培训教材—APQP与工程项目管理课件.pptx

1、APQP与工程项目管理与工程项目管理上海汇众技术中心项目管理部2013.2.2214、何时何地做APAP3、谁来做APAP与工程项目管理2、为什么要APQP与工程项目管理1、什么是APQP与工程项目管理5、如何做APAP课程设置1天1天2手机开到震动档或静音状态课程中途有电话到教室外面接希望大家积极配合、全情投入约法三章3目录1什么是APQP与工程项目管理3谁来做APQP与工程项目管理1.1APQP定义1.2项目管理黄金圆2为什么要APQP与工程项目管理4何时何地做APQP与工程项目管理5如何做APQP与工程项目管理4Advanced Product Quality Planning先期产品质

2、量策划APQP的工作范围Advanced - 先期开始APQP的工作主体Product - 产品APQP的工作目标Quality - 质量APQP的工作方法Planning - 策划APQP就是从项目前期开始，为了使设计开发的产品达到客户质量要求而进行的策划工作。1.1: APQP定义定义5孙子：“夫未战而庙算胜者，得算多也。”多算胜，少算不胜，而况于无算乎多算胜，少算不胜，而况于无算乎 ！吾以此观之，胜负见矣吾以此观之，胜负见矣。 Stephen R Covey：“Begin with the End in Mind.”史蒂芬柯维是高效能人士的七个习惯的作者，该书全球销量超亿册,美国公司员工

3、, 美国政府机关公务员,美国军队官兵人手一册。他被美国时代周刊评为20世纪影响美国历史进程的25 位人物之一，被美国学界誉为思想巨匠。1.11: 策划从先期开始策划从先期开始6材料材料性能性能尺寸尺寸抗拉抗拉屈服屈服延伸率延伸率表面保表面保护护疲疲劳寿劳寿命命驾驶驾驶性能性能型位公差型位公差GD&T尺寸尺寸链链焊焊接匹配接匹配1.12: 产品三要素产品三要素7前副车架模块前副车架模块Front Sub Frame Module前悬架总成前悬架总成(左左/右右)Front Suspension Asm.(L/R)后桥模块后桥模块Rear Sub Frame Module发动机模块发动机模块Eng

4、ine Module副车架副车架Front Sub Frame后后 桥桥Rear Sub Frame (4 link/H arm)垂直摆臂垂直摆臂 Pendulum Link 拖曳臂拖曳臂 Trailing Arm连杆连杆Toe Link公司产品介绍1.12: 产品三要素产品三要素8质量是顾客的要求顾客需为质量承担费用1.13: 质量质量=客户要求客户要求顾客顾客让步接收让步接收顾客满意顾客满意超越期望超越期望9工作工作内内容容计划开计划开始始计划结计划结束束责责任人任人资资源源策策划划策策划划工作工作贯贯穿在我穿在我们们生活中生活中，比如，比如结结婚婚: :工作工作内内容容 给你给你的工作起

5、的工作起个个明确的明确的标题标题 和具体和具体内内容及容及标标准要求；准要求；计划开计划开始始- - 及早及早开开展展你你的行的行动动；计划结计划结束束 给给工作一工作一个个合理的周期，合理的周期，并并充分充分 考考虑虑突突发发事件的影事件的影响响； 责责任人任人 - - 责责任一定要分解落任一定要分解落实实到人到人 ；资资源源 - - 包括人力、包括人力、设备设备、工装、工装、资资金都金都 必必须须充分考充分考虑虑。策划五要素1.14: 策划五要素策划五要素10资源时间成本质量/技术=客户满意最佳客户关系1.2: 项目管理黄金圆项目管理黄金圆项目管理：针对有目标，计划与范围的项目，围绕APQ

