战略管理常用工具与方法课件.ppt

1、路漫漫其悠远路漫漫其悠远2022-6-2战略管理常用工具与方战略管理常用工具与方法法路漫漫其悠远路漫漫其悠远v战略管理的定义战略管理的定义 战略管理战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业外部环境和内部条件生存与发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。的一个动态管理过程。路漫漫其悠远路漫漫其悠远 战略管理过程战略管理过程愿景愿景使命使命陈述陈述外

2、部外部环境环境分析分析内部内部环境环境分析分析战略战略分析分析核心核心竞争力竞争力战略战略选择选择战略战略实施实施控制控制评价评价反馈反馈战略分析战略选择战略实施路漫漫其悠远路漫漫其悠远业业务务范范围围进入战略进入战略退出战略退出战略调整战略调整战略购并、自创、联盟购并、自创、联盟出售、转让、关闭出售、转让、关闭整顿、紧缩、重构整顿、紧缩、重构业业务务范范围围密集型战略密集型战略一体化战略一体化战略多元战略多元战略横向整合横向整合纵向整合纵向整合相关多元相关多元无关多元无关多元前向整合前向整合后向整合后向整合点线网发展战略发展战略路漫漫其悠远路漫漫其悠远 美国学者美国学者R.P.Rumelt（

3、1982）的分类标准的基础上，将企业战略区分的分类标准的基础上，将企业战略区分为专业化、相关多元化和不相关多元化。为专业化、相关多元化和不相关多元化。类型特征专业化SR 95%单一型S 相关多元化主导型D70% SR 95%主导集约型（DC）除具有主导型的一般特征外，各个项目均有关联，联系呈网状主导扩散型（DL）除具有主导型的一般特征外，各项目只与组内某个或某几个项目相关联，联系呈线状垂直同一型（V）垂直统一率（Vertical Ratio）相关型RSR0.70RR0.70关联集约型（RC）除具有关联型的一般特征外，各项目均相关联，联系呈网状关联扩散型（RL）除具有关联型的一般特征外，各项目只

4、与组内某个或某几个项目相联系，联系呈线状不相关多元化无关型U SR0.70 RR0.70各个项目没有联系路漫漫其悠远路漫漫其悠远竞争三部曲竞争三部曲: : “Competitive Competitive StrategyStrategy”, “”, “Competitive AdvantageCompetitive Advantage” & ” & “Competitive Advantage of NationsCompetitive Advantage of Nations”v各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是F成本领先（cost leaders

5、hip）战略F差异化（differentiation）战略F集中化（focus）战略竞争战略竞争战略路漫漫其悠远路漫漫其悠远产业竞争结构产业竞争结构（五种竞争力量模型）（五种竞争力量模型）市场需求市场需求差异化差异化定价选择定价选择成本结构成本结构追求低成本的追求低成本的职能战略职能战略竞争战略的动态性竞争战略的动态性路漫漫其悠远路漫漫其悠远v战略分析工具战略分析工具战略实施工具战略实施工具战略选择工具战略选择工具路漫漫其悠远路漫漫其悠远战略分析工具战略分析工具1. 1.PESTPEST分析分析2.2.五力分析五力分析3.3.利益相关者分析利益相关者分析4.4.竞争者分析竞争者分析5.5.价值

6、链分析价值链分析6.6.雷达图雷达图7.7.因果分析因果分析路漫漫其悠远路漫漫其悠远v哪些是可能影响企业的关键因素？哪些是可能影响企业的关键因素？v趋势是什么，可能的影响是什么？趋势是什么，可能的影响是什么？认识机会与威胁认识机会与威胁路漫漫其悠远路漫漫其悠远v外部环境分析包含四个要素：外部环境分析包含四个要素：F 扫描：确认环境变化和趋势的早期信号扫描：确认环境变化和趋势的早期信号F 监测：持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义监测：持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义 F 预测：根据所跟踪的变化和趋势，对结果做出预测预测：根据所跟踪的变化和趋势，对结果做出预测F 评估：依环境变化或趋势的

