“如何做好班组长”班组长综合管理能力提升五菱学员课件.pptx

1、班组长综合管理能力提升主讲：李岩2012年9月“如何做好班组长”课程主要内容班组长角色管理、职业定位与职业心态领导艺术（班组人员管理与下属培育）班组团队建设与士气提升班组长沟通能力提升班组长现状5大类型：u 生产技术型u 盲目执行型u 大撒把型u 劳动模范型u 哥们义气型优则仕会做不会教，不敢管会管不会做，不敢教会教不会管，不敢做 班组长的八大误区p 急于行动、疏于计划p 目标模糊、计划不详p 只顾做事、不重绩效 p 行为过程、控制不力p 缺乏训练、自然淘汰p 效能低下、急事急办p 不善协作、沟通障碍p 归罪于外、推卸责任班组长的发展方向 技术员型 堕落型 官僚型 管理能力 业务能力 精英型硬

2、技巧很重要软技巧更重要事件距离(秒) 时间（秒）个人选择顺序小组选择顺序两者之差异（绝对值）小孩突然哭了，该哄他2030突然下雨，该收外边的衣服6010电话铃响了，该接电话5门铃突然响了，要开门10关电视22水哗哗的在流，要关水龙头503总和管理三原则管理三大手段p法、理、情有情领导无情管理绝情制度 我们既要懂得原则第一，也要懂得血浓于水！ 角色将会决定你的行为你的职责你的工作关系你的位置角色雷达扫描：班组长的角色认知p 面对部下代表经营者的立场，用领导的声音讲话p 面对经营者代表员工立场，反映部下呼声,用部下的声音说话p 面对直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上说话客户、供应商客户、供

3、应商同事同事下属下属上司上司班组长的角色认知p肩负三大责任 生产一线的指挥官 下属成长的教导员 现场问题的解决者p六大必备技能 领导激励能力 有效沟通能力 部属培育能力 业绩管理能力 现场管理能力 问题解决能力班组长的角色认知p三大法宝 企业家的思维 三轮车夫的腿 演讲家的嘴p管理者必修五功 动之以 ； 晓之以 ； 诱之以 ； 绳之以 ； 挟之以 。优秀班组长三大理念商业人格客户价值结果思维优秀管理者的两个特征p上司的赏识 我的 不能没有你！ 上司的左膀右臂下属的拥护 我的 不能没有你！ 下属的精神领袖课程主要内容班组长角色管理、职业定位与职业心态领导艺术（班组人员管理与下属培育）班组团队建设

4、与士气提升班组长沟通能力提升班组长的绩效来源环境班组长分配任务p确定任务的三个阶段 确定职位角色 布置任务和目标 可行的行动计划和方案p如果你把一个目标或者是任务布置给你的下属，下属身上的哪些因素会影响到这个目标或者是任务的实现呢？衡量员工发展层次的两把尺子会不会做想不想做任务目标衡量员工发展层次的两把尺子p工作能力 知识 技能 经验p工作意愿 信心 动机四种下属工作意愿能力“材”意愿很强,能力一般“财”能力强,态度好“裁”能力不强,意愿不高“才”能力很强,积极性不高两种不同的领导行为指挥性行为p 领导者告诉下属 做什么 为什么做 什么时候完成 在哪里找到资源 谁可以提供帮助 怎样去做 花多大

5、代价支持性行为p 问p 听p 鼓励p 解释4种领导风格类型共赢领导力的弹性度p因人而异p因时而异p因事而异技能型班组面临的问题 忙 部属能力差 没空教 盲 员工问题诊断治疗箱解决策略知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍发展策略管理策略技能管理过程在战争中学习战争现 场互 动案 例即 时 工作现场变为培训现场将管理考核变为培训单将专业会变成培训会以工作中出现的案例到现场即时培训变老师/领导为教练利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）现场培训，培养员工务实精神案例培训，培养实战型人才即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性互动培训，碰撞出闪光的火花工作学习化，学习工作化技能型班组的创

6、建每周一题、现场讨论、外界学习、互动学习、联动学习技术比武、班长轮值、岗位轮换反省周记、班组周点评、成果共享会、班前班后会班组教练的实施策略p策略一：创造环境p策略二：绩效伙伴p策略三：激发承诺p策略四：善于学习分享内容每日一案例事事是案例每日一课题学习生活化每日一提问以问题为师每日一反思思维训练化每日一标杆向新高学习每日一创新超越型学习人人有特长塑造技能型员工人人有绝活塑造金牌型员工人人都比试打造员工竞争力人人是教练以同事为师表现 = 潜力 干扰 Performance = Potential - Interference摘自添美高威工作的内在诀窍Inner Game of Work打造四不

