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1、路漫漫其悠远路漫漫其悠远2022-6-2绩效管理及其常用工具绩效管理及其常用工具路漫漫其悠远路漫漫其悠远ContentsContents4.绩效管理的现状及实施困境5.绩效管理的常用工具1.绩效的含义2.绩效管理及其重要作用3.绩效管理的过程路漫漫其悠远路漫漫其悠远4.绩效管理的现状及实施困境5.绩效管理的常用工具1.绩效的含义2.绩效管理及其重要作用3.绩效管理的过程路漫漫其悠远路漫漫其悠远讨论：什 么 是 绩 效 ？对绩效的常规认识路漫漫其悠远路漫漫其悠远对绩效的常规认识1、绩效就是结果2、绩效就是过程/行为3、绩效就是德能勤绩路漫漫其悠远路漫漫其悠远不当认识代表理念偏差点绩效是结果不管白

2、猫黑猫，抓到老鼠就是好猫赚了1000万，可能是骗来的、偷来的、抢来的；无法进行总结提升绩效是过程/行为好过程就有好的结果，做了肯定能达到目的不知道目的和目标在哪里，再完美的过程都是徒劳：南辕北辙的故事绩效是德、能、勤、绩做好考评就做好了绩效管理外延过大，费时、费力，且不利于实际操作，实质是一种变相的结果评价，关注的考评本身对绩效的常规认识路漫漫其悠远路漫漫其悠远德鲁克的绩效精神路漫漫其悠远路漫漫其悠远简单来说：简单来说：绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成是否完成工作目标工作目标，完成多少完成的质量完成的质量怎么样等。个人个人能力能力工作工作经验经验学历学历工作工作态度态度知识知识

3、结构结构健康健康状况状况思想思想品德品德绩效绩效年龄年龄绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系、受它们影响。路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效是结果，也是过程。绩效是结果与过程的统一体！什么是绩效路漫漫其悠远路漫漫其悠远综合的角度出发，绩效就是员工在工作过程中工作过程中所表现出来表现出来的与组织目与组织目标相关标相关的并且能够被评价能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为亦即是过程。绩效的含义路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效的特点路漫漫其悠远路漫漫其悠远4.绩效管理的现状及实

4、施困境5.绩效管理的常用工具1.绩效的含义2.绩效管理及其重要作用3.绩效管理的过程路漫漫其悠远路漫漫其悠远对过程的管理对结果的管理什么是绩效管理路漫漫其悠远路漫漫其悠远什么是绩效管理路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程什么是绩效管理狐狸与葡萄园：验证葡萄甜不甜狐狸与葡萄园：验证葡萄甜不甜在一个炎热的夏日，一只狐狸走过一个果园，它停在了一大串熟透而多汁的葡萄前。它从早上到现在一点儿东西也没吃呢！狐狸想：我正口渴呢。于是他后退了几步，向前一冲，跳起来，却无法够到葡萄。狐狸后退了几步继续试着够葡萄。一次，两次，三次

5、，但是都没有得到葡萄。狐狸试了又试，都没有成功。最后，它决定放弃，它昂起头，边走边说：“我敢肯定它是酸的”。正要摘葡萄的孔雀说：“既然是酸的那就不吃了。”孔雀又告诉了准备摘葡萄的长颈鹿，长颈鹿没有摘，长颈鹿告诉了树上的猴子，猴子说：“我才不信呢，我种的葡萄我不知道吗？肯定是甜的。”猴子说着便摘了一串吃了起来，吃的非常香甜。路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业做绩效管理是以下这些目的吗？路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业做绩效管理的目的在绩效运行过程中确实能够作为工资奖金发放依据、定岗在绩效运行过程中确实能够作为工资奖金发放依据、定岗晋升的标准，但这并不是我们的晋升的标准，但这并不是我们的出发点出发点! !在

6、实施时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。绩效绩效管理不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是企业随意扣取员管理不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是企业随意扣取员工收入的砍刀工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效管理不可能成功。路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估路漫漫其悠远路漫漫其悠远为什么进行绩效管理&绩效管理的作用组织能力员工思维员工治理员工能