7、时间点和重要程度，决评估：依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略定企业的战略 和管理和管理外部环境分析路漫漫其悠远路漫漫其悠远宏观环境的特点：唯一性、变化性宏观环境的特点：唯一性、变化性宏观环境的度量：复杂性、动荡程度宏观环境的度量：复杂性、动荡程度F 经济环境经济环境F 政治法律环境政治法律环境F 社会文化环境社会文化环境F 技术因素技术因素F 人口因素人口因素F 全球化趋势全球化趋势F宏观环境分析宏观环境分析路漫漫其悠远路漫漫其悠远PESTPEST分析分析vP-PoliticalP-Political, ,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律政制法律环境，主要考虑影响

8、客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制vE-EconomicE-Economic, ,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀式、税率、通货膨胀vS-SocialS-Social, ,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民

9、族特社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素vT-TechnologicalT-Technological, ,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、技术政策、发展动态、R&DR&D能力、产品生命周期等因素能力、产品生命周期等因素路漫漫其悠远路漫漫其悠远PESTPEST分析的价值和不足分析的价值

10、和不足vPESTPEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具估企业战略的基本工具PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择路漫漫其悠远路漫漫其悠远PESTELPESTEL分析分析vPESTELPESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对

11、组织有冲击作用的力量，它是调查够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量，它是调查组织外部影响因素的方法。组织外部影响因素的方法。v（1 1）政治因素）政治因素(Political)(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。治力量和有关的政策、法律及法规等因素。 v（2 2）经济因素）经济因素(Economic)(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。状况、经济发展水平以及未来的经济

12、走势等。 v（3 3）社会因素）社会因素(Social)(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。 v（4 4）技术因素）技术因素(Technological)(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。展趋势以及应用前景。 v（5 5）环境因素）环境

13、因素(Environmental)(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。境发生相互作用的要素。 v（6 6）法律因素）法律因素(Legal)(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。识所组成的综合系统。 v在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。分析企业集团所面临的状况。路漫漫其悠远路漫漫其悠远PESTELPESTEL分析

14、因素细化分析因素细化v影响企业战略的政治因素（影响企业战略的政治因素（Political）政府的管制和管制解除政府的管制和管制解除政府采购规模和政策政府采购规模和政策特种关税特种关税专利数量专利数量中美关系中美关系财政和货币政策的变化财政和货币政策的变化特殊的地方及行业规定特殊的地方及行业规定世界原油、货币及劳动力市场世界原油、货币及劳动力市场进出口限制进出口限制他国的政治条件他国的政治条件政府的预算规模政府的预算规模v影响企业战略的经济因素（影响企业战略的经济因素（Economic）可支配的收入水平可支配的收入水平GDP增长增长消费模式消费模式政府预算政府预算劳动生产率水平劳动生产率水平进出

15、口因素进出口因素股票市场因素股票市场因素地区间的收入和消费习惯差别地区间的收入和消费习惯差别劳动力及资本输出劳动力及资本输出财政政策财政政策居民的消费趋向居民的消费趋向通货膨胀率通货膨胀率货币市场利率货币市场利率汇率汇率路漫漫其悠远路漫漫其悠远v影响企业战略的社会文化因素（影响企业战略的社会文化因素（Social）企业或行业的特殊利益集团企业或行业的特殊利益集团国家和企业市场人口的变化国家和企业市场人口的变化生活方式生活方式公众道德观念公众道德观念社会责任社会责任收入差距收入差距人均收入人均收入价值观、审美观价值观、审美观地区性趣味和偏好评价地区性趣味和偏好评价v影响企业战略的科学技术因素（影

16、响企业战略的科学技术因素（Technological）v企业在生产经营中使用了哪些技术？企业在生产经营中使用了哪些技术？v这些技术对企业的重要程度如何？这些技术对企业的重要程度如何？v外购的原材料和零部件包含哪些技术？外购的原材料和零部件包含哪些技术？ v上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？ v企业是否可以持续的利用这些外部技术？企业是否可以持续的利用这些外部技术？ v这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术动态？术动态？ v这些技术在未来会发生哪些变化？这些技术在未来会发生哪些变化？ v

17、企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？ v企业的技术水平和竞争对手相比如何？企业的技术水平和竞争对手相比如何？v企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资？产等方面进行了哪些投资？v外界对各公司的技术水平的主观排序外界对各公司的技术水平的主观排序 v企业的产品成本和增值结构是什么？企业的产品成本和增值结构是什么？ v企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？ v企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？企业需要实现目前的经营目标需要拥

