区域管理(讲义)课件.ppt

1、区域管理之区域管理之经营区域经营区域 完美赢销完美赢销授课顾问授课顾问 谭长春谭长春2007.05.11-122007.05.11-12目录目录引子引子第第一一部分部分、在全国性规划中制定区域营销策略、在全国性规划中制定区域营销策略第第二二部分部分、依销售目标实施产品规划和新产品上市、依销售目标实施产品规划和新产品上市第第三三部分部分、在区域内进行针对性的分销模式建设与应用、在区域内进行针对性的分销模式建设与应用第第四四部分部分、为达成销量与长远发展、为达成销量与长远发展, ,实施全面的经销商运作与管理实施全面的经销商运作与管理第第五五部分部分、终端规划、实施是区域销售的基础、终端规划、实施是

2、区域销售的基础第第六六部分部分、区域滚动性发展是区域销售的最快捷之道、区域滚动性发展是区域销售的最快捷之道第第七七部分部分、区域窜货问题的解决与预防、区域窜货问题的解决与预防第第八八部分部分、区域组织结构设计与有效实施、区域组织结构设计与有效实施第第九九部分部分、人员管理是区域管理的重点与难点、人员管理是区域管理的重点与难点引子案例引子案例引子：某知名企业如何从一个省开始攻城略地，引子：某知名企业如何从一个省开始攻城略地， 最终占领全国？最终占领全国？第一部分第一部分 在全国性规划中制定区域营销战略在全国性规划中制定区域营销战略 1 1、全国性规划有哪些特点？、全国性规划有哪些特点？ - 环境

3、分析 - 竞争了解 - 各区域特点分析，针对区域的整体协调发展分析与研究 - 区域能力、市场潜力等分析 - 目标分解 - 主要策略制定 - 费用预算2 2、区域性营销策略如何做？、区域性营销策略如何做？ - 区域销售目标、市场目标、财务目标、竞争目标分解- 区域结构了解- 区域消费特征分析- 区域主要策略分解案例：某知名企业的全国性竞争战略案例：某知名企业的全国性竞争战略1.1.总目标：总目标：总体目标总体目标 各区域公司的目标各区域公司的目标2.2.战略环境分析战略环境分析3.3.市场细分（方法、细分的描述内容、依据和工具）市场细分（方法、细分的描述内容、依据和工具）4.4.细分市场的选择细

4、分市场的选择/ /机会点（理由和意义、依据）；机会点（理由和意义、依据）；5.5.所选定细分市场目标的确定（细化指标、依据和评价的原则）所选定细分市场目标的确定（细化指标、依据和评价的原则）6.6.公司市场现状与目标的差距（现状、目标、差距分析）；公司市场现状与目标的差距（现状、目标、差距分析）；7.7.内部资源分析（内容）；内部资源分析（内容）；8.8.为达到目标可选择的策略（策略包括的内容、依据和工具）；为达到目标可选择的策略（策略包括的内容、依据和工具）；9.9.策略的评估与优选（评价的依据包括：有效性、效率、差异化策略的评估与优选（评价的依据包括：有效性、效率、差异化分析等）分析等）1

5、0.10. 应变预案应变预案案例：某知名企业区域规划整体系统案例：某知名企业区域规划整体系统销售市销售市场战略场战略销售业销售业务计划务计划扩展损扩展损益表益表品牌管品牌管理手册理手册销售管销售管理手册理手册手册手册3 3手册手册2 2手册手册1 1手册手册X X销售费销售费用评估用评估CRBCRB竞争竞争战略战略区域公司区域公司竞争战略竞争战略生产系生产系统战略统战略支持系支持系统战略统战略品牌能品牌能力战略力战略在总部竞争战略基础上建立区域公司竞争战略区域公司竞争战略下的区域销售市场战略生产系统战略支持系统战略品牌建设能力战略等分战略每个分战略又各自组成自己的金字塔模型案例：某知名企业在全