7、力“杨三角”组织能力模型企业成功企业成功 = = 战略战略 * * 组织能力组织能力绩效管理是对企业战略的落实也是提升组绩效管理是对企业战略的落实也是提升组织能力的重要管理模式：织能力的重要管理模式：1 1）引导并优化员工思维）引导并优化员工思维- -愿不愿意；愿不愿意；2 2）识别并提升员工能力）识别并提升员工能力- -会不会；会不会；3 3）优化并完善员工治理）优化并完善员工治理- -允不允许。允不允许。路漫漫其悠远路漫漫其悠远公司目标和我什么关系呢？公司目标实施前实施前实施后实施后员工实施绩效管理前后的比较路漫漫其悠远路漫漫其悠远员工实际做的企业要求员工做的企业要求员工做的员工实际做的实

8、施前实施前实施后实施后员工实施绩效管理前后的比较员工不会做你希望做的，只会做你要求且会检查及员工不会做你希望做的，只会做你要求且会检查及对其有利的。对其有利的。路漫漫其悠远路漫漫其悠远实施前实施前实施后实施后 ：个人或者团队的努力方向公司实施绩效管理前后的比较路漫漫其悠远路漫漫其悠远以绩效为中心以绩效为中心的企业文化的企业文化日常行为与公司远景日常行为与公司远景目标和战略紧密相连目标和战略紧密相连实时监控绩实时监控绩效状况效状况并支持决策并支持决策标准化标准化绩效管理绩效管理体系的益处体系的益处为激励提供客为激励提供客观依据观依据 建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责任

9、心。 考核什么，就得到什么 You get what you measured 有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标 可以实时地监控绩效 各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策 对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据 统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管理流程，全公司采用统一的“术语” 帮助界定各级组织的责帮助界定各级组织的责任范围任范围绩效管理可以加强企业的管理路漫漫其悠远路漫漫其悠远1、回归企业的本质以盈利为目的以盈利为目的；2、以利润为企业经营目标确定、共识和下达的出发点；3、将盈利的目标下达给每个部门、岗位和每个人

10、；4、将盈利融入到企业的日常活动中； 5、让企业血液中都流淌着利润。利润销售收入成本DM收入大牌收入投资收入工程成本管理费用绩效管理如何持续提升利润路漫漫其悠远路漫漫其悠远翰威特对美国所有上市公司的调查：翰威特对美国所有上市公司的调查：指标没有绩效管理系统有绩效管理系统全面股东收益率0.0%7.9%股票收益率4.4%10.2%资产收益率4.6%8.0%投资现金流收益率4.7% 6.6%销售实际增长1.1%2.2%人均销售额126 100美元169 900美元路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效管理是对战略目标承接和落实绩效管理是对战略目标承接和落实战略目标战略目标确定你要什么？怎么才能达到,按照什么计

11、划才能达成。他们是否在按照计划做？做得怎么样？结果有没有达到，如何更好？怎么做才能使下次更容易拿到结果？计划执行查核反馈及改进目标过程结果目标是想要达到的结果目标是想要达到的结果! ! 计划计划沟通沟通评价评价反馈、反馈、辅导、辅导、改进改进绩效绩效循环循环路漫漫其悠远路漫漫其悠远4.绩效管理的现状及实施困境5.绩效管理的常用工具1.绩效的含义2.绩效管理及其重要作用3.绩效管理的过程路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效计划绩效管理绩效管理绩效反馈及改进绩效实施检查辅导绩效考核绩效管理过程路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效管理的关键流程路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效管理是一个PDCA循环，而不是一个动作；周而

12、复始阶梯式上升绩效管理过程个人循环、部门循环、企业循环路漫漫其悠远路漫漫其悠远明确你想要什么？明确你想要什么？分解和传达给每个人的是什么？分解和传达给每个人的是什么？绩效计划阶段绩效计划绩效管理绩效管理绩效反馈及改进绩效实施绩效考核路漫漫其悠远路漫漫其悠远有这样一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。有这样一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。1、第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到一半时有人甚至坐在路边不愿走了，越往后