6、P进行的管理技术11目录1什么是APQP与工程项目管理3谁来做APQP与工程项目管理2为什么要APQP与工程项目管理2.1顾客的要求2.2公司的需求4何时何地做APQP与工程项目管理5如何做APQP与工程项目管理12通用汽车公司对全球供应商的要求。通用汽车APQP手册GM1927通用汽车全球小组集体努力的结晶全球小组对APQP过程进行协调和标准化的结果定义了通用汽车全球产品质量策划需求作为一种标准向SQE和供应商提供表格大众汽车公司对全球供应商的要求。2.1: 顾客的要求顾客的要求13高层管理者的自发要求 减少劳动力成本增加设备投资企业成长期控制好内部资源使用好内部资源企业发展期2.2: 公司

7、的需求公司的需求14Program 1Program 1Program 1通用平台大众平台上汽平台业外平台项目管理部SHAC 各相关部门2011年年5月，月，SHAC 上海汇众设立单独的上海汇众设立单独的项目管理部，从而形成矩阵化的当前项目项目管理部，从而形成矩阵化的当前项目管理结构管理结构 .Program 1* Program management Matrix structure, V1.0, 2011.搭建了项目信息内部沟通和监控平台，构建了三层会议结构推行项目管理的PLM电子数据系统将先期策划与项目执行更加紧密结合，如建立项目销售联合工作会议和工厂启动经理制合理调配供应商资源：对同一

8、供应商，发生在不同的项目和平台中的加工能力资源进行平衡管理SHAC 上海汇众项目管理体系上海汇众项目管理体系2011项目管理的现在：调整为现代化企业的项目管理组织结构2.2: 公司的需求公司的需求项目节点的准时率 2010年年: 79% 2011年年: 81% 2012年年: 87%项目质量阀一次通过率 2010年年: 40% 2011年年: 70% 2012年年: 90%项目管理数量 2010年年: 52个个 2011年年: 73个个 2012年年: 104个个其他逐步参与先期策划逐步参与先期策划发布了发布了HPDS汇众产品开发体系汇众产品开发体系15新上海精神的企业道路在哪里? 很简单：就

9、是包容与创新。做到包容很容易，比如国际化团队; 但要做到真正的创新：体系创新、开发创新，还需要更多的努力与激情。What are we there 我们在怎么做我们在怎么做?0: Todays Situation 源起源起: 现状现状TIMING进度进度COST成本成本PERFORMANCE 绩效绩效- QV Not consolidated in PMS, No PDV/PurV/CAV;质量阀游离在项目管理体系外, 没有其他相关阀的管控- Performance: No Follow up and control绩效：难以识别和控制- No Costing control (by Part

10、s/Investment)成本控制缺乏手段（零件成本/投资成本）- No Rolling BP滚动业务计划缺乏- BP delay make trouble项建书延误产生进度问题- No Ownership definition缺失子任务责任制定义- Systematic deliverables?系统性的交付物？PMS Part1: 项目架构和体系的生成项目架构和体系的生成16TIMING进度进度COST成本成本PERFORMANCE绩效绩效- Consolidate Quality Valve into PMS, Setup Other Valves将质量阀整合进项目管理体系，建立其他阀的

11、管控- Rolling BP/Assessment Factors/ECR management Control滚动项建书/项目评估指标/工程更改管理的控制- Introduce Costing Function引进成本分析功能- Enhance Controller as PM assistant加强财务监控以项目经理助理的控制作用- Introduce Acquisition引入先期策划阶段- Define Level-2 Owners定义2级子任务的责任人- Dominate deliverables指定交付物Governance监控与管理0: Todays Situation 源起源起

12、: 现状现状新上海精神的企业道路在哪里? 很简单：就是包容与创新。做到包容很容易，比如国际化团队; 但要做到真正的创新：体系创新、开发创新，还需要更多的努力与激情。What should we Do 我们要怎么做我们要怎么做?PMS Part1: 项目架构和体系的生成项目架构和体系的生成17目录1什么是APQP与工程项目管理3谁来做APQP与工程项目管理2为什么要APQP与工程项目管理3.1轮式结构项目组3.2项目经理与核心团队4何时何地做APQP与工程项目管理5如何做APQP与工程项目管理183、WHO谁来做APQP？通用汽车供应商质量工程师SQE供应商APQP的监控供应商项目经理供应商AP