6、国性规划下的案例：某知名企业在全国性规划下的区域营销策略区域营销策略1 1之上海之上海上海市上海市区域策略区域策略 区域战略目标区域战略目标 以为依托，在未来的六年内逐步推广和建立 “XX”中高档的品牌定位，建立较高忠诚度的销售网络，在赢利的前题下，坚持走差异化路线，进行有效的渗透和扩张，在中国快速消费品最为发达、发展最快的城市上海占有5%的市场份额。区域战略目标的指标区域战略目标的指标 (1) (1) 市场份额市场份额 销量X万吨；市场份额Y% (2) (2) 销量与规模销量与规模 (3) (3) 品牌组合品牌组合 建立以“XX” 为全国性中心品牌，“YY”为支持性品牌的组合。 (4) XX

7、(4) XX比重：比重：80%80% (5) XX (5) XX品牌价值品牌价值 初步建立“XX”中高档品牌的定位。案例：某知名企业在全国性规划下的案例：某知名企业在全国性规划下的区域营销战略区域营销战略2 2之蚌埠之蚌埠档次产品04年05年容量销量份额XX比重容量预算销量份额XX比重高档A 20010954.5%79%50011022%74%B20040%C2914.5%5010%D102%E5010%F51%小计13869%42585%中档G1800100056%0%180056%H1005.5%1407%I151%J100056%K533%20011%其它533%小计122168.5%1

8、34074%第二部分第二部分 依销售目标实施产品规划和新产品上市依销售目标实施产品规划和新产品上市1 1、如何进行区域产品线的合理规划？针对消费者需求以及产品定位而进行的产品、如何进行区域产品线的合理规划？针对消费者需求以及产品定位而进行的产品线规划以及调整线规划以及调整产品线规划套路分析产品线规划以及与渠道运作的关系产品线规划的利益测算及与目标的关系2 2、如何进行区域产品价值链设计，从而让经销商、二批、终端都得益？、如何进行区域产品价值链设计，从而让经销商、二批、终端都得益？价格与价值为什么要特别了解清楚？其对区域营销的影响是怎样的？产品-渠道的发展趋向了解3 3、如何进行区域产品的合理有

9、效调整？、如何进行区域产品的合理有效调整？产品类别产品价格产品与经销商的匹配4 4、如何进行新产品上市？、如何进行新产品上市？案例案例: :某知名公司的区域产品规划全案分享某知名公司的区域产品规划全案分享之产品组合之产品组合案例案例: :某知名公司的区域产品规划全案分享某知名公司的区域产品规划全案分享之价格定位与策略之价格定位与策略案例案例: :某知名公司的区域产品规划全案分享某知名公司的区域产品规划全案分享之区域投放之区域投放案例案例: :某知名公司的区域产品规划全案分享某知名公司的区域产品规划全案分享之渠道计划之渠道计划案例案例: :某知名公司的区域产品规划全案分享某知名公司的区域产品规划

10、全案分享之上市计划与推进之上市计划与推进案例：某知名儿童饮料的成功上市全案分享案例：某知名儿童饮料的成功上市全案分享案例：新产品上市计划文本案例：新产品上市计划文本一、产品概况：1、名称、容量、外观2、产品特点二、上市目的：1、增加终端展示种类，抢占市场份额2、利用新品上市，刺激终端市场，提升销量3、营销较大利润空间，提高经销商信心与积极性4、进一步完善分销网络三、上市时间四、销售区域：1、范围2、以各区域所在中心城市为主3、重点区域为销售网络较健全的中心城市，如广州、广西、杭州等五、上市步骤：1、秋交会2、1月1日-中旬：策略、目的、方法等六、直销工作目标要求：1、铺货率：商超、餐饮酒楼、其

11、它七、价格管理体系：1、三级价格管理体系：经销商进货、出货价、零售价2、商场超市、餐饮酒楼、其它八、管理规定：1、价格管理规定2、经销商管理规定3、返利规定4、促销支持5、奖惩规定案例启示：产品营销对企业要求案例启示：产品营销对企业要求1.先确定产品结构对区域目标的影响，特别是中高档2.在区域策略目标下，产品上市计划要联合市场部共同制定，尽量将市场部门资源为我所用3.产品不一定要多，要良好地设计“金字塔”型产品线，按：销量-份额-竞争-盈利设置；按主品牌-副品牌设置；按分品牌分渠道设置4.产品尽量不要直接降价，而以实物促销为主要手段进行市场支持第三部分第三部分 在区域内进行针对性的在区域内进行

