案中选择最好的方案，以实现所承担项目目标的过程。 规划工作过程包括以下项目管理过程：制定项目管理计划制定项目管理计划（见（见

33、PPT4-2PPT4-2，插入超链接），插入超链接） 收集客户需求收集客户需求（见（见PPT5-1PPT5-1，插入超链接），插入超链接） 项目范围定义项目范围定义 （见（见PPT5-2PPT5-2，插入超链接），插入超链接）创建工作分解结构创建工作分解结构 （见（见PPT5-3PPT5-3，插入超链接），插入超链接）项目活动定义项目活动定义（见（见PPT6-1PPT6-1，插入超链接），插入超链接） 项目活动排序项目活动排序（见（见PPT6-2PPT6-2，插入超链接），插入超链接） 项目资源估算项目资源估算 （见（见PPT6-3PPT6-3，插入超链接），插入超链接）活动持续时间估算活动持

34、续时间估算（见（见PPT6-4PPT6-4，插入超链接），插入超链接） 项目进度规划项目进度规划（见（见PPT6-5PPT6-5，插入超链接），插入超链接） 项目费用估算项目费用估算（见（见PPT7-1PPT7-1，插入超链接），插入超链接） 项目费用预算项目费用预算（见（见PPT7-2PPT7-2，插入超链接），插入超链接） 项目质量规划项目质量规划（见（见PPT8-1PPT8-1，插入超链接），插入超链接） 项目人力资源规划项目人力资源规划（见（见PPT9-1PPT9-1，插入超链接），插入超链接）项目沟通规划项目沟通规划（见（见PPT10-2PPT10-2，插入超链接），插入超链接） 项

35、目风险管理规划项目风险管理规划（见（见PPT11-1PPT11-1，插入超链接），插入超链接） 项目风险识别项目风险识别（见（见PPT11-2PPT11-2，插入超链接），插入超链接） 项目风险定性分析项目风险定性分析（见（见PPT11-3PPT11-3，插入超链接），插入超链接） 项目风险定量分析项目风险定量分析（见（见PPT11-4PPT11-4，插入超链接），插入超链接） 制定项目风险应对计划制定项目风险应对计划（见（见PPT11-5PPT11-5，插入超链接），插入超链接）项目采购规划项目采购规划（见（见PPT12-1PPT12-1，插入超链接），插入超链接） 巨人大厦项目规划工作过程

36、中的重大失误1、缺乏项目范围定义和项目范围控制：没有一个完整的WBS图。2、缺乏进度规划：没有人能说清楚巨人大厦何时能够完工以及何时能够交付使用。3、缺乏项目费用估算及项目费用控制：除了“卖楼花”之外，并未制订一个成本基准，没有在某个阶段该筹多少资金的计划。4、缺乏项目沟通规划：对购买了楼花的客户这样一群最重要的项目干系人都没有一个很好的项目沟通规划。5、项目风险意识淡薄：忽略了对资金风险、进度风险、技术风险、管理风险、组织风险以及外部风险进行识别、分析及应对计划。6、缺乏项目整体计划：缺乏一份前后一致、条理清晰的项目整体计划。执行工作过程执行工作过程 执行工作过程（Executing Pro

37、cess Group），组织和协调各项任务与工作、人员和其他资源，激励项目团队完成既定的工作计划，形成项目可交付成果的过程。执行工作过程包括以下项目管理过程： 指导和管理项目执行指导和管理项目执行（见（见PPT4-3PPT4-3，插入超链接），插入超链接） 项目质量保证项目质量保证（见（见PPT8-2PPT8-2，插入超链接），插入超链接） 项目团队组建项目团队组建（见（见PPT9-2PPT9-2，插入超链接），插入超链接） 项目团队建设项目团队建设（见（见PPT9-3PPT9-3，插入超链接），插入超链接） 项目团队管理项目团队管理（见（见PPT9-4PPT9-4，插入超链接），插入超链接）