13、QP的组织者供应商质量工程师SQE分承包商APAP的监控GM 1927-17表格 Contact List项目组的10个重要的角色3.1: 轮式结构项目组轮式结构项目组19SHAC Ring Proposal: Core team & Extension 汇众的Ring式方案: 核心团队及其延伸What should we do 我们想怎么做我们想怎么做?PM项目经理Costing /Controller 成本和财务监控PSL项目销售主管PDL项目产品主管PML项目工艺工程PLL项目物流主管Launch工厂启动经理PQL项目质量主管PPL项目采购主管CAD/CAE试验原材料工艺技术自动化工艺实

14、现工厂生产工厂工艺工厂质量物流包装计划控制线旁物流规划工装设备采购外购外协采购质量体系PPAP)市场驱动3.1: 轮式结构项目组轮式结构项目组20Program Steering Committee项目控制委员会 Core TeamMember核心团队成员Line Manager条线经理Line Organization条线组织架构Support Function支持功能ExtendedTeam Members延伸团队成员ExtendedTeam Leader延伸团队领导* SHAC example: PML Equipment & Tooling1: Initiation Idea 初始设想

15、初始设想PMS Part1: 项目架构和体系的生成项目架构和体系的生成What should we do 我们想怎么做我们想怎么做?21AcquisitionLevel1Top Global Acq.Michael Gong (70%)Manuf. (PML)+Launch制造制造(项目工艺工程项目工艺工程)+生产启动生产启动Fan Wayne (70%)Concept (PDL)概念工程概念工程（项目产品主管）（项目产品主管）Paul Wang(15%) Guo Zhi (70%)Acquisition Logistics先期物流策划先期物流策划Amanda Lu (40%)Acquisit

16、ion Quality(PQL)先期质量策划先期质量策划（项目质量主管）（项目质量主管）Shelley Wu (15%)Acquisition Buyer (PPL)先期采购策划先期采购策划（项目采购主管）（项目采购主管）Chen Liang (50%)Sales (PSL)销售销售（项目销售主管）（项目销售主管）Wu Ye (10%)Zheng ShujiaCost Estimation(Costing)成本估算成本估算（成本分析）（成本分析）Lily Feng (50%)Controlling财务控制财务控制Yu Hai/Stanley Shen (50%)NoImage1: Initia

17、tion Idea 初始设想初始设想PMS Part1: 项目架构和体系的生成项目架构和体系的生成Example 举例举例2223Operations & ME China Sam XIAME Manager Justin XUIndustrial Strategy MgrNicolas SILVESTREPlant ME ManagerPML W2 Wei CAOPML C346 DP Wayne FANPML CODA Yu GUOPML Tx3 IP Peter LIUPML B515 CN Rax DAIME engineer Zhishang XUME engineer Cedric

18、 KETELSPackage Wei GAOSCE Yanxia ZENGSCE + Logistic Rick HONGProgram Log. Roy WANGLaunch Leader Chuanhui LIME engineer Jing YANGOS B515 Rax DAIAME Bin LVME Weakening Jian GAOProcess Leader Jian GAOME Welding Simon SONGME Foaming TBDME Covering Linda JINME Welding Andrew ZHUME Foaming Robin ZHUSTRG I

19、SPSB.DUPONTME ISPSF MORET GAP ME ChinaGAP AME/OSGAP SC&PGAP ProcessME engineer Yong NIEPML Q3 Leon NIANME engineer Roy WANGOS PML C. KETELS (acting)PML C346 IP Zhiquan HuangAME Gerry GUOS Yuhua SHIME Slush Mou LIME welding TBNME Covering TBNME injection TBNCockpit/Assy TBNSCE TBNSCE/Package TBNME en