13、走他们的情绪越低。2、第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。设定目标的重要性路漫漫其悠远路漫漫其悠远3、第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。当人们的行动有明确的

14、目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。设定目标的重要性路漫漫其悠远路漫漫其悠远目标设定的技巧路漫漫其悠远路漫漫其悠远确保事情向你想要的方向发展；确保事情向你想要的方向发展；具备这一能力具备这一能力绩效计划绩效管理绩效管理绩效反馈及改进绩效实施绩效考核绩效辅导阶段路漫漫其悠远路漫漫其悠远飞机在飞行的过程中有飞机在飞行的过程中有99%99%的时间是偏离航道的的时间是偏离航道的, ,可是为什么世界上的飞机可是为什么世界上的飞机却都能

15、到达目的地？却都能到达目的地？飞机是如何到达目的地的？1、明确目的地在哪里2、采取行动起飞3、不断修正,校正航向路漫漫其悠远路漫漫其悠远1、美国IBM公司前CEO郭士纳曾说：人们不会做你希望的，只会做你检人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。没有人会十分在意无人去强调和检查的东西，这就自然造成它的可有可无性，既然如此，谁还会花费更多精力去潜心妆扮呢？铲除这一惰性的惟一办法就查核。2、检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检缺乏力度；只检不考，检缺乏力度；只考不检，考失去行使依据只

16、考不检，考失去行使依据。强有力的检查与考核，是推进企业执行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数据，为考核的公平和公正提供事实依据。确保事情向预定方向发展的关键技巧路漫漫其悠远路漫漫其悠远1 1、检查目标完成情况，对照评、检查目标完成情况，对照评分标准进行评分；分标准进行评分；2 2、分析总结遇到的问题。、分析总结遇到的问题。绩效计划绩效管理绩效管理绩效反馈及改进绩效实施绩效考核绩效考核阶段路漫漫其悠远路漫漫其悠远讨论：一个在你眼中一直工作非常努力，业绩不错的员工，可是在年底的考评中，你却发现他的考评结果大大出乎你的意料，非常差，请问这时候你会怎么办？你觉得可能是什么原因

17、导致的？路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效考核对绩效管理系统的检验作用路漫漫其悠远路漫漫其悠远1、绩效结果应用（奖罚）2 2、反馈面谈；、反馈面谈；3 3、共同制定改进计划、共同制定改进计划。绩效计划绩效管理绩效管理绩效反馈及改进绩效辅导绩效考核绩效反馈及改进阶段路漫漫其悠远路漫漫其悠远所谓BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： Behavior description （描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes （着眼未来）BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管

18、理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。BEST法则路漫漫其悠远路漫漫其悠远【案例】【案例】某公司营销部的小周经常在制作标书时候犯同一个错误，这时候，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈：B：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标

19、及后面的客户关系。S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？小周：我准备T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。BEST法则-应用路漫漫其悠远路漫漫其悠远总结：沟通是绩效管理的灵魂！目标设定沟通绩效改进沟通绩效反馈沟通绩效实施沟通绩效沟通沟通阶段沟通阶段沟通要点沟通要点沟通形式沟通形式 目标设定沟通目标本身，绩效实施措施，目标需要支持 面谈形式 绩效实施沟通关节点，员工问题和目标实施手段沟通 多种沟通形式 绩效反馈沟通本次评估说明，员工完成/未完成 三明治沟通 绩效改进沟通员工的绩效改进情况 多种沟通形式路漫漫其悠远路漫漫其悠远4.绩效管理的现状及实

20、施困境5.绩效管理的常用工具1.绩效的含义2.绩效管理及其重要作用3.绩效管理的过程路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效管理的应用现状建立糟糕的绩效管理系统远比建立有效的绩效管理系统容易得多 路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效管理的实施困境路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效主义毁了索尼？绩效主义毁了索尼这篇文章，相信不少人都看过，反对和支持的争议到现在为止还没停止。作者是索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（文章署的是他的笔名“天外伺郎”）。他的主要观点是：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。土井利忠对“绩效主义”做了个定