7、员工不愿不能不敢不该员 工精 细 化工 作情感管理组织机制制度纪律教育培训以规则来管理，以原则来领导p 破窗理论p 蛇蛙原理 你无意中奖赏了不该奖赏p 让部属知道你知道了他们干了什么p 让部属清楚了解您不会轻易改变游戏规则p 让部属了解您的高压线p 小功不赏，则大功不立；小怨不赦，则大怨必生课程主要内容班组长角色管理、职业定位与职业心态领导艺术（班组人员管理与下属培育）班组团队建设与士气提升班组长沟通能力提升您是怎样定义团队的？团队的四大关键特征p相互依赖与协同；p角色定位与责任分担；p自我管理与有效的授权；p信息共同沟通与知识共享；团队建设的原则p12321法则 一个领头人， 两个精英， 三

8、个中流， 两个培养， 一个机动。p尊重每一位员工的个体尊严和存在价值 即使是一位清洁工，也有他的个体尊严和存在价值。 尊重和帮助每一位员工认知他们的个体尊严和存在价值，是一个卓越领导者的应有之义。 不要用团队的名义去扼杀任何一位员工的个体尊严和存在价值。 理想的团队四种角色 p德者、能者、智者、劳者 德者领导团队 能者攻克难关 智者出谋划策 劳者执行有力团队发展的四个阶段p第一阶段：组合期团队形成（定方向）p第二阶段：摸索期动荡（不满意）p第三阶段：共识期规范化（转变） p第四阶段：发挥期业绩表现（创造生产力）向唐僧同志学习!p会管人：三招把三个不同个性的下属管得服服帖帖。p会管事：什么是对的

9、事，怎么才能做对p会管己：不贪色贪吃、不搞特殊、不贪图安逸、不记仇、意志坚定、百折不回管理就是将管理就是将目标目标转化为转化为结果结果的的行动行动! !一个价值百万的定义执行力不强的三大表现p尺度：项目方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。p速度：项目工作计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。p力度：项目制定的一些政策、措施在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效 。革除五大陋习，提升员工执行力 p讲过了管理是盯出来的p我不会技能是练出来的p没办法办法是想出 的p不可能潜力是逼出来的p找借口没有任何

10、借口执行三化p流程化从头到尾流程化p明晰化工作内容明晰化p操作化明晰内容操作化执行四步骤p一一计划p环环讲细p步步落实p事事到位提升执行力的方法明确目标次序p先决条件p明确重点p克服瓶颈木桶原则p动态调整拧螺丝p创造短期成效提高运作水平：计划性p养成计划的习惯p善于利用各种计划工具p日常管理沟通p对计划执行情况进行监控、评估和调整提高运作水平：规范化p遵守制度p符合标准p注重细节p一次做好及时跟进：解决问题p深入现场一线p让下属充分发表意见p采取四段模式及时跟进：有备无患p评估风险p减少不确定性因素p快速反应p随机应变备选方案及时跟进：善于总结p案例：美国军队的事后学习法 我们当初的计划是什么

11、？ 我们最终的结果怎样？ 我们的差距在哪里？ 如何调整与改进？结果系统结果系统激励系统激励系统检查系统检查系统责任系统责任系统有效执行的系统保障课程主要内容班组长角色管理、职业定位与职业心态领导艺术（班组人员管理与下属培育）班组团队建设与士气提升班组长沟通能力提升人性的四大弱点人自我性自我性保护性保护性被被动动性性差差异异性性突破人性的弱点p克服内心中的不情愿p以主动的p宽容的态度p用欣赏他人的眼光p开放地与人沟通人际关系定律p 黄金定律：你想别人怎样对待你，你就怎样对待别人p 白金定律：以别人喜欢的方式去对待他们说表达检查组织听总结反应集中精神听说模型行动倾听的行为注意力集中保持安静保持倾听

12、的姿态做手势及应声以示鼓励听总结反应集中精神作出反应提出开放式的问题重述谈话内容在语言行动中反馈感受总结表明你理解谈话的内容听起来您的意思好象是听起来您的意思好象是所以您的意思是所以您的意思是您似乎觉得您似乎觉得我对您刚才这番话的理解是我对您刚才这番话的理解是您的意思是您的工作安排您的意思是您的工作安排复述引导即为复述和附加问题这两种手段结合起来使用，您就可以将谈话内容引导到您想要获得更多信息的某个具体方面复述引导词语举例积极的倾听的十二字诀：p 耳到（聆听）专心听对方说话p 眼到（观察）仔细观察对方的身p 脑到（思考）思考对方说话的内容p 心到（感受）以换位思考方式感受对方立场 p 口到（询