20、gineer Jiang MINPML CAPSA Kun FANPML C520 Shuai YUANME Weakening TBDPML B515 CN Rax DAIME engineer Cedric KETELSShared resourcePML CAPSA TBNME welding TBNOpen positionsME engineer TBDME engineer TBDME engineer Xiaoli WUPML + Pool 工艺工程与支持2324Operations & ME China Sam XIAME Manager Justin XUIndustrial

21、 Strategy MgrNicolas SILVESTREPlant ME ManagerME engineering Leader Wayne FANPML C346 DP Alex HUANGPML Tx3 IP Peter LIUPML B515 CN Rax DAIME engineer Zhishang XUME engineer Cedric KETELSPackage Wei GAOPML EU Customer leader Yanxia ZENGSCE + Logistic Rick HONGPrograms Launch Leader Chuanhui LIME engi

22、neer Jing YANGMTE teamsSTRG ISPSB.DUPONTME ISPSF MORET ME engineer Yong NIEPML Q3 Leon NIANME engineer Roy WANGPML Y283 IP Alex HuangME engineer Gang RENME engineer Jiang MINPML CAPSA Kun FANPML C520 Laifeng LIAOPML B515 CN Rax DAIME engineer Cedric KETELSShared resourcePML CAPSA ME welding Open pos

23、itionsME engineer Xiaoli WUOS teamsPML US Customer leader Wayne FAN actingPML C346 IP Wayne FANPML CAPSA Fei LISCE/Package Shuting LIUME engineer Weiping JIANGME engineer Guirong ZHOUPML Y283 DP TBDAME Bin LVAME Gerry GUPML Yite IP TBDPML + Pool 工艺工程与支持24项目经理决策者、中间人和风险管理人项目组职能部门事实上，优秀的项目经理能更了解公司的运行，

24、这就是为什么项目管理总是作为管理者的培训基地。3.2: 项目经理与核心团队项目经理与核心团队25核心团队成员核心职能的协调人项目经理的接班人3.2: 项目经理与核心团队项目经理与核心团队26目录1什么是APQP与工程项目管理3谁来做APQP与工程项目管理2为什么要APQP与工程项目管理4何时何地做APQP与工程项目管理4.1戴明循环4.2朱兰质量改进步骤4.3项目关卡与阀4.4盈利需求5如何做APQP与工程项目管理27从项目启动开始，贯穿整个项目过程。APQP的精髓-戴明DEMING循环（改进周期）4.1: 戴明循环戴明循环28Plan 计划 Do - 实施 Check - 确认 Action

25、 措施规范APCD立即纠正未来行动目标方法与目标不一致如何执行行动培训行动4.1: 戴明循环戴明循环29APQP三步曲-朱兰JURAN质量改进步骤培养质量改进需要和机会的敏感度设定质量目标建立工作机构提供培训开展项目以解决问题 报告进度验收交流结果保留记录持续改进 4.2: 朱兰质量改进步骤朱兰质量改进步骤30Acquisition 先期策划阶段Execution 项目执行阶段先期项目小组Program 1项目小组Program 1Series量产Industrialization 工业化实现ED&T 开发先期开发小组Program 1产品开发经理销售经理项目经理开发项目工业化实现项目量产后项

26、目2012年试行项目为 销售经理+(先期项目经理)启动经理后期项目小组GR 0GR 1GR 2GR 3bGR 4Phase2: DV 设计验证Phase3: Production Setup 生产实现Phase0 ED&T(Pure) 先期开发OTSPPAPATRAQRAwardIBPR&RSOPRFQEGR 3a3a: 3b: 1.1.1.2.1.3.2.0.3.1.3.2.1.1.1.2.1.3.2.0.3.1.3.2.124Execution 项目执行阶段Phase1: Acquisition 先期策划Phase4: Launch生产启动1.1.1.2.1.3.2.0.3.1.3.2.G