12、针对性的分销模式建设与应用分销模式建设与应用1、中国快速消费品企业的渠道分销模式、特点、针对性、关键要素介绍传统批发分销协作深度分销直供2、如何在区域内建立自己独特的有效的分销模式？3、各种分销模式实施步骤及执行要点4、分销模式如何无缝成功转换？转换基础转换目的转换时对组织、经销商等的影响案例案例: :某知名企业的渠道模式全案分享某知名企业的渠道模式全案分享之行业比较之行业比较啤酒企业啤酒企业主要分销模式主要分销模式模式主要特点模式主要特点问题与发展方向问题与发展方向XXX以传统分销模式为主流传统模式下的延伸管理逐渐成型开始尝试多种分销模式试验一级批发商的管理为主流二批的管理已经形成体系终端的

13、管理初步形成基础销售管理规范化需要提高销售队伍业务技能需要提高分销模式的设置和管理需要完善创建适合CRB的多种分销模式A以传统分销模式为主流主要管理批发商延伸到二批；终端管理少需要变革分销模式,向终端发展销售管理需要完善,规范差B以传统分销模式为主流在华南和部分区域市场实施了类似深度分销的模式大多依靠批发管理终端,并同批发商确立供货服务关系；特殊终端的拓展直销模式分销模式的变革处于模糊阶段,没有系统的研究和改进,各自为战销售管理的经验总结少,不规范C以传统分销模式为主流已经开始进行主市场的分销模式变革试点(也叫深度分销)从原先的传统批发模式,开始设置队伍管理终端处于试验期,经验欠缺,操作难度大

14、D)啤酒业首创的深度分销概念处于深化终端管理过程信息系统的现代化和配送系统的外包物流方式设立分销商和终端两级渠道,管理分销商,全覆盖终端致力于对终端的全封闭占领费用投入大竞争对手的破坏性突破对不同区域特点的分销模式不灵活,缺少多种模式的配合E以传统模式为主部分渠道（餐饮，超市）的深度分销99年前主要是依靠区域批发商的传统方式，延伸到特殊终端的促销管理，99年后强化特殊终端的深度分销管理监控力度不够销售管理的实用性差案例案例: :某知名企业的渠道模式全案分享某知名企业的渠道模式全案分享之五大模式之五大模式分销模式手册分销模式手册分销模式的选择分销模式的选择分销模式的操作分销模式的操作渠道的细分渠

15、道的细分案例案例: :某知名企业的渠道模式全案分享某知名企业的渠道模式全案分享之深度分销之深度分销分销模式分销模式传传统统批批发发模模式式直直销销模模式式分分销销协协作作模模式式深深度度分分销销模模式式按照制造商管理渠道成按照制造商管理渠道成员的深度来划分员的深度来划分企业只管理到批发商层级企业协助经销商某一方面共同达成销售目标企业将管理渗透到了终端企业零渠道运作,自己全面掌控终端深度分销全面管理渠道与终端,并揉合了满足消费者需求、整条价值链运作与管理细化的多种理论。案例案例: :百事可口可乐的协助分销百事可口可乐的协助分销零售客户零售客户百事区域拓展经理百事区域拓展经理百事合资灌瓶商百事合资

16、灌瓶商DSRDSRDSRDSR批发协作队伍批发协作队伍批发商批发商产品流量产品流量销售管理销售管理分销商业务代表分销商业务代表销售销售送货送货送货单送货单分销协作队伍系统分销协作队伍系统直销系统直销系统案例启示案例启示: :牛奶行业更适合分销协作体系牛奶行业更适合分销协作体系合作对象合作对象合作需求合作需求合作形式合作形式实际运作实际运作经经 销销 商商厂商合作（根据协议针对某一项目或几个项目）厂商合作（根据协议针对某一项目或几个项目）公公 司司市场占有市场占有品牌提升品牌提升利润获取利润获取长远发展长远发展经销商经销商运作运作市场市场公司公司制定制定标准标准并并协作协作第四部分第四部分 为达

