i心理学在管理中的运用课件.ppt

1、看电影看电影 有心得有心得. 市场份额市场份额 公司资本密集度公司资本密集度 公司的资产规模公司的资产规模 管理者有效地管理自我和员工的能力管理者有效地管理自我和员工的能力 员工的职业化员工的职业化什么可以解释组织的成功？什么可以解释组织的成功？.管理者要做的四个修炼管理者要做的四个修炼自我管理知己知己用人管理知彼知彼决策管理知道知道组织管理知理知理.情商素质构成情商素质构成自我他人意识行动对他人积极的影响力及绩效的表现自我意识自我意识社会意识社会意识自我管理自我管理关系管理关系管理或社会技能或社会技能 情感的自我意识 准确的自我评估 自信心 情感的自我控制 诚实正直 适应能力 成就导向 主动

2、性 乐观积极 培养他人 领导力 促进变革 影响力 冲突管理 团队合作.课程纲要课程纲要“影得影得”介绍介绍0知道知道决策与创新决策与创新知己知己自知者明自知者明1知彼知彼知人善任知人善任23 知理知理组织管理组织管理4.关于关于“影得影得”.“影得影得”的定义的定义 “影得影得”机构，由国内资深培训师和资机构，由国内资深培训师和资深影视人创立专业从事生动化视频培训深影视人创立专业从事生动化视频培训产品创作产品创作.“影得影得”的的2个理念个理念 让娱乐多一分思考，让让娱乐多一分思考，让工作多一分精彩工作多一分精彩在工作中看电影，在电影在工作中看电影，在电影中看工作中看工作.“影得影得”是学习型

3、组织的好伙伴是学习型组织的好伙伴1234奉献启迪和方法奉献启迪和方法为困惑的工作者为困惑的工作者为企业内部培训师为企业内部培训师为企业大学为企业大学为中小企业为中小企业“影得影得”服务内容服务内容送来工具和素材送来工具和素材配套精彩的内化课程配套精彩的内化课程构建组织学习框架构建组织学习框架.“影得影得”方法的实例方法的实例 “影得影得”学习法是一种优秀的学习法。美国学习法是一种优秀的学习法。美国哈佛大学和宾夕法尼亚大学都在推广这一学哈佛大学和宾夕法尼亚大学都在推广这一学习方法。中科院研究生院面向组织高管的项习方法。中科院研究生院面向组织高管的项目管理项士和国际接轨的目管理项士和国际接轨的IP

4、MP国际项目管理国际项目管理专业资质培训与认证也引入了专业资质培训与认证也引入了“影得影得”学习学习法，法，看经典影片，学项目管理看经典影片，学项目管理是学院久是学院久讲不衰的普及课程讲不衰的普及课程 凤凰卫视在一期节目中也提道：在娱乐学术凤凰卫视在一期节目中也提道：在娱乐学术化，学术娱乐化的今天，越来越多的台湾和化，学术娱乐化的今天，越来越多的台湾和内地公司都会定期安排企业的管理者学习电内地公司都会定期安排企业的管理者学习电影中的管理之道和管理方法影中的管理之道和管理方法.“影得影得”学习法的学习法的3个特点个特点 在国内培训的结果来看，在国内培训的结果来看，“影得影得”学习法有以下特点：学

5、习法有以下特点： 学习效率高，以往长篇大论的理论讲解，用电影轻松讲透，学习效率高，以往长篇大论的理论讲解，用电影轻松讲透，用于学习的时间是通常学习时间的三分之一用于学习的时间是通常学习时间的三分之一 由于电影的图文并貌，大家学得更轻松由于电影的图文并貌，大家学得更轻松 电影的深刻理解，让大家经久不忘，培训效果更加明显电影的深刻理解，让大家经久不忘，培训效果更加明显.高效组织学习的四个关键要素高效组织学习的四个关键要素学习内容学习内容学习系统学习系统学习技术学习技术学习状态学习状态.“影得影得”的的5个宗旨个宗旨1-因生动而吸引因生动而吸引2-因吸引而思考因吸引而思考 因思考因思考而感悟而感悟