18、有哪些技术资源？ v公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？的经营战略？ 路漫漫其悠远路漫漫其悠远v影响企业战略的环境因素（影响企业战略的环境因素（Environmental）v企业概况（数量，规模，结构，企业概况（数量，规模，结构，分布）分布） v该行业与相关行业发展趋势（起该行业与相关行业发展趋势（起步，摸索，落后）步，摸索，落后） v对相关行业影响对相关行业影响 v对其他行业影响对其他行业影响 v对非产业环境影响（自然环境，对非产业环境影响（自然环境，道德标准）道德标准） v媒体关注程度媒体关注程度 v可持续发展空间（气

19、候，能源，可持续发展空间（气候，能源，资源，循环）资源，循环） v全球相关行业发展（模式。趋势全球相关行业发展（模式。趋势，影响），影响） v影响企业战略的法律因素（影响企业战略的法律因素（Legal）世界性公约，条款世界性公约，条款基本法（宪法，民法）基本法（宪法，民法）劳动保护法劳动保护法 v公司法和合同法公司法和合同法 v行业竞争法行业竞争法 v环境保护法环境保护法 v消费者权益保护法消费者权益保护法 v行业公约行业公约 路漫漫其悠远路漫漫其悠远F Michael.Portor Michael.Portor 于于2020世纪世纪8080年代初期提出了五力分析模型，被用年代初期提出了五力分

20、析模型，被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响；的制定产生了全球性的深远影响；F 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本竞争态势；以此分析行业的基本竞争态势；F 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；F 只分析企业的外

21、部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。力分析模型的不足。产业环境分析产业环境分析路漫漫其悠远路漫漫其悠远现有竞争者现有竞争者现有企业之间的争夺现有企业之间的争夺上游企业上游企业供应方供应方下游企业下游企业购买方购买方潜在进入者潜在进入者替代品威胁替代品威胁进入者的威进入者的威胁胁替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力供方讨价还价实力买方讨价还价实力买方讨价还价实力准入障碍准入障碍规模经济规模经济产品差异优势产品差异优势品牌忠诚品牌忠诚资本需求资本需求转换成本转换成本销售渠道销售渠道 获取最新技术获取最新

22、技术经验和知识效应经验和知识效应政府行为政府行为行业保护、规则行业保护、规则 各国之间的资本流动各国之间的资本流动 关税、外汇关税、外汇 向竞争对手提供的帮助向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争竞争者之间的竞争行业集中化程度行业集中化程度行业增长行业增长固定固定 (或存储或存储) 成本成本产品差异化程度产品差异化程度生产能力过剩生产能力过剩转换成本转换成本退出的障碍退出的障碍资产专用资产专用退出的一次性成本退出的一次性成本 与其他公司的相互关系与其他公司的相互关系 情绪障碍情绪障碍政府与社会限制政府与社会限制 替代品的可获量替代品的可获量替代品生产商的利润和进取性替代品生产商的利润和进取性密集

23、替代品的有效性密集替代品的有效性 购买者的转换成本购买者的转换成本替代品价格价值替代品价格价值供应商的力量供应商的力量重要供应商的数量重要供应商的数量交易量大小交易量大小供应商的转换成本供应商的转换成本供应商前向合并的威胁供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量、成供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献本与利润的贡献 信息的掌握程度信息的掌握程度 买方的力量买方的力量重要买方的数量重要买方的数量行业产品替代品的有效性行业产品替代品的有效性买方转换成本买方转换成本买方前向合并的威胁买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献行业

24、对买方总成本的贡献成本成本买方的收益性买方的收益性买方信息的掌握程度买方信息的掌握程度路漫漫其悠远路漫漫其悠远波特五力之波特五力之1/5: 1/5: 竞争者的威胁竞争者的威胁l竞争程度会加剧：竞争程度会加剧： 1. 1. 竞争对手势均力敌或者数量众多；竞争对手势均力敌或者数量众多； 2. 2. 产业增长缓慢；产业增长缓慢； 3. 3. 高固定成本或高库存成本；高固定成本或高库存成本； 4. 4. 缺乏产品差异及顾客转换成本；缺乏产品差异及顾客转换成本； 5.5.生产能力过剩是指生产能力大规模增加或行业中存在剩余生产能力生产能力过剩是指生产能力大规模增加或行业中存在剩余生产能力； 6. 6. 竞

