中层经理管理技能提升训练(PPT-79页)课件.ppt

1、第第1部分部分 职业经理人的角色定位职业经理人的角色定位第第2部分部分 经理人的经理人的五项修炼五项修炼（12大技巧）大技巧） 管理三要素管理三要素 管理的本质管理的本质 经理人的五项修炼经理人的五项修炼 经理人的角色定位经理人的角色定位 管理三要素通过计划、通过计划、组织、激励、组织、激励、辅导、考核来辅导、考核来获得工作结果获得工作结果营造利用营造利用资源的环境资源的环境决定做什么决定做什么What To DoHow To DoWhat You Have 提高组织的整体效益提高组织的整体效益管？理？管？理？正确的做事还是做正确的事正确的做事还是做正确的事1 1、制定目标、制定目标2 2、组

2、织组织队伍和工作队伍和工作3 3、激励与交流、激励与交流4 4、辅导和辅导和帮助帮助员工员工5 5、考核与改善考核与改善绩效绩效辅导辅导考核考核激励激励组织组织v一专（专才）一专（专才）v工作技术性强工作技术性强v完成具体任务完成具体任务v依靠个人努力依靠个人努力v多能（通才）多能（通才）v工作综合性强工作综合性强v安排团队任务安排团队任务v依靠团队努力依靠团队努力个体角色个体角色团体角色团体角色老板选的，不是员工选的老板选的，不是员工选的老板代言人，不是民意代言人老板代言人，不是民意代言人因企业的发展需要而存在因企业的发展需要而存在执行人，为老板解忧，不是添愁执行人，为老板解忧，不是添愁上有

3、上有“老老”下有下有“小小”先养老后养小，平衡利益先养老后养小，平衡利益利益冲突的焦点利益冲突的焦点老板当好人，你来当恶人老板当好人，你来当恶人责任大权力小责任大权力小改善管理办法，不找借口改善管理办法，不找借口工作靠团队成员之力完成工作靠团队成员之力完成多沟通激励，不要单干多沟通激励，不要单干职业发展依赖员工的发展职业发展依赖员工的发展多辅导员工，不当甩手掌柜多辅导员工，不当甩手掌柜辅导辅导考核考核激励激励组织组织1.制定目标制定目标 任务任务目标目标提高公司利润率本年度实现12%的投资回报率。伟大的头脑带有目的。而其他人有的仅仅是愿望。 华盛顿 欧文差别差别 ？SSpecific具体的具体

4、的MMeasurable可衡量的可衡量的AAgreed-upon相互认同的相互认同的RRealistic可实现的可实现的TTime-limited有时间限制的有时间限制的例如：例如：我们在三个月内将销售量提高10%。目标语言：主语目标语言：主语 + 限制性限制性谓语谓语 + 可衡量可衡量的宾语的宾语v目的 要达到什么样的预期结果？v时间 何时开始？何时完成？v地点 在哪里工作？v人选 谁是做这份工作的最佳人选？v成本 需要花费多少资金？v程序 怎样完成工作？ v评估 怎样衡量结果？v传达 怎样向有关人员说明你的计划？ 小 结 技巧技巧1：制定目标的：制定目标的SMART法则法则 技巧技巧2：制

5、定计划的：制定计划的8个要素个要素辅导辅导考核考核激励激励组织组织2. 组织队伍和工作组织队伍和工作- - 团队目标团队目标- - 团队成员团队成员- - 团队领导力团队领导力- - 团队关系团队关系- - 团队规则团队规则 外部力量外部力量 评估与反馈评估与反馈- - 公司下达的战略目标公司下达的战略目标- - 团队工作任务团队工作任务- - 岗位责任岗位责任- - 公司、同事和客户对团队的认可公司、同事和客户对团队的认可- - 创新者创新者 ：聪明，有思想，有：聪明，有思想，有“点子点子”的人的人- - 资源调查者：寻找外部资源的帮助和支持资源调查者：寻找外部资源的帮助和支持- - 协调者