6、因感悟而行动因感悟而行动因行动因行动而改变而改变“影得影得”的宗旨的宗旨.课程纲要课程纲要“影得影得”介绍介绍0知道知道决策与创新决策与创新知己知己自知者明自知者明1知彼知彼知人善任知人善任23 知理知理组织管理组织管理4.自我意识对于自我管理的影响自我意识对于自我管理的影响具有自我意识的人，将有具有自我意识的人，将有50%的可能性显示出自我管理的行为。的可能性显示出自我管理的行为。有有没有没有有有没有没有N = 427, p .001 (Burckle and Boyatzis, 1999)自我管理自我管理自我意识自我意识缺乏自我意识，人们基本上没有表现出自我缺乏自我意识，人们基本上没有表现

7、出自我管理的管理的 行为行为 .自我意识对于社会意识的影响自我意识对于社会意识的影响具有自我意识的人，将有具有自我意识的人，将有 38%的可能性显示社会意识的可能性显示社会意识缺乏自我意识，人们将有缺乏自我意识，人们将有83% 的可能性缺乏的可能性缺乏社会意识社会意识有有没有没有有有没有没有社会意识社会意识自我意识自我意识N = 427, p .001 (Burckle and Boyatzis, 1999).知己知己自知之明自知之明1-管理者常见管理者常见的认知偏差的认知偏差2-了解自己3-做个自信的人.刻板印象刻板印象刻板印象（刻板印象（stereotype）指的是将一个人知觉为一个独特阶

8、层）指的是将一个人知觉为一个独特阶层或类型的倾向。或类型的倾向。刻板印象可能被知觉者归因为友好或不友好的特征。刻板印象可能被知觉者归因为友好或不友好的特征。.归因归因归因归因(attribution)是指人们如何知觉自己和其他人的行为的原因是指人们如何知觉自己和其他人的行为的原因对影响或解对影响或解释行为的因素下结论的一种认知过程。释行为的因素下结论的一种认知过程。在社会知觉中，人们一般进行两种类型的归因：在社会知觉中，人们一般进行两种类型的归因：个人（内）归因，将个人的行为归因为人格特点、动机或能力等内部因素；个人（内）归因，将个人的行为归因为人格特点、动机或能力等内部因素；情境（外）归因，

9、将个人的行为归因为来自其他方面的设备条件或社会影响等外部因素。情境（外）归因，将个人的行为归因为来自其他方面的设备条件或社会影响等外部因素。.归因偏差归因偏差人们进行归因时有两种主要偏差。人们进行归因时有两种主要偏差。基本归因偏差基本归因偏差（fundamental attribution bias）：）：别人成功，外归因别人成功，外归因别人失败，内归因别人失败，内归因自利性偏差自利性偏差(self service bias)：自己成功，内归因自己成功，内归因自己失败，外归因自己失败，外归因.上级与下级的归因模式差异上级与下级的归因模式差异成功成功失败失败下级下级内归因内归因外归因外归因上级上

10、级外归因外归因内归因内归因 .归因的归因的6种来源种来源组织层面组织层面社会层面社会层面个人层面个人层面建立奖励机制建立奖励机制利用同伎压力利用同伎压力变不想做为想做变不想做为想做改变环境改变环境在集体中发现力量在集体中发现力量超越你的极限超越你的极限 动动 机机能能 力力.知己知己自知之明自知之明1-管理者常见的认知偏差2-了解自己了解自己3-做个自信的人.自我意识素质自我意识素质情感的自我意识情感的自我意识n 定义：了解情感如何影响到我们的行为表现定义：了解情感如何影响到我们的行为表现 该素质不同层级对应的表现：4.洞察自己的情感：理解情感产生的深层原因洞察自己的情感：理解情感产生的深层原

11、因3.了解自己情感的涵义：知道自己的情感会如何影响周围的环境了解自己情感的涵义：知道自己的情感会如何影响周围的环境2.意识到情感的触发点意识到情感的触发点: 知道什么样的情境会触发自己强烈的情感知道什么样的情境会触发自己强烈的情感1.了解自己的感受：能够识别出自己的不同感受了解自己的感受：能够识别出自己的不同感受 现实生活的事例.自我意识素质自我意识素质准确的自我评价准确的自我评价定义：知道自己个人的资源、能力和极限该素质不同层级对应的表现:4.4.主动寻求真实的批评：为了自我发展和学习的目的，主动地要求别人对自己做出反馈主动寻求真实的批评：为了自我发展和学习的目的，主动地要求别人对自己做出反