25、争者多样性；竞争者多样性； 7. 7. 高额的战略利益；高额的战略利益； 8. 8. 退出壁垒高。退出壁垒高。l高退出壁垒：高退出壁垒： 1. 1. 专用性资产；专用性资产； 2. 2. 退出的固定成本（劳工协议，安置成本等）；退出的固定成本（劳工协议，安置成本等）； 3. 3. 内部战略联系内部战略联系 ( (企业之间的内部依赖关系）企业之间的内部依赖关系） 4. 4. 感情障碍感情障碍 ( (员工忠诚等员工忠诚等) ) 5. 5. 政府及社会约束（政府对区域经济发展的关注）政府及社会约束（政府对区域经济发展的关注）路漫漫其悠远路漫漫其悠远波特五力之波特五力之2/5: 2/5: 新进入者新进

26、入者l新进入这是新进入一个行业或很有可能即将进入一个行业的企新进入这是新进入一个行业或很有可能即将进入一个行业的企业，是潜在的竞争对手。业，是潜在的竞争对手。l新进入者会带来新的生产能力，抢占现有企业的市场分额，减新进入者会带来新的生产能力，抢占现有企业的市场分额，减少市场集中度，从而加剧行业竞争，降低行业利润。少市场集中度，从而加剧行业竞争，降低行业利润。 1. 1.进入壁垒进入壁垒 规模经济规模经济 产品差异产品差异 资源要求资源要求 转换成本转换成本 进入分销渠道进入分销渠道 政府管制政府管制 与规模无关的成本劣势与规模无关的成本劣势 2.2.规模经济规模经济 vs vs 学习曲线学习曲

27、线路漫漫其悠远路漫漫其悠远 规模经济规模经济 规模不经济规模不经济 MC AC 规模收益不变规模收益不变 MC AC O Q1 Q2 Q 长期平均成本曲线与规模经济长期平均成本曲线与规模经济 C最优规模最优规模Q1点点 所在规所在规模称为模称为“最小最最小最佳规模佳规模”Q1、Q2可称之可称之为为“最佳规模区最佳规模区间间”，企业规模，企业规模处于该处于该“区间区间”内的任何一点内的任何一点都是适度的都是适度的Q2点所在的规点所在的规模称为模称为“最大最最大最佳规模佳规模”路漫漫其悠远路漫漫其悠远0.30 0.25 0.20 0.15 0.10 0.05 0 |5010015020025030

28、0累积产量累积产量单件产品的加工时间单件产品的加工时间 (hr)学习曲线学习曲线学习周期学习周期标准时间标准时间路漫漫其悠远路漫漫其悠远v如果一个行业的特点是生产制造过程中的经验能够如果一个行业的特点是生产制造过程中的经验能够取得巨大的经济效益，那么当该行业中的某个公司取得巨大的经济效益，那么当该行业中的某个公司首先生产某种新产品，然后成功地制定和实施某种首先生产某种新产品，然后成功地制定和实施某种战略而获取了最大的市场时，它就可以成为一个低战略而获取了最大的市场时，它就可以成为一个低成本生产商，获得由此带来的持久竞争优势成本生产商，获得由此带来的持久竞争优势v经验曲线越大，累计产量最大的公司

29、所获得的成本经验曲线越大，累计产量最大的公司所获得的成本优势就越大。优势就越大。路漫漫其悠远路漫漫其悠远规模经济规模经济 vs vs 经验曲线经验曲线1 1、经验曲线导致成本下降的原因是在一定期间内生产、经验曲线导致成本下降的原因是在一定期间内生产产品的累计数量，而规模经济促成成本下降的原因产品的累计数量，而规模经济促成成本下降的原因是在某个时间里生产产品的数量。是在某个时间里生产产品的数量。2 2、在促成成本下降的方式上有两种不同的现象。规、在促成成本下降的方式上有两种不同的现象。规模经济导致成本下降的原因是，产品数量增加后，模经济导致成本下降的原因是，产品数量增加后，分摊到每个产品的固定成