17、成销量与长远发展为达成销量与长远发展, ,实施全面的经销商运作与管理实施全面的经销商运作与管理一、经销商的功能分解一、经销商的功能分解分销、配送、财务、管理、借贷、仓储等功能分析快速消费品行业经销商的发展几大模式分享二、在分销模式实施过程中，如何有效选择经销商？二、在分销模式实施过程中，如何有效选择经销商？不同类型区域的不同经销商选择经验经销商不能适应企业的分销模式发展的解决办法分享 三、在分销模式实施过程中，如何调整、更换、提升经销商？三、在分销模式实施过程中，如何调整、更换、提升经销商？经销商的调整与更换经验探讨经销商的提升经验探讨四、在分销模式实施过程中，如何与经销商更加有利合作？四、在

18、分销模式实施过程中，如何与经销商更加有利合作？分公司模式合作伙伴模式按管理能力的不同的其它模式五、经销商管理中的物流、财务、销售、组织管理五、经销商管理中的物流、财务、销售、组织管理案例案例: : 某知名企业的新旧经销商的规划某知名企业的新旧经销商的规划案例案例- -经销商与终端对应情况的调查及确立经销商与终端对应情况的调查及确立现状：传统模式下经销商对其对应的终端不太清楚，同时存在几个经销商向一个终端送现状：传统模式下经销商对其对应的终端不太清楚，同时存在几个经销商向一个终端送货的交叉销售行为货的交叉销售行为实施步骤：实施步骤：1、业务员按调查计划进行入店排查2、经销商自查，用经销商会议的形

19、式上报3、初步确定部分无争议一对一情况，经销商签字确认对应关系4、有争议终端业务员入店再调查，并了解终端主要供货商或愿意接受的供货商5、企业与经销商协商有争议终端的对应安排6、进行经销商会议，在自愿的情况下确立余下不明确终端的对应。 分析：分析：、经销商自查上报及开会签字确认，对经销商以往的终端管理及其管理能力有初步了解，便于下一步对有争议的终端进行合理安排、民主加集中、通过会议的形式确立，使经销商对其终端资源有足够认识，利于对其服务 启示及推广意义：启示及推广意义：、经销商与终端的对应关系是深度分销最难实施的一点，一定要有方法进行调查与确立。经销商管理经销商管理关键业务指标关键业务指标 物流

20、 财务 销售 组织 客户服务水平 库存商品 库存周转率 库存天数 库存记录准度 库存控制目标 应收帐款（AR） 流动资金周转次数 应收帐款周转次数、率 信用额度指标 费用比率 销售量指标 店内表现指标 市场份额指标 促销活动评估指标 分销覆盖指标 产品流向 企业自行定义 经销商管理经销商管理( (一一)-)-物流管理物流管理 物流管理基本概念物流管理基本概念 客户服务水平 库存周转率 库存天数 库存商品数量 库存记录准度 库存波动 库存控制目标 业务管理业务管理 分销商新品定货管理 日常补货管理 弱销产品管理 仓储管理 经销商管理（二）经销商管理（二）- -日常补货管理日常补货管理定单是进行日

21、常补货管理的第一步定单是进行日常补货管理的第一步q 影响客户定单的信息(产品、价格、促销等)q 完善的定单处理流程（客户定单接收、传递、确认、处理的及时性和准确性）q 合理的客户定单配额办法q 完善的定单跟踪程序q 正确的定单处理反馈（正确的方式和客户沟通在定单处理的情况和问题）经销商管理（三）经销商管理（三）- -弱销产品定货弱销产品定货 所谓弱销是一个相对概念所谓弱销是一个相对概念 全分销的意义全分销的意义 合理的库存（适当加大安全库存系数）合理的库存（适当加大安全库存系数）经销商管理（四）经销商管理（四）- -仓储管理仓储管理仓库组 仓库 4 仓库 2 残损仓 正品仓 赠品仓 散货仓 残