12、馈3.3.具有幽默感，善于自嘲：优雅地承认自己的不足具有幽默感，善于自嘲：优雅地承认自己的不足2.2.以开放的心态接受反馈：认为反馈是建设性的，不抗拒反馈意见以开放的心态接受反馈：认为反馈是建设性的，不抗拒反馈意见1.1.意识到自己的长处短处：意识到自己的长处和发展空间意识到自己的长处短处：意识到自己的长处和发展空间现实生活的事例.情绪为什么会失控情绪为什么会失控看到或听到看到或听到 构思情节构思情节 感觉感觉行动行动. 分享与反馈的价值分享与反馈的价值公开公开盲点盲点暗藏暗藏封闭封闭自己了解自己了解自己不了解自己不了解他人了解他人了解他人不了解他人不了解360度评估的价值度评估的价值n准确的

13、自我洞察，对于获得成功的生准确的自我洞察，对于获得成功的生活活/工作非常重要工作非常重要n如果人们能听取、吸收和理解他人的如果人们能听取、吸收和理解他人的反馈，就能得到准确的自我洞察反馈，就能得到准确的自我洞察n360度评估提供了一种能辅助这个过度评估提供了一种能辅助这个过程的工具程的工具.知己知己自知之明自知之明1-管理者常见的认知偏差2-了解自己3-做个自信的人做个自信的人.自我意识素质自我意识素质自信自信 定义：有一种非常强的自我价值的感觉 该素质不同层级对应的表现:4. 引人关注：很容易得到别人的关注引人关注：很容易得到别人的关注3. 对自己各方面十分肯定：把自己看成一个专家，是能影响

14、事件进展的人对自己各方面十分肯定：把自己看成一个专家，是能影响事件进展的人2. 相信自己：即使在别人不同意的情况下，也能独立地做出决定相信自己：即使在别人不同意的情况下，也能独立地做出决定1.对自己的工作能力充满信心：可以独立地进行工作对自己的工作能力充满信心：可以独立地进行工作 现实生活的事例.自我效能（感）个体对采取某种行为和实现某种结果的信念个体对采取某种行为和实现某种结果的信念人们往往放弃或失败，是因为不相信自己行人们往往放弃或失败，是因为不相信自己行高自我效能者制定高目标，毅力强，挫折耐受性好，绩效高，高自我效能者制定高目标，毅力强，挫折耐受性好，绩效高，成就大。成就大。.对模糊性的

15、耐受力（tolerance ambiguity）指个体在多大程度上受环境）指个体在多大程度上受环境所威胁或难以应付环境，诸如模糊性的情景，变化快速或无法预测环境，信息不所威胁或难以应付环境，诸如模糊性的情景，变化快速或无法预测环境，信息不充分或不清晰，或存在复杂性的情境。充分或不清晰，或存在复杂性的情境。模糊性的耐受力模糊性的耐受力.l新奇性新奇性，它表示你对新的、不熟悉信息或情境的耐受力程度，它表示你对新的、不熟悉信息或情境的耐受力程度l复杂性复杂性，它表示你对复合的、奇特的或无关信息的耐受力程度，它表示你对复合的、奇特的或无关信息的耐受力程度l不可解决性不可解决性，它表示你在多大程度上能容

16、忍非常困难的问题，它表示你在多大程度上能容忍非常困难的问题模糊耐受性的三个维度模糊耐受性的三个维度.控制源（Locus of Control）指人们考虑他们控制自己命运的程度所形成的态）指人们考虑他们控制自己命运的程度所形成的态度。有两种类型：度。有两种类型：内控：个体把行为的结果解释为由自己的行为所致和控制（即个体把行为的结果解释为由自己的行为所致和控制（即“我是变化成功或失败我是变化成功或失败的原因。的原因。”）外控：行为结果解释为外在力量的产物（即，行为结果解释为外在力量的产物（即，“别的事或其他人造成了成功或失别的事或其他人造成了成功或失败败”）。）。控制源取向控制源取向.不那么疏远工