21、义，指的是“业务成果和金钱报酬直业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。那么，真的是真的是“绩效主义绩效主义”“毁了索尼毁了索尼”吗？吗？路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效主义毁了索尼？近些年很多人都引用绩效主义毁了索尼这篇文章来为自己绩效管理的失败找借口。为什么绩效管理成就了、Google、Intel、三星、阿里巴巴、万科、华润、华为、海尔却唯独毁了Sony？Sony的问题其实就是绩效管理中的管控机制缺失所致，与其说是绩与其说是绩效害了效害了SonySony还不如说是缺失绩效管控机制害了自己

22、还不如说是缺失绩效管控机制害了自己。一个不争的事实：三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更一个不争的事实：三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。早引入美国式的绩效薪酬制度。路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效主义毁了索尼？1988年，三星李健熙提出二次创业，推行“自律经营”，采用“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。一句话总结当时的“自律经营体制”，就是“责权放下去，收入拉开来责权放下去，收入拉开来”。“绩效主义”，确实起到了扭转三星既有的僵化体制、激活分子公司经营团队、培养他们的主人翁意识和经营自主性、助推三星新经营转型的目的。就

23、在同一时期，上面发生在三星的管理模式转型的故事，在索尼也演了一遍，其标志是“公司制度”。路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效主义毁了索尼？索尼将事业部制改革为公司制，把业务单元改造成独立公司，其负责人要对资产负债表和损益表负责，并拥有权力投资新业务并拥有权力投资新业务。这时的索尼，总部像一家控股公司，负责新业务投资和整体协调；在公司体制下，索尼把计划和产品开发人员从总公司分散到每个公司。与“责任、权力、资源下沉”相配套，索尼同时导入“绩效薪酬”制度。改革初始阶段确实达到了董事会所期望的“刺激收入、增加利润”的目标，这些收收入和利润仍然是入和利润仍然是“模拟技术产品模拟技术产品”带来的带来的。好景不长，

24、随着数字技术快速取代模拟技术，索尼开始陷入衰退和亏损。路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效主义毁了索尼？负面作用之一：短期导向负面作用之一：短期导向索尼分子公司总经理要“对投资承担责任”，而且投资的ROI不得低于10%，这就使得他们不愿意投资风险大但是对未来很重要的技术和产品不愿意投资风险大但是对未来很重要的技术和产品，而而更愿意做那些能够立竿见影又没有多大风险的事情更愿意做那些能够立竿见影又没有多大风险的事情。负面作用之二：本位主义负面作用之二：本位主义每个业务单元都变成独立核算经营公司，当需要为其他业务单元提供协助而对自己短期又没有好处的时候，这种体制下人们没有积极性提供协作。路漫漫其悠远路漫漫其

25、悠远绩效主义毁了索尼？问题不在考核，在于管控机制缺位问题不在考核，在于管控机制缺位90年代中期三星与索尼组织结构大体相似，横向都是按照产品品类划分业务单元，纵向都是按照总部分子公司进行分工的。但三星的总部除老板和职能部门外，还有一个“秘书室秘书室”。这是三星三星管控体系区别于索尼的关键处管控体系区别于索尼的关键处，也正是两个公司在管控模式上的差别，造成了“绩效主义”的两种截然不同的结果。李健熙并不指望下面的业务单元负责人既要对短期绩效负责，又要对并不指望下面的业务单元负责人既要对短期绩效负责，又要对企业整体和长远利益负责企业整体和长远利益负责，而是把二者在分子公司和秘书室之间做了“切割”。他一

26、直警惕的是：业务单元变成“个体户集中营”，只关心自己的“一亩三分地”，集团丧失掉“集中力量办大事”的能力。路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效主义毁了索尼？“秘书室”的存在价值类似于市场当中的政府，它干的事情就是分子公司和事业部不愿意干的那些“有风险、短期看不到受益、付出没回报但对企有风险、短期看不到受益、付出没回报但对企业整体和长远有利业整体和长远有利”的事情。秘书室拥有分子公司高管的任免权、调配权、考核权等，以及重大投资权和分子公司项目投资审批权。所有重大的投资决策都是由秘书室研究提出方案，最后由老板拍板决定的，就是三星电子总裁尹钟龙都没有这个权力。秘书室实际上就代表老板，拥有足够的“权威”。由于