30、本金额减少。而经验曲线分摊到每个产品的固定成本金额减少。而经验曲线导致成本下降的原因主要是由于管理水平的提高。导致成本下降的原因主要是由于管理水平的提高。（劳动生产率、工艺改进、产品的改善）（劳动生产率、工艺改进、产品的改善）路漫漫其悠远路漫漫其悠远波特五力之波特五力之3/5: 3/5: 替代产品的威胁替代产品的威胁l需要引起注意的替代品。需要引起注意的替代品。 1. 1.具有改善产品价格具有改善产品价格- -性能比从而有排挤原产业产品趋性能比从而有排挤原产业产品趋势的替代品；势的替代品； 2.2.由盈利性很高的产业生产的替代品。由盈利性很高的产业生产的替代品。波特五力之波特五力之4/5: 4

31、/5: 供方议价能力供方议价能力l供应商将更具有竞争优势。供应商将更具有竞争优势。 1. 1.供应商产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买供应商产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高；方产业高； 2. 2. 供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争；供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争； 3. 3. 该产业并非供方集团的主要客户；该产业并非供方集团的主要客户； 4. 4. 供应商的产品是买方业务的主要投入品；供应商的产品是买方业务的主要投入品； 5.5.供应商的产品已经差异化或已建立起转换成本；供应商的产品已经差异化或已建立起转换成本； 6. 6. 供应商表现出前向整合的现实威

32、胁。供应商表现出前向整合的现实威胁。路漫漫其悠远路漫漫其悠远波特五力之波特五力之5/5: 5/5: 买方议价能力买方议价能力l买方集团更具有竞争优势买方集团更具有竞争优势 1. 1. 相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的；相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的； 2. 2. 买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分；部分； 3. 3. 从产业中购买标准的或差异性产品；从产业中购买标准的或差异性产品； 4. 4. 买方转换成本低；买方转换成本低； 5. 5. 买方赢利低；买方赢利低； 6. 6. 买方采取向后整

33、合的现实威胁；买方采取向后整合的现实威胁； 7. 7. 产品对买方产品的质量及服务无重大影响；产品对买方产品的质量及服务无重大影响； 8. 8. 购买者掌握充分的信息。购买者掌握充分的信息。路漫漫其悠远路漫漫其悠远对行业的分析需要建立两个概念对行业的分析需要建立两个概念 v进入壁垒：进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素起到阻止行业外企业进入的因素v退出壁垒：退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险企业进入一个行业时未来可能遭受的风险稳定低收益稳定低收益风险低收益风险低收益稳定高收益稳定高收益风险高收益风险高收益退出壁垒退出壁垒进入壁垒进入壁垒低低高高低低高高壁垒与获利能力的关系壁垒与获

34、利能力的关系路漫漫其悠远路漫漫其悠远 怎样选择具有优势的行业？怎样选择具有优势的行业？ 从行业获利的角度看，从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。险越大。路漫漫其悠远路漫漫其悠远l 消费者政府、欲搬迁的工厂、拆迁户处于下一阶段的竞争对手普通商品房、经济适用房市场的房地产开发商房地产开发业务的行业房地产开发业务的行业特点决定了在不同的竞特点决定了在不

35、同的竞争阶段，企业关注的重争阶段，企业关注的重点不同点不同企业间企业间 竞争竞争路漫漫其悠远路漫漫其悠远v1 五力竞争分析之后，要清理和忽略某些不至关重要的或现阶段不重要的条件因素，以便于从复杂的环境中清理出清晰重要的线索v2 根据分析A公司在土地获取阶段的主要影响因素，得到从土地购买者处获取土地的渠道及未来消费者的消费情况非常重要，因此需将土地拥有者因素及房屋购买者因素进行重点的分析，具体如下图所示。路漫漫其悠远路漫漫其悠远土地的供给要素：土地的供给要素：1 城镇的征地规划及政策 2 搬迁规划 3 拆迁的面积 4 城市教育用地政策房屋的购买者要素：房屋的购买者要素：1 过去两年居民购房的状况