17、作环境不那么疏远工作环境体验更少的工作紧张体验更少的工作紧张更具职位可塑性（晋升和换工作）更具职位可塑性（晋升和换工作）更可能成为领导，所领导的团队更有效率更可能成为领导，所领导的团队更有效率在压力情况下表现更出色在压力情况下表现更出色参加更有创业性的活动参加更有创业性的活动在管理自己的职业生涯中更为积极在管理自己的职业生涯中更为积极更高水平的工作投入程度更高水平的工作投入程度自主自立性强自主自立性强领导的公司从事更多的新活动领导的公司从事更多的新活动有更长期的规划的眼界，并且有更高度发展的技术有更长期的规划的眼界，并且有更高度发展的技术是创业精神的一个重要品质是创业精神的一个重要品质内控个体

18、的特征内控个体的特征.外控的人自我效能更低内源工作动机更低 组织情感承诺更低 更高的离职意愿更高的工作压力 更低的工作满意感更差的工作绩效 更低的任务绩效更少的利他行为更少的责任行为.价值观价值观在下面普遍的个人价值观清单中，找出在下面普遍的个人价值观清单中，找出不要超过不要超过10个个您觉得最重要的价值观您觉得最重要的价值观。您也可以加入其他不在清单中的价值观。您也可以加入其他不在清单中的价值观Neatness爽快爽快Honesty诚实诚实Close 封闭relationships/friendships亲近关系亲近关系/友谊友谊Dependability可依赖可依赖Directness直接

19、直接Joyfulness and positive thinking愉快和正面想法愉快和正面想法 Courteousness礼貌礼貌Fairness, equity公平公平Rationality: logical thought and approaches理性理性 Respectfulness尊重他人尊重他人Fitting in with others与他人与他人协调协调Helpfulness: attending others needs乐于助人乐于助人Self-restraint自我约束自我约束Forgiveness of others原谅他人原谅他人 Standing up for -

20、beliefs坚持坚持信念信念Goal achievement完成目标完成目标Competitiveness竞争竞争Teamwork: working well with others团队精神团队精神Open-mindedness开明开明Ambition抱负抱负Adventure 冒险精神冒险精神Beauty美观美观Competence有能力有能力Creativity创造力创造力Economic security经济保障经济保障Excitement刺激刺激Fame名望名望Health健康健康Inner harmony内部和睦内部和睦Orderliness有条理有条理Personal devel

21、opment个人发展个人发展Power权力权力Recognition被认可被认可Others其他: _ _ _ _ _.课程纲要课程纲要“影得影得”介绍介绍0知道知道决策与创新决策与创新知己知己自知者明自知者明1知彼知彼知人善任知人善任23 知理知理组织管理组织管理4.关注“人的3面”Strengths长处长处Values价值观价值观Energizers动力来源动力来源.知彼知彼知人善任知人善任1-关注特质关注特质2-关注动机3-因人而异激励.服从型支配型稳妥型交际型任务思维取向情感关系取向内向、被动外向、主动DISC个性测量系统个性测量系统.知彼知彼知人善任知人善任1-关注特质2-关注动机关

22、注动机3-因人而异激励.动机的动机的4 4种驱动力种驱动力成就：实现目标、向前发展的驱动力成就：实现目标、向前发展的驱动力能力：完成高质量工作和发展个人技能的驱动力能力：完成高质量工作和发展个人技能的驱动力权力：影响人和工作环境的驱动力权力：影响人和工作环境的驱动力归属：有效与人交往的驱动力归属：有效与人交往的驱动力4种主要动机种主要动机.爱心激发潜能爱心激发潜能案例分析案例分析 功夫熊猫的故事功夫熊猫的故事 王金战老师的教育之道王金战老师的教育之道结论：结论： 每个人都是自己的英雄每个人都是自己的英雄 首先发现自己的优势首先发现自己的优势 4纬度锁定法纬度锁定法 自信源于一次小小的成就自信源

23、于一次小小的成就 领导要做的不是教导而是启发领导要做的不是教导而是启发.知彼知彼知人善任知人善任1-关注特质2-关注动机3-因人而异激励因人而异激励.案例讨论：如何对待不同类型的员工案例讨论：如何对待不同类型的员工老实敦厚型：老实敦厚型：持才自傲型：持才自傲型：胸无大志型：胸无大志型：严以律己型：严以律己型：有恃无恐型：有恃无恐型：.课程纲要课程纲要“影得影得”介绍介绍0知道知道决策与创新决策与创新知己知己自知者明自知者明1知彼知彼知人善任知人善任23 知理知理组织管理组织管理4.知道知道决策与创新决策与创新1-轻重缓急轻重缓急2-合情合理3-有效创新.优先做哪类事情？优先做哪类事情？重重要要