6、协调者 ：指挥团队及成员的人：指挥团队及成员的人- - 造型者造型者 ：将创新者的思想变成实践：将创新者的思想变成实践- - 评价者评价者 ：对：对“点子点子”的评论的评论- - 实干者实干者 ：无私为团队工作的人，真正的团队成员：无私为团队工作的人，真正的团队成员- - 精作师精作师/ /专家：实践，确保工作完成专家：实践，确保工作完成管理者风险最大的决策是管理者风险最大的决策是 。用人前应该多花些时间考虑。用人前应该多花些时间考虑。用同事之所长用同事之所长用上级之所长用上级之所长用自己之所长用自己之所长用人所长的原则用人所长的原则 合理宽泛的岗位描述合理宽泛的岗位描述 先考虑能做什么，再安

7、排合适的任务先考虑能做什么，再安排合适的任务 容忍人之短处容忍人之短处充分发挥人的长处，是管理者的用人之道经理面对老同事经理面对老同事经理面对上司经理面对上司公权力公权力公信力公信力自我认知自我认知?单干型单干型独裁型独裁型民主型民主型法制型法制型亲和型亲和型榜样型榜样型授权型授权型教练型教练型建立和保持良好的工作关系。建立和保持良好的工作关系。- - 忠诚、友好、主动、开放、和谐、责任忠诚、友好、主动、开放、和谐、责任- - 沟通与反馈沟通与反馈- - 相互依赖，优势互补相互依赖，优势互补- - 提供好的建议或想法，保持创新的理念提供好的建议或想法，保持创新的理念- - 多为对方着想多为对方

8、着想- - 态度积极态度积极- - 共同努力，完成目标（增进心理相容性）共同努力，完成目标（增进心理相容性）- - 权责对等权责对等- - 项目管理，分工合作项目管理，分工合作 有规矩成方圆有规矩成方圆- - 上级上级- - 其它部门其它部门- - 客户客户- - 企业外部资源企业外部资源拟定拟定绩效绩效期望期望反馈反馈执行执行绩效绩效期望期望传达传达绩效绩效期望期望评估评估 列出所有工作项目列出所有工作项目（适合按周统计）（适合按周统计） 将工作项目按重要性分类：将工作项目按重要性分类：A A、B B、C C 依照优先次序，给每类活动编号依照优先次序，给每类活动编号 如，如，A1A1、A2A

9、2、A3A3；B1B1、B2B2、B3B3等等 计算完成活动的标杆时间和最后期限计算完成活动的标杆时间和最后期限 每天更新检查清单每天更新检查清单 划掉已经完成的任务，然后重新排序划掉已经完成的任务，然后重新排序 随时增加新的活动项目随时增加新的活动项目小 结 技巧技巧3：团队建设的：团队建设的7个要素个要素 技巧技巧4： 用人所长的原则用人所长的原则 技巧技巧5：工作执行检查清单法：工作执行检查清单法辅导辅导考核考核激励激励组织组织3. 激励与交流激励与交流影响个人绩效的三要素 工作工作 环境环境 能力能力积极性积极性录像录像 2从寻找动机开始Motivate 激励激励 Motivation

10、 动机动机 能力就是你能够做什么能力就是你能够做什么 动机决定你要做什么动机决定你要做什么 态度决定你做的好坏态度决定你做的好坏生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要自尊需要自尊需要自我实现自我实现仓廪实则知礼节仓廪实则知礼节衣食足则知荣辱衣食足则知荣辱 员工激励因素调查 1、认可工作业绩认可工作业绩 2、参与感、参与感 3、帮助发展、帮助发展 4、工作的稳定性 5、高薪 6、工作兴趣 7、提升 8、上级以诚相待 9、工作条件 10、合理的纪律 依靠个人权力依靠个人权力 无效无效 以身做责以身做责 低效低效 创造有活力的氛围创造有活力的氛围 高效高效权权 威威承诺承诺 言必行，行必果

11、；管理者的信誉在于日常的言行言必行，行必果；管理者的信誉在于日常的言行 不要轻易许诺不要轻易许诺 授权授权 多授权多担责多授权多担责 集中，公开集中，公开 榜样榜样 经理做不到的事情，不能苛求员工做到经理做不到的事情，不能苛求员工做到 自己犯错误时要勇于承认错误自己犯错误时要勇于承认错误M1M4M3M2对工作关心程度对工作关心程度对对人人关关心心程程度度员工成熟度员工成熟度命令命令授权授权顾问顾问辅导辅导(1) 建立相互信任的上下建立相互信任的上下级关系级关系(2) 以结果为导向以结果为导向(3) 为员工提供机会为员工提供机会(4) 选择适当的授权选择适当的授权内容内容(5) 充分利用人力资源