13、问）正确响应，以探询 对方意图p 手到（记录）将对方的说话内容记录下来聽聽说话行为组织判断别人的需要决定你所要达到的效果计划谈话要点说表达检查组织表达引入话题表述和支持你的观点谈及他人的需要检查检查对方的反应有效表达的要素信念事实逻辑观点情绪语言表达技巧p言之有物p言之有序p言之有理p言之有趣p言之有情p言之有礼话该怎么说p沟通对象更在乎你怎么说p说“我会”以表达服务意愿p说“我理解”以体谅对方情绪p说“你能吗？”以缓解紧张程度p说“你可以” 来代替说“不”缺乏反馈信息泛滥沟通的组织障碍时间压力组织压力信息过滤沟通的组织障碍向上沟通的技巧p 主动寻找沟通机会p 主动报告部门状况p 主动询问有何

14、要求p 主动反馈任务进度p 主动提出改善方案p 主动关注上司难处p 无条件的接受批评向上司请示汇报的程序与要点p仔细聆听上司的工作安排p与上司探讨目标的可行性p拟订详细的工作计划p在工作中随时向上司汇报p在工作完后及时总结汇报如何让上司接受自己的建议p选择恰当的时机p注意沟通的管道p多用数据及事例p预测上司的质疑，事先准备答案 p说话简明扼要，重点突出p要有合理的坚持p尊敬领导，勿伤领导自尊领导和下属是绩效伙伴p要赢得下属的信任p要信任下属 赋予梦想 正直性 公平性 可靠性向下沟通p我唯一可依靠的财产就是你们；p多了解情况，不要只会责骂；p先处理心情，再处理事情；p全力帮助，密切关注！p多听，

15、多问，少说！如何与员工沟通？p率先表明自己的看法。 p“揭人不揭短”。 p交流时间长不如短，次数 少不如多。 p要想让人服，先得让人言。 p让员工帮助解决问题 。p加强和下属的感情 。让下属心甘情愿的接受任务？p态度友善，用词礼貌，让下属放轻松p让他觉得这个主意是他想到的p让下属明白此工作的重要性p共同探讨状况，提出对策p给下属更大的自主权p让下属提出疑问p布置工作要得到确认p用“我检查”代替“我希望”！下达指令、命令的要诀p下达命令，最好一次一个为原则p下达指令，要循正常管道（组织程序）p态度和蔼，语气自然亲切p谈话要“清楚、简单、明确”p不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他覆诵一遍p如

16、有必要，可以“亲自示范”给他看p细节部分，如有必要，最好“详加说明”如何艺术地批评下属？p选择恰当的环境p先讲结果，后讲原因（对于工作汇报）p先肯定，再建议，后鼓励p不要伤害下属的自尊与自信p对事不对人p准确具体描述事实和受到的困难和损失p明确指出如何改进p让对方看到改进的好处p友好地结束批评表扬的艺术p表扬的三重境界p表扬的要诀：表扬细节 能够让对方感受到你对他是真正的关注的，表扬是发自内心的p表扬的要诀：询问对方是怎样获得成功的 在被问及成功经验时，会产生一种很强的成就感与自豪感p表扬的要诀：引用他人的赞美 让对方感觉自己是受他人和大众认可的，这会极大的激发个人的荣誉感批评的艺术p批评的目

17、的是挽救而不是打击p批评是要让下属接受，而不是让下属难受p暗渡陈仓p保留“面子”p留有余地p鼓励为先p不批评的主管是老好人p滥批评的主管是瘟神p绿叶底下防虫害，平静之中防隐患。22.6.222.6.2Thursday, June 02, 2022p脆弱的生命需要安全的呵护。1:28:571:28:571:286/2/2022 1:28:57 AMp安全来于警惕，事故出于麻痹。22.6.21:28:571:28Jun-222-Jun-22p质量是制造出来的，而不是靠检验出来的。1:28:571:28:571:28Thursday, June 02, 2022p不懂莫逞能事故不上门。22.6.22

18、2.6.21:28:571:28:57June 2, 2022p消防安全是关系社会稳定、经济发展的大事。2022年6月2日上午1时28分22.6.222.6.2p质量创造生活，庇护生命，维系生存。2022年6月2日星期四上午1时28分57秒1:28:5722.6.2p立安思危，创优求存。2022年6月上午1时28分22.6.21:28June 2, 2022p用对自我的永远不满意，来换取顾客的永远满意。2022年6月2日星期四1时28分57秒1:28:572 June 2022p内部审核定期做，系统维持不会错。上午1时28分57秒上午1时28分1:28:5722.6.2p来料检验照标准，交期品质必然稳。22.6.222.6.21:281:28:571:28:57Jun-22p严格按照规章操作，确保安全每时每刻刻。2022年6月2日星期四1时28分57秒Thursday, June 02, 2022p我们的策略是以质量取胜。22.6.22022年6月2日星期四1时28分57秒22.6.2谢谢大家！谢谢大家！