22、损仓 正品仓 库位 库位 库位 库位 库位 库位 库位 库位 1-A-1 2-A-1 2-A-2 3-A-1 4-A-1 1-A-1 1-A-3 2-A-2 生产 进货 生产 进货 生产 进货 生产 进货 时间 价格 时间 价格 时间 价格 时间 价格 仓库组层仓库组层仓库层仓库层逻辑仓层逻辑仓层库位层库位层批次信息批次信息经销商管理（五）经销商管理（五）- -出仓入仓管理出仓入仓管理l 完善的流程化管理l 明确的职责l 是否能够具备足够的运输资源和能力，或者具备足够运输资源和能力的合作伙伴l 在接收定单之后多长时间内可以将货物送达l 货物送达的准确率是多少l 在努力提高运输效率，减少成本的情

23、况下能够在多大程度上满足客户对货物送达的需求l 在送达时间和送达成本方面求得目前状态下的最好平衡经销商管理（六）经销商管理（六）- -财务管理财务管理客户财务管理案例分析客户财务管理案例分析业务管理业务管理 信用额管理信用额管理 分销商资金占用分销商资金占用 分销商盈利情况分析分销商盈利情况分析 分销商投资回报率分析分销商投资回报率分析财务管理基本概念财务管理基本概念 应收帐款（应收帐款（ARAR） 应收帐款周转次数、率应收帐款周转次数、率 费用比率费用比率 流动资金周转次数流动资金周转次数 信用额度指标信用额度指标信用额一体化管理信用额一体化管理经销商管理（七）经销商管理（七）- -日常工作

24、管理问题日常工作管理问题分销覆盖夜机由哪些因素决定？分销覆盖夜机由哪些因素决定？ 消费者消费者 产品产品 价格价格 终端终端 分销客户分销客户 销售队伍销售队伍 管理者可以直接影响哪些因素？管理者可以直接影响哪些因素？经销商管理（八）经销商管理（八）- -零售覆盖组织的建设零售覆盖组织的建设两个基本原则两个基本原则 原则原则1 1：为了能够得到更好的成绩，分销商需要不断地改善组织架构的设计：为了能够得到更好的成绩，分销商需要不断地改善组织架构的设计 原则原则2 2：如果分销商打算改变现在的组织架构，也须得首先保证在改变的过：如果分销商打算改变现在的组织架构，也须得首先保证在改变的过 程中原有的

25、自制架构能够继续运行程中原有的自制架构能够继续运行经销商管理（九）经销商管理（九）- -零售覆盖组织之报酬体系零售覆盖组织之报酬体系报酬体系应该与工作职责紧密结合，配合其中的衡量指标制定 衡量标准 权重 分销达标率 30% 货架面积达标率 15% 助销达标率 15% 促销达标率 10% 拜访达标率 10% 销量达标率 20% 举例: 分销员报酬= 基本工资+奖金基数*达标系数 基本工资= 销售和回款的指标换算 经销商管理（十）经销商管理（十）- - 客户渗透概念客户渗透概念客户渗透客户渗透 旨在对客户进行深入、系统的了解的一系列工作的总称客户渗透的意义客户渗透的意义 客户上渗透是高效客户管理的

26、基础工作之一 帮助你做正确的判断及选择 帮助你提高客户管理工作的针对性 帮助你最大限度地取得客户的信任 帮助你获得工作过程中的享受经销商管理（十一）经销商管理（十一）- -生意计划与回顾的目的与时机生意计划与回顾的目的与时机季度计划季度计划 建议的频率，因为它能平衡短期和长期生意发展需求新财政年度（日历年）新财政年度（日历年）严重问题迫近严重问题迫近 例：客户财务出现问题主要机会来临主要机会来临空白市场空白市场 均势市场均势市场垄断市场垄断市场 主力市场主力市场1、以配送功 能为主2、区域规划3、新渠道1、管理能力强2、理念先进3、终端服务能 力强1、瓦解对手渠道2、不排除对手同 渠道销售3、