12、充分利用人力资源(6) 授权要有层次授权要有层次(7) 授权要尽可能集中授权要尽可能集中(8) 授权要授权要公开化公开化(9) 授权是一个指导学习的过授权是一个指导学习的过程程(10) 授权也是沟通激励的过程授权也是沟通激励的过程(1) 总是对下属不放心总是对下属不放心(不不信任信任)(2) 总是对任务的完成过总是对任务的完成过程指手画脚程指手画脚(3) 只为自己只为自己“照亮照亮”(4) 只授权单调只授权单调/困难困难/不不喜欢的工作喜欢的工作(5) 总是授权给最有能力总是授权给最有能力的员工的员工(6) 不考虑员工对工作的熟悉不考虑员工对工作的熟悉程度程度(7) 工作权力分散、职责不清工作

13、权力分散、职责不清(8) 不公开授权不公开授权(9) 授权后没有指导授权后没有指导(10) 授权后没有跟踪反馈授权后没有跟踪反馈尊重尊重 无职位称呼，如无职位称呼，如“老王、大李老王、大李”； 生日贺卡，开生日会；生日贺卡，开生日会； 节假日替班节假日替班。热情热情 情绪可以感染他人；情绪可以感染他人； 用你的脸色改变他人的态度。用你的脸色改变他人的态度。积极暗示积极暗示人是唯一能接受心理暗示的动物。人是唯一能接受心理暗示的动物。 (AB班的故事班的故事) 使用使用 “我们或咱们我们或咱们”(不用不用 “我、你我、你”) 使用使用 “A事情做得好，给予表扬；事情做得好，给予表扬；如果如果B事情

14、这样做就更好事情这样做就更好” （不用（不用 “A事情做得好；事情做得好；但是但是，B事情事情 ”）“但是”游戏 ROI 投资回报率投资回报率RecognitionRecognition认可认可（尊重（尊重/ /生理）生理）OwnershipOwnership主人翁主人翁（归属）（归属）InformationInformation信息信息（尊重（尊重/ /归属）归属） 1、明确、明确目标目标，找准对象；，找准对象； 2、知己知彼，端正、知己知彼，端正态度态度； 3、感情铺垫，建立、感情铺垫，建立信任信任； 4、换位换位思考，理解对方；思考，理解对方； 5、聆听聆听为先，清晰表达；为先，清晰表达

15、； 6、关注形式，及时、关注形式，及时反馈反馈； 7、求同存异，达成、求同存异，达成协议协议； 8、及时行动，、及时行动，反馈反馈结果。结果。 情感表现力情感表现力处处事事决决断断力力啄木鸟啄木鸟（分析型）（分析型）老老 虎虎（老虎型）（老虎型）熊熊 猫猫（和蔼型）（和蔼型）孔孔 雀雀（表现型）（表现型） 果断性强于半数人，情感外露性也强于半数人果断性强于半数人，情感外露性也强于半数人 【 乐于表达感情，动作迅速，外向乐于表达感情，动作迅速，外向 。【 喜欢参与和热闹，愿意与人打交道喜欢参与和热闹，愿意与人打交道 。【 充满激情，有创造力充满激情，有创造力 。【 通常没有条理，愿意发表长篇大论

16、通常没有条理，愿意发表长篇大论 。 果断性弱于半数人，情感外露性强于半数人果断性弱于半数人，情感外露性强于半数人【 关心别人，待人热心，富于同情心关心别人，待人热心，富于同情心 。【 耐心，说话和走路速度慢，有较强的自制力耐心，说话和走路速度慢，有较强的自制力 。【 不喜欢采取主动，害怕冒险不喜欢采取主动，害怕冒险 ，决策慢，不愿得罪人，决策慢，不愿得罪人 。【 喜欢唠家常及谈论闲闻趣事，善听喜欢唠家常及谈论闲闻趣事，善听 。 果断性和情感外露性都弱于半数人果断性和情感外露性都弱于半数人【 喜欢分析，依赖数据，办事仔细认真。喜欢分析，依赖数据，办事仔细认真。【 不愿流露情感，表情少，说话时手势