24、度度不急，重要不急，重要1紧急，重要紧急，重要2不急，不重要不急，不重要3紧急，不重要紧急，不重要4 紧迫度紧迫度.知道知道决策与创新决策与创新1-轻重缓急2-合情合理合情合理3-有效创新.概念概念贺伯特贺伯特西蒙（西蒙（Herbert A. Simon），著名的诺贝尔奖获得），著名的诺贝尔奖获得者，认为决策的过程可以分为三个阶段：者，认为决策的过程可以分为三个阶段：1. 智力活动 借用了借用了“智力智力”在军事上的含义，包括对环境进行在军事上的含义，包括对环境进行搜索，确定决策的情境。搜索，确定决策的情境。2. 设计活动 探索、发展和分析可能的行动方案。探索、发展和分析可能的行动方案。3.

25、选择活动 进行实际的选择。进行实际的选择。.1、经济理性模型认为决策者在任何一个方面都是完全理性的。假定决策者都具备下面一些行为：认为决策者在任何一个方面都是完全理性的。假定决策者都具备下面一些行为：从途径从途径终极目标的意义上分析，决策都是完全理性的。终极目标的意义上分析，决策都是完全理性的。存在着完整和一致的偏好系统，允许决策者在不同的备选方案中进行选择。存在着完整和一致的偏好系统，允许决策者在不同的备选方案中进行选择。决策者可以了解到所有的备选方案。决策者可以了解到所有的备选方案。对计算的复杂性并没有什么限制，通过计算可以了解最佳的备选方案。对计算的复杂性并没有什么限制，通过计算可以了解

26、最佳的备选方案。概率的计算并不是令人恐惧的，也不是神秘的。概率的计算并不是令人恐惧的，也不是神秘的。.2、社会模型弗洛伊德认为：弗洛伊德认为：人类经验是由一系列的感受、情绪和直觉构成的，人类的行为主要是由无意识的需求所驱动的。人类经验是由一系列的感受、情绪和直觉构成的，人类的行为主要是由无意识的需求所驱动的。社会压力和社会影响社会压力和社会影响可能使人做出非理性的决策。可能使人做出非理性的决策。所罗门所罗门阿什（阿什（Soloman Asch）的著名一致性（线段比较）实验表的著名一致性（线段比较）实验表明：在真实、明：在真实、“灰色灰色”的世界中，的世界中，充满了非理性的决策者充满了非理性的决

27、策者。.3、有限理性模型西蒙认为使用下述方法管理决策可达到最佳：西蒙认为使用下述方法管理决策可达到最佳：1. 在进行选择时，管理者试图令自己满意，或是寻找令人在进行选择时，管理者试图令自己满意，或是寻找令人满意的方案满意的方案。2. 他们所认知的世界是真实世界的他们所认知的世界是真实世界的完全简化的模型完全简化的模型。3. 因为他们使用满意的原则，在选择时不用首先确定所有可能的行为方案，也不用因为他们使用满意的原则，在选择时不用首先确定所有可能的行为方案，也不用确保这些方案是否已涵盖了所有可能性。确保这些方案是否已涵盖了所有可能性。4. 可以用相对简单的可以用相对简单的经验启发式原则经验启发式

28、原则、窍门或一些习惯来进行决策。这样的一些技、窍门或一些习惯来进行决策。这样的一些技术不会对思维能力要求过高。术不会对思维能力要求过高。.过度自信与乐观过度自信与乐观人们往往对自己的能力或能达到的效果持过度乐观态度。人们往往对自己的能力或能达到的效果持过度乐观态度。 90%90%的人认为自己在某方面的能力高于平均水平（认为自己完成某项工作所需要的时间比的人认为自己在某方面的能力高于平均水平（认为自己完成某项工作所需要的时间比实际的要短）。实际的要短）。 80%80%的股民认为自己能赚钱。的股民认为自己能赚钱。 管理者一般更相信自己比员工更聪明。管理者一般更相信自己比员工更聪明。 绝大多数中层经