27、ate/Milestone/Functional Valve/Checklist/ Deliverable阀/里程碑/功能价值/检查表/交付成果TA4.3: 项目关卡与阀项目关卡与阀31客户 供应商分承包商对赢利有追求的企业和部门，才会推动APQP与项目管理！4.4: 盈利需求盈利需求32目录1什么是APQP与工程项目管理3谁来做APQP与工程项目管理2为什么要APQP与工程项目管理4何时何地做APQP与工程项目管理5如何做APQP与工程项目管理5.2汇众产品开发体系HPDS5.1项目管理体系HMS5.3组建项目团队5.417+1个任务33Org. The Ring! 项目组织结构System

28、 流程 (狭义体系)Program Governance 项目管控Tools 工具EWO Management 工程更改管理PAF/Incentive 项目评估与激励项目管理体系1: Initiation Idea 初始设想初始设想PMS Part1: 项目架构和体系的生成项目架构和体系的生成34HPDS 1.1R简明手册2012- 08- 08术语术语HPDS 汇众产品开发体系。由汇众技术中心编制的该产品开发体系是底盘零件从计划开发到量产的整套产品开发及项目管理的流程，用于指导汇众在新产品和新项目上执行规范一致的标准。当公司发展到一定规模后我们一定会需要在产品开发体系上进行变化, 因此我们建

29、立起一套针对汇众产品的体系HPDS用以规范产品开发流程, 这个体系将引入以下概念来达到产品开发与项目管理上的风险控制和经济性提升:- Gate关卡/Milestone里程碑/Valve阀/Stop-Line阻断线/Etc.其他- Rolling Business Plan 滚动项建书- Rings Structure 项目Ring式结构- Etc. 其他汇众产品开发体系 - 随身册 整车关卡: G8-PC: 项目启动 G7-CA: 概念批准 G6-PA: 项目批准 G5-ER: 工程发布 G4-PPV:生产验证 G3-PP: 预批量 G2-P: 批量试制 G1-SOP:量产 整车里程碑 (底盘

30、结构件): DS: 设计询价 DA: 设计定点 TG1: 软模数据发布 MS: 制造询价 MA: 制造定点 TG2: 硬模数据发布 OTS: 工装样件 PPV: 生产验证（件） ESO: 工程认可 P: 批量试制 SOR: 技术标准 RFQ: 询价要求汇众关卡:GR1- AR: 架构评审GR2- DK: 设计启动GR3- PK: 项目启动GR4- DR: 设计发布GR5- SP: 量产GR6- DE: 项目转移与后评估HPDS: 上海汇众产品开发体系上海汇众产品开发体系SBP* BP: Business Plan, 项建书RBP报价项建书 DQR/AQRABP定点项建书NCD/NCM/GR3后

31、评估项建书GR6IBP项建书 IBP项目开发阶段报价项建书不断滚动用来模拟竞争以获取新业务项目执行阶段项建书滚动用以监控和提高项目财务指标滚动式项建书: 指标化控制汇众里程碑:DE: 设计要求评估 DD: 多种设计方案定义DQR: 设计报价评审NCD: 设计定点检查 AE: 项目策划要求评估AD: 项目策划多种工业化方案定义 AQR: 项目策划方案的报价评审NCM: 制造定点检查 DV: 设计验证IBP: 投资项建书OTS: 工装样件PPKO: 先期PPAP启动PPAP: 生产件批准程序SOP: 量产发布版发布版 V1.1R, 2012-08-08Ring 式结构：专业化分工* Rings S

32、tructure: Program Core team and extension, Draft V1.1, 2012PM项目经理- (Costing 目标成本制定)- Controller 项目监控PSL项目销售主管PDL项目产品主管PML项目工艺工程主管PLL项目物流主管Launch启动经理PQL项目质量主管PPL项目采购主管- CAD/CAE- 试验- 原材料- 工艺技术- 工业自动化- 工艺实现- 物流包装- 计划控制- 线旁物流规划- SAP- 工装设备采购- 外购外协采购- 质量体系- 质量项目核心小组及扩展- 工厂生产- 工厂制造- 工厂质量- 工厂物流SQE供应商质量- 外购件