27、秘书室的介入，三星电子和集团内分公司一直都能够一直都能够“分享资源分享资源”和和“创造协同效果创造协同效果”。路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效主义毁了索尼？索尼的问题在于索尼的问题在于“分权过度分权过度”，缺乏管控机制，缺乏管控机制索尼的子公司有自己的董事会，有独立的投资权、财务权和人事权，其负责人要对资产负债表和损益表负责，并拥有权力投资新业务。过度分权刺激下，业务单元会热衷于对短期业绩有利、不确定性较低的业务热衷于对短期业绩有利、不确定性较低的业务进行投资进行投资，而对未来不确定性高、风险大的突破性创新没有积极性，以至于面对行业大变局的关键时刻，企业内部未能形成未能形成“有组织的努力有组织的努

28、力”，未能在战略成败的关键点上形成合力。这种彻底的“分权”体制，使得总部的战略职能“悬空”，监管和协调功能“失调”，导致索尼在行业变轨时期（也就是创新成功更加依赖“协作”而不是“分工”的时期），丧失了创新的能力。路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效主义毁了索尼？索尼绩效管理的启示索尼绩效管理的启示:1 1、SonySony的绩效激励太单一的绩效激励太单一绩效管理的激励机制要求内在激励与外在激励相结合。井深大时期“工作的报酬是工作”则是内在激励的最好表现，老一辈人不在之后，这种激励方式也慢慢没落。2 2、互相推诿、拆台，为本部门多捞取好处、互相推诿、拆台，为本部门多捞取好处绩效激励机制应该做到公司，团队

29、和个人相结合，以制度的形式促进团队的凝聚力和向心力，从而避免互相拆台和内部损耗。路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效主义毁了索尼？3、绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价、绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价这本身就是对绩效的错误认知，能力只是绩效的影响因素，不是绩效本身，而且能力强的人，目标不一定完成的就好。绩效管理的本质目的是绩效而不是绩效影响因绩效管理的本质目的是绩效而不是绩效影响因素素。如果只是考核影响因素，那将跌入“泛绩效”的沼泽中无法自拔。4 4、绩效管理本身没有好与坏、绩效管理本身没有好与坏绩效管理是一种理念，借助的是各种绩效管理工具，其本身没有好坏之分，

30、多年来企业管理的实践证明了绩效管理对企业成功的实践意义，明确企业自身情况，尽可能设计、优化绩效体系使之符合企业的土壤，辅之各种“资源”支持，是绩效管理有效的前提。路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效管理中的管理者误差绩效管理实施过程中难免会存在误差，很多管理者对这些误差置之不理，而误差的存在是导致绩效管理结果不准确的最大元凶。结果的不准确，不仅影响管理者对员工的印象，而且会影响员工的公平、公正情绪，导致员工内心不满。路漫漫其悠远路漫漫其悠远为何要重视绩效管理的激励导向性第一位母亲拿回几个苹果，红红的，大小各不相同，她的两个儿子看见了，都想要那个又大又红的苹果，弟弟抢先说出了自己的想法。这位母亲听了很不

31、高兴地瞪了 他一眼，责备了他。哥哥明明想要大的苹果，看到此处却灵机一动，改口道：“妈妈，我要那个最小的，最大的留给弟弟吧。”母亲听了非常高兴，在哥哥的脸上亲了一下， 表扬他是个好孩子，还把那个又红又大的苹果奖给了他。哥哥“悟”出一个“道理”：说谎话能得到自己想要的东西。从此，他学会说谎，又学会了偷盗，抢劫，为 了想要的东西，哥哥不择手段，直到被送进监狱。三个母亲分苹果的故事1路漫漫其悠远路漫漫其悠远为何要重视绩效管理的激励导向性第二个母亲也拿来几个大小不一的苹果，两个孩子也都急着要大的。这位母亲把那个最大的苹果举在手上说：“你们谁都想得到它。那么我们现在来比赛：我把门前 的草坪分成两块，你们一