27、专营渠道的逐 步建立4、公共关系好1、弱化经销， 服从终端2、自我经营管 理能力强 强势市场靠良好的强势市场靠良好的合作伙伴来支撑！合作伙伴来支撑！经销商管理（十二）经销商管理（十二）- -不同区域经销商选用原则不同区域经销商选用原则经销商管理（十三）经销商管理（十三）- -经销商选取技巧判断经销商选取技巧判断1、判断下游客户对上游客户评价时要注意客观性，如普遍二阶对同一个 客户有服务上的看 法，则表示该客户确实口碑不好，只有个别二阶的评价不全面。2、在与客户交谈时要注意客户对配送利润问题的态度是否务实，对自身的不足是否坦诚而对。 倘若该客户对利润不甚关心，且对自身的服务、配送、实力、通路能力

28、太充满信心，请注 意。3、对越区倒货的态度模棱两可，态度暧昧请注意。4、门店陈列、仓库的管理混乱，工仔的态度 冷淡，毫无工作激情，请留意。5、谈判时其太太或先生在一旁总是插嘴，但双方意见不同，请留意。6、年龄在45岁以上的请留意。7、第一次接触就相当热情，老板很会做人，请留意。8、对经营的产品完全以利润为导向，且斤斤计较，请留意。9、老板对其下游客户态度傲慢，毫无耐性，请留意。10、营业额太大，而我占比又低于20%的，请留意。11、配送区域本来就大于你的界定区域，请说明清楚。12、当你谈得很投机时，并要满口答应时，请留意对方真的适合你吗？还是一时的感觉，长期 合作他会这样吗？我们凭什么值得他这

29、么投入？13、如果上列都无问题，那就签吧。1、促销随车赠品、对促销力度打折扣这时要说明清楚：赠品是公司花钱，针对分销促销，为他 和公司扩张市场用的子弹不是给他增加利润。2、新产品上市时经销商不按二阶牌价，抬高价钱销售，警告他保持商业信誉，以利长期经营。3、新/老包装替换时，价格调整时浑水摸鱼（在交替阶段新/老包装都用最高牌价出售）广泛告 知二阶，形成压力，在切换前就要与经销商沟通清楚，处理好库存。4、为抢占市场/拓展区域，低价冲击市场（ 部分激烈地区），给他讲“长虹彩电降价”的故事。5、因为配送能力问题，先照顾其他品牌的产品，导致铺货速度置后或新品推广受影响，思考评估 “蒙牛”在他们心中的位置

30、，如果仅是为品牌的知名度而经营产品，且我公司产品在该区域的销 售占比（占经销商营业额）低于20%，在争取运力无效情况下考虑更换经销商。6、在平时管理当中，发现上列任何问题要与经销商充分沟通，在经销商确实无法做到时，要让他 明白是他做得不好，即使有一天想更换他，亦早已不在话下。7、在经营市场方面，业代和经理要担当一个市场的倡导者，要使经销商佩服你，并依你的合理建 议行事。9、业代不断提升自己的专业水平，充分详细理解市场的现况，在给经销商建议时不要超出你的能 力范围，不要成为失败经营的担负者，这样经销商在佩服业代的专业、为人的情况下，业代的 建议几乎他都能接受，不能接受的为数很少。经销商管理（十四

31、）经销商管理（十四）- -促销时段资源管理促销时段资源管理经销商管理经销商管理( (十五十五)-)-帮助经销商销售帮助经销商销售机动队机动队深度分销深度分销分销协作分销协作短期促销合同短期促销合同中间商发包给员工中间商发包给员工车销车销路演活动路演活动销售竞赛销售竞赛联合促销联合促销套餐销售套餐销售集点、陈列、堆码等促销方式集点、陈列、堆码等促销方式第五部分第五部分 终端规划、实施是区域销售的基础终端规划、实施是区域销售的基础一、快速消费品行业的主要终端形式、特点及应用一、快速消费品行业的主要终端形式、特点及应用 KA系统 传统零售系统 直供系统 特殊通路二、如何进行终端规划、终端调查、终端拜