33、管理 (含外购件模具& 检具）- 长期外协件管理 (含外协件模具& 检具）市场驱动 沿用量产复杂的按图制造创新开发02468项目类型难度等级如：北汽EP II通用结构件上汽平台型结构类大众 结构类通用全球项目上汽新项目开发极其复杂的开发产品中等复杂的开发产品如： 上汽A架构高难度按图制造8 极其有限的投资一般按图制造换脸车型小项目如制动盘等换脸车型的结构类装配项目* 仅用于参考，具体项目的难度评审在AE里程碑定义新客户的按图制造新客户GAIC/BAIC等1246项目难度等级初始定义Rolling Business Plan 业务/工程更改/背离Program 1前期项目策划团队 (销售经理)P

34、rogram 1项目执行团队 (项目经理)35QV1OTS22PDV7PDV8终验收SP DDPDV1竞争与方案优化PDV21m2m6wGR2GR1AQRMAMSNo市场反馈衍生车项目衍生车项目项目定义项目开发G85 - 6M6 - 7M项目定义项目开发G85 - 6M6 - 7M设计 & 执行底盘架构 6M6 - 7M 6MA1G7G7底盘平台产品线开发平台架构优化AE里程碑关卡检查QV - 质量阀PDV- 产品或工艺阀PurV- 采购阀CAV- 多样性评审阀 (项目经理）阻断线产品试制装配项目装配项目S3.1汇众技术中心PPKO循环阀需要再次回顾并在x限定期限内关闭按图制造按图制造项目项目

35、S2.2S2.1新开发项新开发项目目DKARTG1QV23 monthsPPAP1PPAP2PPAP3SOPQV3OTSIBPPDV5预验收OTS1PurV4其他供应商定点PurV2供应商定点PurV1专业供应商定点工业化与投资方案冻结R&RR&R架构在带宽内架构在带宽内修改修改S1.1新建新建/修改修改架构架构 S1.2质量着陆道HPDS: 上海汇众产品开发体系上海汇众产品开发体系质量着陆道* OTS2: OTS内部偏差认可ESO项目路线图子阶段不同工业化方案研究PPAPOTSOTSProto-typePPAPProto-typeTG2GR4DRPurV3NCMNCMADAEPDV2AQRD

36、QRNCDYes架构开发?G9A3A2G9DADSADDEPK GR3不同工业化方案研究不同设计方案研究不同设计方案定义项目转移与接收竞争与优化不同工业化方案研究竞争与方案优化项目转移与接收不同工业化方案定义PKGR31mMA8 monthsOTSESODVPDV4工装模具启动PPVPPPAP制造与认可PurV5GR5DE GR6QV4首发车项目首发车项目PDV3发布版发布版 V1.1R, 2012-08-08PDV6设计发布OTS认可工装设备制造项目转移&后评估先期PPAP制造36冲压焊接电泳单模南京工厂自制南京工厂自制南京工厂自制压装南京工厂自制OI4.5%方案2：安亭方案一 冲压焊接电泳

37、级进模安亭工厂自制南京工厂自制南京工厂自制压装南京工厂自制OI18%方案3：安亭方案二 冲压焊接电泳SOP冲压件单模外协；SOP12m级进安亭自制安亭工厂自制安亭工厂自制压装安亭工厂自制OI17%信息信息Info最终方案冲压焊接电泳SOP冲压件单模自制；SOP级进安亭自制安亭工厂自制安亭工厂自制压装安亭工厂自制OI16.79%MQB上横通过项建书的不断模拟和滚动来锁定方案方案1：南京方案5.2.1: 滚动项目建议书滚动项目建议书37方案1：冲压：单模南京工厂自制焊接：南京工厂自制电泳压装：南京工厂自制OI：23.16%方案2：冲压：级进模落料外协焊接：安亭工厂自制电泳压装：安亭工厂自制OI：2