32、人一块，负责修剪好，谁干的又好又快，谁就有权得到它。”比赛结束后，哥哥得到了那个最大最红最好吃的苹果。从此，哥哥明白了一个 简单而又重要的道理：“要想得到最好的，就必须努力争取做得最好。你想要什么，就必须为此付出多少努力和代价。”后来，他成了一位成功的企业家。三个母亲分苹果的故事2路漫漫其悠远路漫漫其悠远为何要重视绩效管理的激励导向性第三位母亲拿回来一筐苹果，她每天给儿子丈夫和自己各分一个。时间一天天过去，筐里的苹果一天天减少了，最后筐里只剩下一个苹果了。吃罢晚饭，这位母亲 把苹果交给儿子，说：“孩子，这最后一个苹果就由你来分吧！”儿子接过苹果，拿来水果刀，一分为三，爸爸妈妈和他自己各一份。这

33、位母亲笑了，说：“孩 子，你学会了公平这正是我希望于你的。”后来，这位孩子成了一名受人尊敬的法官。他就是美国联邦最高法院第一任首席法官约翰.杰伊。三个母亲分苹果的故事3路漫漫其悠远路漫漫其悠远为何要重视绩效管理的激励导向性三个母亲分苹果的故事一个苹果，既可以造就一个人，也可以毁掉一个人。这虽然是个“个案”，但是其中蕴涵的道理却有普遍意义。一位教育家说：“播下什么样的种子，就会收获什么样的果实，人的行为，习惯，品质将形成人的最终命运。”对于一个组织的绩效管理来说亦是如此，基于怎样的初衷、采用何种导向的基于怎样的初衷、采用何种导向的激励措施、如何处理运行过程中的问题、如何嵌入管控机制，将直接决定激

34、励措施、如何处理运行过程中的问题、如何嵌入管控机制，将直接决定最终绩效管理体系的成败。最终绩效管理体系的成败。 路漫漫其悠远路漫漫其悠远4.绩效管理的现状及实施困境5.绩效管理的常用工具1.绩效的含义2.绩效管理及其重要作用3.绩效管理的过程路漫漫其悠远路漫漫其悠远常用的绩效管理工具1、KPA:（Key Performance Affair）关键绩效事件 （Key Process Area）关键过程领域2、KPI:（Key Performance Indicator）关键绩效指标3、KCI:（Key Competency Index）关键胜任能力指标4、CPI:（Common Performa

35、nce Indicator）基于制度/流程和职能的一般业绩指标5、KBI:（Key Behavior Index）关键行为指标6、OKR:（Objectives and Key Results）目标与关键结果7、MBO:（Management By Object）目标管理法8、BSC:（Balanced Score Card）平衡计分卡9、360度评价法各种工具可各种工具可组合使用组合使用路漫漫其悠远路漫漫其悠远KPI:关键绩效指标特点：特点：关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操

36、作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。理论基础：理论基础：“二八原理”即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。绩效管理工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上绩效管理工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。路漫漫其悠远路漫漫其悠远KPI:关键绩效指标假设前提：假设前提：1、假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标；2、假定人们不会主动采取行动以实现目标；3、假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标；4、假定制定与实施战略与一般员工无关。特点：特点：1、对公司战略目标的分解；2、对绩效可控

37、部分的衡量；3、KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映；4、KPI是组织上下认同的。路漫漫其悠远路漫漫其悠远KPI:关键绩效指标KPIKPI制定的制定的SMARTSMART原则：原则：S代表具体(Specific)：指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表关联性(Relevant)：指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(

38、Time bound)：注重完成绩效指标的特定期限。路漫漫其悠远路漫漫其悠远KPI:关键绩效指标KPIKPI制定的一般流程：制定的一般流程：1、战略专家与企业高层一起明确企业未来的发展方向和战略目标明确企业未来的发展方向和战略目标。基于企业的战略目标，借助鱼骨图法或头脑风暴法分析企业获得成功的关键分析企业获得成功的关键业务重点业务重点，这些业务领域就是公司的关键结果领域（key result areas），以此确定KPI维度。2、进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩效要素关键绩效要素（key performance factors），即确定KPI要素 。3、为了便于对这些要素进行量化考核