29、理倾向于认为自己能比预期干的好绝大多数中层经理倾向于认为自己能比预期干的好。.历史无关性历史无关性人们往往很少从过去的经验中自觉吸取教训，很少从过去的统计数据中进行参人们往往很少从过去的经验中自觉吸取教训，很少从过去的统计数据中进行参考分析，似乎历史是与现实无关的。考分析，似乎历史是与现实无关的。大多数投资者几乎没有研究过历史数据，而是锚定于近期的数据。大多数投资者几乎没有研究过历史数据，而是锚定于近期的数据。新上任的经理往往喜欢新上任的经理往往喜欢“新官上任三把火新官上任三把火”，全盘否定过去。，全盘否定过去。.确认偏差确认偏差人们一旦形成一个观点或假说，会竭力支持它并寻找可能的证据，以至往

30、往人们一旦形成一个观点或假说，会竭力支持它并寻找可能的证据，以至往往会忽略不利的证据，甚至认为不利的证据也支持自己的观点或假说。这就是会忽略不利的证据，甚至认为不利的证据也支持自己的观点或假说。这就是确认偏差（确认偏差（confirmation bias).人们一般不善于利用反面的证据（因为有时可能推翻自己的假说）人们一般不善于利用反面的证据（因为有时可能推翻自己的假说）在管理会议上，人们往往热衷于陈述自己的观点，注意搜集支持自己观点的信息或主在管理会议上，人们往往热衷于陈述自己的观点，注意搜集支持自己观点的信息或主张，而忽视或拒绝不同的意见。张，而忽视或拒绝不同的意见。.冲突的进程冲突的进程

31、1234前提条件沟通结构个人因素认知到的冲突公开公开的冲突的冲突提高组织绩效感觉到的冲突处理冲突的方式竞争迁就协作回避折中降低组织绩效.5种处理冲突的方法种处理冲突的方法不合作不合作不坚持不坚持坚持坚持合作合作竞争竞争迁就迁就协作协作折中折中回避回避.知道知道决策与创新决策与创新1-轻重缓急2-合情合理3-有效创新有效创新.创新的真实含义创新的真实含义创新不是随随便便的事创新不是随随便便的事生理结构生理结构胼胝体胼胝体长期思考，偶然得之长期思考，偶然得之创新不是超人的事，关键是创新不是超人的事，关键是用心用心创新不一定是创造创新不一定是创造(海尔海尔率先模仿，就是创新！）率先模仿，就是创新！）

32、.美孚石油公司的标杆管理美孚石油公司的标杆管理.课程纲要课程纲要“影得影得”介绍介绍0知道知道决策与创新决策与创新知己知己自知者明自知者明1知彼知彼知人善任知人善任23 知理知理组织管理组织管理4.知理知理组织管理（领导科学）组织管理（领导科学）1-力量的来源力量的来源2-营造“影响场”3-情境领导.经理在组织中拥有的权力资源经理在组织中拥有的权力资源1 1- -行政权力行政权力2 2- -关系权力关系权力5 5- -信息权力信息权力3 3- -奖励权力奖励权力4 4- -惩罚权力惩罚权力6 6- -专家权力专家权力7 7- -道德权力道德权力.知理知理组织管理（领导科学）组织管理（领导科学）

33、1-力量的来源2-营造营造“影响场影响场”3-情境领导.以人性为中心的力量以人性为中心的力量影响力影响力NoImage 承诺和一致承诺和一致社会认社会认同同 互惠互惠权威权威 短缺短缺 喜好喜好 .知理知理组织管理（领导科学）组织管理（领导科学）1-力量的来源2-营造“影响场”3-情境领导情境领导.针对不同类型员工适宜的领导风格针对不同类型员工适宜的领导风格高度指挥高度指挥 低度支持低度支持 低度支持低度支持低度指挥低度指挥高度指挥高度指挥高度支持高度支持高度支持高度支持低度指挥低度指挥授权授权支持支持教导教导指挥指挥S3S2S1S4D4D1D2D3高高低低高高高高低低低低指挥性行为指挥性行为支支持持性性行行为为追随者的发展水平追随者的发展水平.情境理论情境理论(Situational Leadership)认为不存在一成不变、普遍适用的最佳管理理论和方法，组认为不存在一成不变、普遍适用的最佳管理理论和方法，组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变(Paul Hersey &Kenneth Blanchard,1969)。.如何运用如何运用低能高承诺低能高承诺有能低承诺有能低承诺高能低承诺高能低承诺高能高承诺高能高承诺指导指导教练教练支持支持授权授权.胡斌的胡斌的4 4大梦想大梦想.