38、 项目信息发布项目信息发布（见（见PPT10-3PPT10-3，插入超链接），插入超链接） 项目干系人期望管理项目干系人期望管理（见（见PPT10-4PPT10-4，插入超链接），插入超链接） 项目采购组织项目采购组织（见（见PPT12-2PPT12-2，插入超链接），插入超链接）巨人大厦项目执行工作过程中的重大失误1、走过场式的项目可行性研究：“项目建设有无必要？经济上是否合理？资金需求？时间需求？”等问题都未经严谨的研究2、项目执行过程的盲目：可行性研究未做好、资金未落实就进入施工阶段3、项目执行过程中沟通严重不足：缺乏项目信息发布和项目干系人期望管理等工作，项目内外部沟通严重不足监控工作

39、过程监控工作过程 监控工作过程（Monitoring & Controlling Process Group），制定标准、定期监控和测量项目进展，确定实际情况与计划存在的偏差，采取纠正措施等活动的过程。 监控工作过程包括以下项目管理过程：监督和控制项目工作监督和控制项目工作（见（见PPT4-4PPT4-4，插入超链接），插入超链接） 实施整体变更控制实施整体变更控制（见（见PPT4-5PPT4-5，插入超链接），插入超链接） 项目范围确认项目范围确认（见（见PPT5-4PPT5-4，插入超链接），插入超链接） 项目范围控制项目范围控制（见（见PPT5-5PPT5-5，插入超链接），插入超链接）

40、 项目进度控制项目进度控制（见（见PPT6-6PPT6-6，插入超链接），插入超链接） 项目费用控制项目费用控制（见（见PPT7-3PPT7-3，插入超链接），插入超链接） 项目质量控制项目质量控制（见（见PPT8-3PPT8-3，插入超链接），插入超链接） 项目绩效报告项目绩效报告（见（见PPT10-5PPT10-5，插入超链接），插入超链接） 项目风险监控项目风险监控（见（见PPT11-6PPT11-6，插入超链接），插入超链接） 项目采购实施项目采购实施（见（见PPT12-3PPT12-3，插入超链接），插入超链接） 巨人大厦项目监控工作过程中的重大失误1、未实施整体变更控制：项目范围随

41、意变更，缺少一个诸如“变更控制委员会”之类的组织来对重大变更进行控制。2、缺少项目风险监控：缺乏项目风险管理计划。收尾工作过程收尾工作过程 收尾工作过程（Closing Process Group）是制定一个项目或项目阶段移交的文件，对项目或项目阶段正式接收，进而使项目顺利结束的过程。 收尾工作过程包括以下项目管理过程：项目收尾项目收尾（见（见PPT4-6PPT4-6，插入超链接），插入超链接） 合同终止合同终止（见（见PPT12-4PPT12-4，插入超链接），插入超链接） 巨人大厦项目收尾工作过程中的重大失误 项目收尾工作过程中的草率：该项目在前四个工作过程中没有对关键可交付成果和项目进展

42、情况进行审查，没有能够发现其中存在的问题就直接进入了下一个阶段。 在项目施工过程中，由于出现危机总爆发的结局，导致该项目收尾工作过程更是不了了之。项目生命期阶段与项目管理工作过程的项目生命期阶段与项目管理工作过程的关系关系 学习过第一章的项目生命期的同学会发现项目管理过程的名称有时和典型项目生命期的名称是相同的。 事实上，他们的含义并不不同的。 那么项目生命期阶段与项目管理工作过程到底存在什么关系呢？ 项目的生命期包括的四个阶段没有重复，是一次性结束的，是从项目实现过程的角度考虑的。 而项目管理的五个工作过程并不是独立的一次性过程，它贯穿于项目生命期的每一个阶段，项目的任何一个阶段都包含一个或

43、几个“启动规划执行控制收尾”的管理工作过程。 由此可知项目生命期与项目管理工作过程是从不同角度分析的，并且项目管理工作过程贯穿于项目生命期的每一个阶段。 项目生命期阶段和管理工作过程的关系 前一后一阶段阶段计划阶段启动过程规划过程控制过程执行过程收尾过程执行阶段启动过程规划过程控制过程执行过程收尾过程 项目生命周期阶段与项目管理工作过程的关系: 在一个项目阶段中项目管理过程的重叠和变化如下图资源投入量阶段开始时间阶段结束启动过程计划过程执行过程收尾过程控制过程 PMBOK中项目管理工作过程如图所示：练习题练习题 单选题： 1确定项目是否可行是在哪个工作过程完成的（ ） A、项目启动 B、项目规