39、，再将这些要素细分为各项指标，即关键绩效指标。 4、对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即在各个指标上应该达到什么样的水平，然后进行逐层、逐级分解然后进行逐层、逐级分解。 依据工作分析得出的岗位职责说明导依据工作分析得出的岗位职责说明导出的岗位出的岗位KPI/CPI路漫漫其悠远路漫漫其悠远KPI:关键绩效指标路漫漫其悠远路漫漫其悠远KPI:关键绩效指标路漫漫其悠远路漫漫其悠远KPIKPI的优缺点的优缺点优点：优点：1、个人、部门和组织目标相联系，具有长远的战略导向性；2、KPI简单明了，少而精，易于控制和管理；3、结果与过程指标有机结合，能全面、公正地反映员工绩效；4、KPI的考核指标具

40、有可控性；5、有利于组织利益与个人利益达成一致。缺点：缺点：1、KPI指标比较难界定，各指标间缺乏必然的内在逻辑联系；2、KPI会使考核者误入机械的考核方式；3、KPI并不是针对所有岗位都适用；4、没能跨越职能障碍，缺乏高度的系统化和结构化。路漫漫其悠远路漫漫其悠远讨论：详细的KPI提取方法以后再和大家一起学习，现在请大家就刚才所讲和自己工作中的理解，每个小组提取不少于3个KPI指标？序号序号 指标体系指标体系 指标名称指标名称 指标定义指标定义 考核办法考核办法 目标值目标值 权重权重 完成情况完成情况 自评分自评分 考评分考评分 备注备注12路漫漫其悠远路漫漫其悠远MBO:目标管理法含义：

41、含义：德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。确定每个人的工作。目标管理是为了完成组织使命、推动组织管理和发展，将组织所要达到的工作结果转化为明确、可衡量的指标，并通过计划、跟踪执行、考核控制及调整等管理方法落实到具体工作环节的过程。特点：特点：1、具有目标体系，是一种总体的管理2、实行参与管理，是一种民主的管理3、实行自我控制，是一种自觉的管理4、注重管理实效，是一种成果的管理道格拉斯道格拉斯麦克里戈麦克里戈X-Y理论理论约翰莫尔斯超Y理论（权变理论）路漫漫其悠远路漫漫其悠远1234567制订符合SMART原则的

42、目标、确定目标完成的日期检验目标是否与上司的目标一致列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法列出实现目标所需要的技能和授权列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源过程监控与结果验证正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达目标管理法实施流程路漫漫其悠远路漫漫其悠远目标管理法的优缺点的优缺点优点：优点：1、组织目标与员工目标结合，可调动员工积极性增强组织凝聚力；2、有一套完善的目标考核体系，能客观评价员工的贡献；3、有助于权力下放，处理集权与分权的矛盾；4、用自我控制的管理代替压制性的管理；5、上下级协商制定目标：能形成一个“目标方法执行”链。缺点：缺点：1、目标常变动会影响执行效果和管理者及

43、员工执行目标的决心；2、目标多是短期的，会导致短期行为目标多是短期的，会导致短期行为；3、目标难以确定且不易在各部门间进行平衡；4、管理人员和普通员工难以详尽了解MBO原理，影响制定和执行效果；5、 MBO MBO倾向倾向Y Y理论，对员工的动机做了过于乐观的假设理论，对员工的动机做了过于乐观的假设。路漫漫其悠远路漫漫其悠远BSC:平衡计分卡含义：含义：平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度财务角度、顾客角度顾客角度、内部经营内部经营流程流程、学习和成长学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。从四

44、个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统。平衡计分卡须遵守三个原则：平衡计分卡须遵守三个原则：1、因果关系；2、成果量度与绩效驱动因素；3、与财务连结。不能衡量（评估）就不能管理不能衡量（评估）就不能管理路漫漫其悠远路漫漫其悠远BSC:平衡计分卡路漫漫其悠远路漫漫其悠远