17、少，处事沉稳不愿流露情感，表情少，说话时手势少，处事沉稳 。【 事事喜欢准确完美，喜欢有条理。事事喜欢准确完美，喜欢有条理。【 有时做事过于谨慎，说话办事喜欢兜圈子有时做事过于谨慎，说话办事喜欢兜圈子 。 果断性强于半数人，情感外露性弱于半数人果断性强于半数人，情感外露性弱于半数人【 目的明确，精力充沛，身体语言丰富，风风火火目的明确，精力充沛，身体语言丰富，风风火火 。【 做事果断，喜欢控制和冒险，是有目的的听众。做事果断，喜欢控制和冒险，是有目的的听众。【 冷静独立而任性，是个优秀的时间管理者冷静独立而任性，是个优秀的时间管理者 。【 关心别人的方式通常是通过行动而不是语言表达关心别人的方

18、式通常是通过行动而不是语言表达 。 1、把握时机，及时沟通重点；、把握时机，及时沟通重点； 2、 给上级建议，而不是问题；给上级建议，而不是问题； 3、上司交代的工作一定要有、上司交代的工作一定要有反馈反馈。 外外 向向 内内 向向随随 和和 支支 配配 孔雀孔雀 老虎老虎 啄木鸟啄木鸟 熊猫熊猫友友 好好热热 情情亲亲 密密感感 情情关关 注注社社 交交 能能 力力通通 过过 非非 凡凡 的的 个个 人人魅魅 力力 来来 赢赢 得得 人人 心心有有 效效 率率急急 性性 子子任任 务务 完完 成成 得得 既既 好好 又又 准准 时时展展 示示 自自 我我知知 识识 / 逻逻 辑辑有有 必必

19、需需 的的 资资 料料 1、多听多看，少说少评论；、多听多看，少说少评论； 2、表扬表扬和批评并举，以表扬为主；和批评并举，以表扬为主； 3、要针对、要针对行为行为和事实，不要针对个性。和事实，不要针对个性。孔雀孔雀老虎老虎 啄木鸟啄木鸟 熊猫熊猫 外外 向向 内内 向向随随和和 支支 配配称称 赞赞 表表 扬扬证证 明明 文文 件件勋勋 章章 奖奖 状状激激 动动 人人 心心在在 众众 人人 面面 前前 多多 表表 扬扬 个个 人人 的的 关关 心心朋朋 友友 的的 情情 意意大大 家家 的的 认认 可可给给 予予 更更 多多 的的 任任 务务给给 予予 更更 多多 的的 责责 任任 多多

20、称称 赞赞 其其 成成 就就多多 讲讲 好好 的的 结结 果果强强 调调 取取 胜胜 的的 目目 的的- - 目标性冲突（期望目标性冲突（期望/ /结果）结果）- - 认识性冲突（意见认识性冲突（意见/ /想法想法/ /观点）观点）- - 感情性冲突（情绪感情性冲突（情绪/ /情感）情感）不合作不合作合作合作不自信不自信自信自信回避回避迎合迎合妥协妥协双赢双赢对抗对抗 承认并尊重这样的事实：人有观念差异承认并尊重这样的事实：人有观念差异 抽出足够的时间与常打交道的人沟通抽出足够的时间与常打交道的人沟通 学会换位思考学会换位思考 不要总以为自己正确，他人错误不要总以为自己正确，他人错误 不要对不

21、同意你看法的人心存敌意不要对不同意你看法的人心存敌意 善于从以往的冲突中吸取教训善于从以往的冲突中吸取教训小 结 技巧技巧6：四种激励员工的方法：四种激励员工的方法 技巧技巧7：授权的十大原则：授权的十大原则 技巧技巧8：与不同风格人员的沟通方法：与不同风格人员的沟通方法 技巧技巧9：解决冲突的：解决冲突的5种方法种方法辅导辅导考核考核激励激励组织组织 4.辅导和帮助员工辅导和帮助员工 最接近领导的人将决定该领导的最接近领导的人将决定该领导的成功程度。成功程度。 下属工作能力的下属工作能力的70%是从工作中是从工作中得来的。得来的。 帮助员工学习，提高工作能帮助员工学习，提高工作能力，进而改善