44、划 C、项目执行 D、项目收尾 2项目干系人识别是在哪个项目管理工作过程中进行的（ ） A、启动工作过程 B、规划工作过程 C、执行工作过程 D、收尾工作过程项目管理九大知识领域项目管理九大知识领域Nine Project ManagementKnowledge Area 你可能很想知道项目管理九大知识领域具体涉及哪些知识领域呢？ 通过本节的学习，可以带领我们鸟瞰整个项目管理知识领域。项目管理九大知识领域项目管理九大知识领域 按照美国项目管理协会（PMI）提出的方法可以将其划分为如下九个知识领域。 （它们分别从不同的管理职能和领域描述了现代项目管理者需要的知识、方法、工具和技能，以及相应的管理

45、实践。 九大知识领域的内容将在后面章节详细介绍 ）项目整体管理项目整体管理（项目整体管理（Project Integration ManagementProject Integration Management）是指保证项目各要）是指保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程，它从全局的、整体的观点出发，通素相互协调的全部工作和活动过程，它从全局的、整体的观点出发，通过有机地协调项目各个要素（进度、费用、质量和资源等），在相互影过有机地协调项目各个要素（进度、费用、质量和资源等），在相互影响的项目各项具体目标和方案中权衡利弊，消除项目各单项管理的局限响的项目各项具体目标和方案中权衡利弊，消除项

46、目各单项管理的局限性，从而满足项目干系人的需求和期望。性，从而满足项目干系人的需求和期望。包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、实施整体变更控制和项目收尾等内容。控制项目工作、实施整体变更控制和项目收尾等内容。 项目范围管理项目范围管理（项目范围管理（Project Scope ManagementProject Scope Management）实质上是一种功能管理，）实质上是一种功能管理，它是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，包括确它是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制

47、的过程和活动，包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程。保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程。如启动一个新项目、编制项目范围计划、界定项目范围、由项目干系人如启动一个新项目、编制项目范围计划、界定项目范围、由项目干系人确认项目范围、对项目范围变更进行控制，以上这些构成了项目范围管确认项目范围、对项目范围变更进行控制，以上这些构成了项目范围管理的主要内容。理的主要内容。项目时间管理项目时间管理（项目时间管理（Project Time Management）是指在项目的进展过）是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活程中，为了确保项目能够在规定的

48、时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。动进度及日程安排所进行的管理过程。包括项目活动定义、项目活动排序、项目资源估算、活动持续时间估包括项目活动定义、项目活动排序、项目资源估算、活动持续时间估算、项目进度计划制定和项目进度控制等内容。算、项目进度计划制定和项目进度控制等内容。项目费用管理项目费用管理（项目费用管理（Project Cost Management）是指为保证项目实际）是指为保证项目实际发生的费用不超过项目预算费用所进行费用估算、费用预算和费用控发生的费用不超过项目预算费用所进行费用估算、费用预算和费用控制等方面的管理过程和活动。制等方面的管理过程和活动。

49、包括项目费用估算、项目费用预算和项目费用控制等内容。包括项目费用估算、项目费用预算和项目费用控制等内容。项目质量管理 项目质量管理（Project Quality Management）是指实施项目的组织为了满足开展项目所应当满足的要求而确定质量方针、目标和责任的所有活动。 包括项目质量规划、项目质量保证和项目质量控制等内容。 项目人力资源管理项目人力资源管理（项目人力资源管理（Project Human Resource Management）是指项目）是指项目经理对该项目人力资源所进行的科学的计划、适当的培训、合理的配置、经理对该项目人力资源所进行的科学的计划、适当的培训、合理的配置、准确

50、的评估和有效的激励等方面的一系列管理工作。准确的评估和有效的激励等方面的一系列管理工作。包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理。包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理。 项目沟通管理 项目沟通管理 （ProjectCommunications Management）。为了确保项目信息合理收集和传递，对项目信息的内容、信息传递的方式、信息传递的过程等所进行的全面管理活动。 项目沟通管理包括项目干系人识别、项目沟通规划、项目信息发布、项目干系人期望管理和项目绩效报告五个部分。项目风险管理项目风险管理（项目风险管理（Project Risk Managemen