38、3.99%MQB下横通过项建书的不断模拟和滚动来锁定方案5.2.1: 滚动项目建议书滚动项目建议书38总经理/每月主管副总/每2周PROGRAM MANAGEMENT (QCD)项目会项目会/平台项目会平台项目会PM/ Plt.M PML 工艺工艺PQL质量质量 PLL物流物流 PDL产品产品 - Program Gate& BP Review; - Monthly Acq./Proj. Release;- Acquisition Strategy Review;- Key Proj./Issues Review; 金字塔式项目REVIEW系统CROSS FUNCTIONAL REVIEW交叉

39、功能评审交叉功能评审（相关）部门总监/每1-2周PSL销售销售 Plant Launch工厂工厂 - Program Milestone Review; - Acq./Proj. Release; - Acquisition Strategy Review;- Main Proj./Issues Review;- New Project Kick-Off- Masterplan;- General Issues & Action Plan;- Program Deliverable; - Functional Review;- Checklist Review;- All Proj./Issu

40、es Review;- Problem Escalation- EWO;Functional Management DGMGMD- Key Issues & Action Plan;- Functional Review;- Key Proj./Issues Review;- Countermeasures for Escalated problem- ETC.平台经理/项目经理/项目条线主管GATE REVIEW #1-6关卡评审关卡评审+BPTOP MGT最高层监控- 月度会PM&LINEMGT.REVIEW（Milestone &Valve)项目项目/条线管理层评审条线管理层评审 (里程

41、碑里程碑/阀）阀）PLT. MGT条线管理层监控-项目平台会FUNCTIONAL MGT条线部门周会PROGRAM MGT(CORE TEAM)项目管理核心团队PRODUCT/ PROCESS READINESS产品产品 准备准备INDUSTRIAL READINESS工业准备工业准备SUPPLIER READINESS供应商准备供应商准备COMMERCIAL READINESS商务准备商务准备PLANT READINESS工厂准备工厂准备FUNCTIONAL DEPARTMENT REVIEW职能部门评审职能部门评审QUALITY VALIDATION质量验证质量验证PPL采购采购 SQE

42、MATERIAL READINESS物料准备物料准备5.2.2: 四级会议系统四级会议系统39会议结构的固化1项目部周会2产品部周会3VW和SAIC项目平台会议45项目专题（部门级）会议678工艺部周会9采购部周会10GM和OEM项目平台会议1112项目专题（部门级）会议131415销售部周会16工厂周会17VW和SAIC项目平台会议1819项目专题（部门级）会议202122质保部周会23计划部周会24GM和OEM项目平台会议2526项目专题（部门级）会议272829公司项目月度会议30311、各部门、工厂每月25日前将项目周会排片表汇总给项目部；2、各部门、工厂及时将项目周会纪要汇总给项目部

43、；3、项目管理部在公司项目月度会议上汇报各部门、工厂项目周会执行情况；4、项目平台会议针对急需协调解决的项目问题，由责任部门组织此项目专题的（部门级）联合会议5、规则：项目红灯项要由责任部门负责人在平台会/月度会上专题汇报5.2.2: 四级会议系统四级会议系统40课间休息15分钟41评审内部分派及定义执行工程更改项目类别项目管理部项目经理工程更改项目经理AA1A2BCC1C2 - 更改 / 变化 / 追加 X - 不更改 / 不变化 / 不追加备注1 - 仅客户输入要求更改的零件本身更改备注2 - 客户输入要求更改的零件影响到其他外购/外协/DB件， 并需制定相应的产品/工艺方案工程更改项目类

44、别零件号投资费用汇众内部用于量产外购外协DB客供产品/工艺技术要求AA1 / X / X / X / X / X简单A2 / X / X / X / X / X复杂BXXX / XCC1X备注1 / XC2X备注2 / X最终目标：现生产的工程更改由工厂负责5.2.3: 工程更改管理工程更改管理5.2.4: PLM交付物系统交付物系统5.2.4: PLM交付物系统交付物系统TIMING进度进度COST成本成本PERFORMANCE绩效绩效5.2.5: PAF 项目监控与评估指标项目监控与评估指标C- Cost成本与经济性IRR (Internal Return Rate)内部收益率OI (Op