45、BSC:平衡计分卡路漫漫其悠远路漫漫其悠远平衡计分卡战略地图1使命我们为什么存在核心价值观什么对我们重要愿景我们希望的是什么战略我们的对策战略地图诠释战略平衡计分卡指标和重点目标值与行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工路漫漫其悠远路漫漫其悠远平衡计分卡战略地图2路漫漫其悠远路漫漫其悠远美孚NAM&R的战略地图财务层面财务层面顾客层面顾客层面内部流程层面内部流程层面学习与成长层面学习与成长层面提升资本运用报酬率（提升资本运用报酬率（ROCE）至）至12%营收成长策略资本运用报酬率净毛利（与同业相比）生产力提升策略开发非油类产品的

46、营收来源以良好品牌形象提高顾客利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用非油类产品的营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出（美分、加仑）现金流量“让顾客有愉悦的消费经验让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系双赢的经销关系”基本要求基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌神秘课客防查评估特定顾客群的占有率经销商获利成长经销商满意度“建立经销优势建立经销优势”“增加对顾客的价值增加对顾客的价值”“建立作业优势建立作业优势”“做社区的好邻居做社区的好邻居”过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标训练有素且士气高昂

47、的工作团队训练有素且士气高昂的工作团队组织气候员工核心能力与技术科技工作目标工作目标工作目标考核指标考核指标考核指标服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力差异化竞争因素路漫漫其悠远路漫漫其悠远美孚NAM&R的战略地图战略主题战略主题战略目标战略目标测量指标测量指标 财务构面财务构面 (Financial)n财务成长F1资本运用回报率F2现有资产利用F3获利F4成本优势F5获利成长l资本运用回报率l现金流量l净毛利与竞争者比较的排名l单位售油成本(与竞争者比较)l销售量增长(与竞争者比较)l高级品所占销售比例l非油类产品的营收与毛利 顾客构面顾客构面 (Cu

48、stomer)n让顾客有愉悦的消费经验n双赢的经销商关系C1使目标顾客群有愉悦购买体验C2建立与经销商的双赢关系l目标市场的占有率l神秘客访查评价l经销商毛利成长l经销商问卷调查 内部流程构面内部流程构面 (Internal) n建立经销优势n安全与可靠n具竞争力的供应商n品质n社区的好邻居I1创新的产品与服务I2业界最佳经销团队I3炼油厂绩效I4库存管理I5成本优势I6符合规格与交期I7提升工作环境的安全卫生l新产品的投资回报率l新产品被市场接受的比率l经销商品质评价l良品率落差（下降水平）l非计划性的停工l存货水准l缺货率l运营成本(与竞争者比较)l零缺失订单l环境意外事件发生次数l工时数

49、学习与成长构学习与成长构面面 (Learning & Growth)n训练有素且士气高昂的工作团队L1利于行动的组织气氛L2员工核心能力与技术L3战略性资讯的获取l员工满意度调查l完成个人计分卡的比率(%)l战略性员工技能l战略性资讯（系统）的完备率4个层面9个战略主题17个战略性任务目标26个测量指标路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源平衡计分卡-战略地图客客户户运运作作战战略略财财务务人才能力 （建立战略性素质模型人力资源计划和经营战略的一致人力资本最大化对公司股东价值的贡献人力资源成本最小化商业伙伴(战略性支持 )提供预防性的员工问题解决方案健全的组织和竞争能力确保员工关注战略开发与完善世界

50、级水准的项目技能、素质和领导力低成本供应商公司 /业务单位员工通过流程化使用服务输送最优化把文化 /氛围建立在绩效的基础之上组织的整合领导建立人才库选拔 、吸引留住杰出人才组织的更新高成长潜力降低流失率服务输送设计组织变革技能员工期望设计方案提供巩固建立关系人力资源规划绩效管理员工总数计划该文化重视结果客户开放式沟通该氛围体现柔性透明度高标准外部趋势数据分析人力资源最好的实践 /突破内部员工数据人口统计学研究组织战略行业趋势基础结构的整合技术对领导力培养的投资领导力素质培育优良领导行为的奖励结构路漫漫其悠远路漫漫其悠远平衡计分卡优缺点优点：优点：1、财务与非财务指标并存财务与非财务指标并存,有