36、（结构、面积、数量、规模、变化趋势） 2 未来两年的需求变化状况预测（数量、规模、变化趋势）路漫漫其悠远路漫漫其悠远竞争者分析竞争者分析竞争者分析竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向当战略措施 。现有竞争者现有竞争者潜在竞争者潜在竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标分析发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略数据分析情报分析路漫漫其悠远路漫漫其悠远竞争对手的分析模型竞争对手的分析模型l竞争对手的长远目标竞争对手的长远目标l竞争对手的假设（对自己对行业）竞争对手的假设（对自己对行业）l竞争

37、对手的现行战略竞争对手的现行战略l竞争对手的能力竞争对手的能力核心能力核心能力增长能力增长能力快速反应能力快速反应能力适应变化能力适应变化能力路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远竞争对手信息收集流程竞争对手信息收集流程收集实地资料收集实地资料收集出版资料收集出版资料编辑资料编辑资料给资料分类给资料分类消化分析消化分析向战略制定者通报向战略制定者通报为战略制定者而进行的竞争对手分析为战略制定者而进行的竞争对手分析l销售人员销售人员l工程人员工程人员l分销渠道分销渠道l供应商供应商l广告机构广告机构l从竞争对手处雇从竞争对手处雇佣的人员佣的人员l专业会议专业会议l商会商会l市场调查公司

38、市场调查公司l证券分析家证券分析家l其它其它来源来源：l文章文章l竞争对手所在地的报纸竞争对手所在地的报纸l招聘广告招聘广告l政府文件政府文件l管理层的演讲管理层的演讲l分析家的报告分析家的报告l送交政府和监管部门的档案送交政府和监管部门的档案l专利记录专利记录l法庭记录法庭记录l其它其它路漫漫其悠远路漫漫其悠远v战略群组战略群组F 指的是那些具有相似战略特征的企业组成的群组指的是那些具有相似战略特征的企业组成的群组F 应用价值：应用价值：战略群组概念帮助企业确定一个保护本群组免受其他群组攻击的移动障碍。移动障碍即一个企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍。帮助企业识别竞争位置薄弱或稀薄

39、的群组。划分战略群组概念有助于把战略群组作为一个整体，对产业趋势进行长期的思考。战略群组分析战略群组分析路漫漫其悠远路漫漫其悠远A A集团集团全线产品，纵向全线产品，纵向联合，低成本生联合，低成本生产，低水平服务，产，低水平服务，一般质量标准一般质量标准D D集团集团窄产品线，高度窄产品线，高度自动化生产，低自动化生产，低价格，低质量价格，低质量C C集团集团中等规模产品线，中等规模产品线，中等价格水平，中等价格水平，中等水平服务，中等水平服务，中等质量中等质量B B集团集团很窄产品线，很窄产品线，高价，高技高价，高技术，高质量术，高质量高度纵向一体化高度纵向一体化装配装配宽宽窄窄产品线产品线

40、纵向一体化程度纵向一体化程度路漫漫其悠远路漫漫其悠远普通药物集团普通药物集团 Forest Labs Forest Labs Carter Wallace Carter Wallace ICN ICN专利药物集团专利药物集团 默克默克 辉瑞辉瑞 礼来礼来研发费用研发费用价价格格高高高高低低 低低 生产普通药物生产普通药物 对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制 竞争定位竞争定位低研发费用和低价格低研发费用和低价格 低风险、低回报的策略低风险、低回报的策略 研发生产专利性药物研发生产专利性药物 研发和开发新的、有专利的、突破性的药物研发和开发新的、有

41、专利的、突破性的药物 竞争定位竞争定位高额研发费用和高价格高额研发费用和高价格 高风险高回报战略高风险高回报战略美国制药产业的战略群组路漫漫其悠远路漫漫其悠远学术化学术化职业化职业化以盈利为目的的商学院以盈利为目的的商学院传统大学传统大学地区院校、技校地区院校、技校MBA教育行业的战略群组路漫漫其悠远路漫漫其悠远几类典型的利益相关者几类典型的利益相关者所有者和股东；供应商；广告商；雇员；竞争对手；管制者；公益利益群体；银行及其他债权人；购买者和顾客；管理人员；工会；地方和国家政府；媒体；政党、宗教群体及军队；利益相关者分析：利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织， 以期帮