22、绩效。力，进而改善绩效。 我示范，你观察；我示范，你观察； 我指导，你试做；我指导，你试做； 你试做，我指导；你试做，我指导； 你汇报，我跟踪。你汇报，我跟踪。 诚心诚心Pure-hearted 耐心耐心Patient 慈心慈心Parental Responsibility 决心决心Purpose 清楚清楚 Clear 明确明确Concise 完整完整Complete 周到周到Considerate小 结 技巧技巧10：辅导员工的：辅导员工的4种方法和种方法和PC原原则则辅导辅导考核考核激励激励组织组织5.考核与改善绩效考核与改善绩效 界定真正的绩效问题界定真正的绩效问题 （找问题）（找问题）

23、 刨根问底法刨根问底法 4W比较法比较法 刨根问底法刨根问底法 连续问连续问“为什么为什么”，直到有合理的解释，以找，直到有合理的解释，以找到真正的问题所在。到真正的问题所在。 4W比较法比较法 找出涉及的找出涉及的Who人员、人员、What事件、事件、When时时间、间、Where地点，并与其相关的信息进行横向比地点，并与其相关的信息进行横向比较，以找到问题的真正原因。较，以找到问题的真正原因。 绩效辅导是绩效管理系统中必不可少的组成部分。绩效辅导是绩效管理系统中必不可少的组成部分。是指经理利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与是指经理利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与指导，以有计划

24、的方式，培养部属工作能力的过程。指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。 在年度工作计划制定完毕后，主管应根据每一位部在年度工作计划制定完毕后，主管应根据每一位部属的情况进行辅导，检查目标执行情况，向部属提供必属的情况进行辅导，检查目标执行情况，向部属提供必要的辅导及反馈，以保证工作绩效的持续改善。要的辅导及反馈，以保证工作绩效的持续改善。 做好做好辅导纪录辅导纪录。 绩效辅导应贯穿全年，是一个持续的过程。绩效辅导应贯穿全年，是一个持续的过程。 反馈是绩效管理过程中的重要手段。是指部属在完反馈是绩效管理过程中的重要手段。是指部属在完成目标计划过程中，经理将工作行为及时告诉下属。成目标计划

25、过程中，经理将工作行为及时告诉下属。 不要没有反馈。不要没有反馈。 三类反馈：三类反馈： 激励性反馈（表扬、批评）激励性反馈（表扬、批评） 信息性反馈（与目标的差距）信息性反馈（与目标的差距） 发展性反馈（行为矫正）发展性反馈（行为矫正） 询问，不要告诉询问，不要告诉 客观描述，不要主观判断客观描述，不要主观判断 关注行为，而非性格关注行为，而非性格 具体，不要抽象具体，不要抽象反馈要反馈要具体、客观具体、客观：“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时

26、间”分析员工绩效分析员工绩效不佳的原因不佳的原因 有效的面谈有效的面谈监督进度以监督进度以衡量改进结果衡量改进结果鼓励任何达鼓励任何达成的目标成的目标表格表格 Behavior description Behavior description 描述行为：客观、具体，只对行为而非性格、动机描述行为：客观、具体，只对行为而非性格、动机 Express consequence Express consequence 阐述后果：表述此行为给工作和他人的影响阐述后果：表述此行为给工作和他人的影响 Solicit input Solicit input 寻求建议：询问对方意见与行为改进的具体建议寻求建议：询问对方意见与行为改进的具体建议 Talk about positive outcomes Talk about positive outcomes 着眼未来：探讨需要达到什么目标，采用何种方法着眼未来：探讨需要达到什么目标，采用何种方法附件附件9：角色扮演：角色扮演小 结 技巧技巧11：确定绩效问题的：确定绩效问题的2种方法种方法 技巧技巧12：绩效面谈的：绩效面谈的BEST法则法则 归根到底，管理是一种实践。归根到底，管理是一种实践。其本质不在于知，而在于行。其本质不在于知，而在于行。 彼得彼得 德鲁克德鲁克