45、eration Income)息税后利润IOAT (Investment of annual Turnover)投入销售比D- Timing时间进度Brought-Out Parts MRD ontime外购件交付准时性Milestone Deliverable ontime里程碑输出物及时性Gate/Valve Ontime Ratio 关卡/ 阀按时通过率Q- Quality质量Product Demension Fitness产品尺寸合格率Welding Amendment Ratio补焊率内损率Internal Qualtity LossProcess Balance Ratio工序节

46、拍平衡率OEE设备综合效率Logistic Efficiency物流方案有效性Brought-Out Parts MRD Qualification外购件交付合格率Governance监控与管理Welding Gap less than 1.2要求散件匹配间隙小于1.245IRROIMQB 前副车架焊接总成 +控制臂经济性分析经济性分析1.销售战略的成功实施 OI +7%2.投资控制 OI +0.19%下一步行动下一步行动1.CKD原材料DDP价格的进一步优化 (现在假定12RMB/KG);2. 经济性上引入IOAT 投资占比OI 目标=3%IRR 目标=20%* OI : Operation

47、 Income 息税后销售利润率* IRR: Internal Return Rate 内部收益率举例举例5.2.5: PAF 项目监控与评估指标项目监控与评估指标4620m3m20m焊缝调整20m90m日常保养设备故障设备点检0m60m交接班及班间休息时间利用率时间利用率= 4.2%Scrap质量合格率质量合格率= 0.2% ？1.75h= 105m设备使用率设备使用率= 7.3%OEE* = 88.4%OEE = 82.1%1.5h = 90m设备使用率设备使用率= 6.3%0m45m三级保养Example 举例: GP50 前副车架扩能- 供应商OEE GAP分析计算基础：以每天2班，每

48、班12小时，每周6个工作日, 按照元禾每日给出数据统计 (详见附件）1045m小扩能后实际平均日产量 =380/天=380/ 21.8JPH =17.43h实际工作时间137m258m小扩能后日产能 =21.8JPH*24h* OEE 82.1%=430/d元禾每天有137m+45m 3.0h 未利用时间完全出于现场管理原因OEE = 70%24h/1440m0m物流等待5.2.5: PAF 项目监控与评估指标项目监控与评估指标47GATE REVIEW绩效系数SHAC GATES:GR1- -: -GR2- -: -GR3- PK: Program KickoffGR4- DR: Desig

49、n releaseGR5- SP: Series ProductionGR6- DE: Program Debriefing个人项目工时激励总额项目工时标准项目难度系数专业化小组项目工时激励总额核心团队成核心团队成员负责员负责分配分配到个人到个人5.2.6: 项目激励项目激励48项目组建设八大难题团队领导层团队领导层竞争竞争成员员缺乏责责任心项项目经经理信誉誉项项目目标标结结果不明确成员间员间冲突任务务冲突沟沟通问题问题缺乏团队团队定义义和结构结构5.3.1: 项目组项目组team building49找对你的工作伙伴协调者工作支持伙伴发起者守门员民意收集者信息提供者鼓舞士气者向部门经理要求这

50、些人员参加项目组！5.3.2: 项目组成员项目组成员50建设一个优秀的项目组随着相互信任的建立，项目与职能部门人员都愿为问题负责；项目与职能部门人员面对面地沟通，以解决问题；项目与职能部门人员开始正式或非正式地预测可能出现的问题，并讨论预案。取得高层的重视5.3.3: 沟通沟通51与领导的沟通获得支持不要给领导作“难题”；要给领导作“选择题”！请示前想一下，领导会问你什么，如果是你决策会怎么做？永远只说重点！书面一页纸；口头5分钟。5.3.3: 沟通沟通52GM 1927-6表格 Commodity Sourcing Strategy （任务1）产品定点策略会议所有通用汽车关键部门参与先期采购