42、助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的影响。利益相关者分析利益相关者分析路漫漫其悠远路漫漫其悠远利益相关者分析利益相关者分析权力权力 - - 动态性矩阵：动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。A A问题较少B B不可预测但可管理D D危险最大C C力量强大但可预测权力高高低低可预测性路漫漫其悠远路漫漫其悠远利益相关者分析利益相关者分析权力权力 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。A A最少的努力B B提供信息D D主要利益相关者C C保持满意权力高高低低利益水平路漫漫其悠远路漫漫其悠远1、列出在

43、外部分析过程中确认的外部因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFEEFE）路漫漫其悠远路漫漫其悠远v方法的局限性：方法的局限性：F 列出哪些因素，不列出哪些因素，带有相当大的主观性；列出哪些因素，不列出哪些因素，带有相当大的主观性；F 各因素权重和评分的确定取决于个人或集体主管判断，而各因素权重和评分的确定取决于个人或集体主管判断，而且对结果有很大影响；且对结果有很大影响；F 不断

44、辨识出关键环境因素，而有时关键因素的确定比总体不断辨识出关键环境因素，而有时关键因素的确定比总体评价结果更有意义。评价结果更有意义。外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFEEFE）路漫漫其悠远路漫漫其悠远价值链分析价值链分析价值链分析：价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统化，并在竞争优势一中加以阐述。价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。企业的价值活动被分为两类：基本活动基本活动：是指生产经营的实质性活动。一般包括

45、原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是客户的基本增殖活动。支持活动支持活动：是指用以支持基本活动并且内部之间互相支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源和客户基础结构。路漫漫其悠远路漫漫其悠远价值链分析价值链分析基本活动支持活动公司基础设施管理人力技术开发采购服务市场销售外部后勤生产经营内部后勤利利 润润利利 润润企业价值链企业价值链虚线表示采购管理、技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动密切相关。基本活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项基本活动发生直接的联系。路漫漫其悠远路漫

46、漫其悠远价值链分析价值链分析价值链分析：价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。价值链：价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式会导致产品制造成本的变化。客户可以通过改变价值活动的内在联系来创造企业的竞争优势最优化协 调路漫漫其悠远路漫漫其悠远价值链分析价值链分析价值链：价值链：

47、不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。 这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。 对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析。本企业价值链客户 价值链供应商价值链竞争对手价值链路漫漫其悠远路漫漫其悠远供应商价值链企业价值链顾客价值链经销渠道 价值链我们可以就以下问题作出更好的选择：F 对某项业务活动或某个零部件，组织是自己完成还是外包？（这是外购决策问题）F 在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴

48、？F 与每个合作伙伴发展什么样的关系？（是供应商、一体化还是战略联盟？）价值链分析价值链分析路漫漫其悠远路漫漫其悠远价值链分析价值链分析价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径v企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链联系的优化和协调企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动路漫漫其悠远路漫漫其悠远雷达图雷达图雷达图：雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财务分析的重要工具。动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以发现

49、其财务与经营状况的发展变化方向。静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。分析指分析指标分类标分类收益性指标安全性指标成长性指标流动性指标生产性指标路漫漫其悠远路漫漫其悠远雷达图雷达图 收益性指标收益性指标资产报酬率所有者权益报酬率普通股权益报酬率普通股每股权益收益额股利发放率市盈率销售利税率毛利率净利润率成本费用利润率收益性比率基本含义计算公式（净收益+利息费用+所得税）/平均资产总额税后净利润/所有者权益（净利润-优先股股利）/平均普通股权益(净利润-优先股股利)/普通股股数每股股利/每股利润普通股每股市场价格/普通股每股利润利润总

50、额/净销售收入销售毛利/净销售收入净利润/净销售收入(净收益+利息费用+所得税)/成本费用总额反映企业总资产的利用效果反映所有者权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映企业取得利润的代价路漫漫其悠远路漫漫其悠远雷达图雷达图成长性指标成长性指标销售收入增长率税前利润增长率固定资产增长率人员增长率产品成本降低率成长性比率基本含义计算公式本期销售收入/前期销售收入本期税前利润/前期税前利润本期固定资产/前期固定资产本期职工人数/前期职工人数本期产品成本/前期产品成本反映销售收入变化趋势反映