32、访？二、如何进行终端规划、终端调查、终端拜访？ - - 终端规划 - 终端调查 - 终端拜访三、如何进行终端生动化实施？三、如何进行终端生动化实施？ - - 生动化 - 活化 - 媒体化四、如何进行终端话术标准性训练？四、如何进行终端话术标准性训练？ - - 百问百答 - 话术指引 案例案例: :终端类型介绍终端类型介绍(FMCG)(FMCG)现代渠道现代渠道传统渠道传统渠道KA批批发发CSS直营（直营（DSD）大大卖卖场场连连锁锁超超市市便便利利超超市市餐餐馆馆交交通通百百货货店店食食品品店店快快餐餐酒酒店店娱娱乐乐食食杂杂店店学学校校摊摊贩贩旅旅游游窗窗口口店店网网吧吧加油站加油站航空航空

33、 技校技校职业学院职业学院小学小学案例案例: :某知名企业的终端导向营销某知名企业的终端导向营销分析分析: :现代与传统终端的区别现代与传统终端的区别项目/类别店面(外显)运作(动态)管理(内在)人员销售方式盈利模式理念现代传统专业形象,有品牌,一般连锁;选址有特色无专业形象,一般无品牌,较少连锁,选址盲目多方面运作,公司化运作个体户或夫妻档居多公司化管理,专业体系规范等特点,电子化一般无管理专业管理人员,专业配送体系,专业店面人员,与企业人员配合使用非专业零售式或专业流通式,不做贸易,计划售制流通式,贸易式,无计划式价差,连锁发展,推广,促销,费用等价差或区域扩大现代企业管理理念个体传统经营

34、现代终端为什么越来越被重视现代终端为什么越来越被重视? ?项目/类别现代店面(外显)专业形象,有品牌,一般连锁;选址有特色,运作(动态)多方面运作,公司化运作管理(内在)公司化管理,专业体系规范等特点,电子化人员专业管理人员,专业配送体系,专业店面人员,与企业人员配合使用销售方式零售式或专业流通式,不做贸易,计划售制盈利模式价差,连锁发展,推广,促销,费用等理念现代企业管理理念连锁,便于销量提高,也少了谈判;专业形象促销产品形象及新品上市,有利于企业利用建立品牌利于持续发展,利于合作电子化利于企业取得市场信息与消费者反馈,其它有利于企业提高专业人员促进企业能力提升,利于基层人员成长,也即提高企

35、业核心竞争能力零售便于接近和了解消费者,便于树立消费者导向的产品品牌运作与调整便于开展多种活动,促进销售与品牌便于企业建立现代运作意识案例案例: :快速消费品终端销售提升图谱快速消费品终端销售提升图谱激励手段激励手段宣传宣传激励激励销量销量奖励奖励数量数量折扣折扣店门立店门立牌牌成长成长奖励奖励促销促销奖励奖励陈列陈列奖励奖励进货进货附赠附赠技术培训会技术培训会表彰会议表彰会议联谊会联谊会新品新品发布发布会会销售销售会议会议销售销售竞赛竞赛陈列陈列竞赛竞赛销量销量竞赛竞赛创意创意竞赛竞赛销售技销售技术竞赛术竞赛店头店头招牌招牌终端终端宣教宣教物物促销广促销广告终端告终端名称名称第六部分第六部分

36、 如何在区域营销战略指导下，如何在区域营销战略指导下，进行区域营销的实施之区域滚动性发展进行区域营销的实施之区域滚动性发展 区域滚动性销售与深度分销的关系与渊源区域滚动性销售与深度分销的关系与渊源ARSARS概念在快速消费品行业的大量使用概念在快速消费品行业的大量使用深度分销在全国性管理中的区域实施技巧深度分销在全国性管理中的区域实施技巧如何进行区域类型划分并确定滚动性发展计划？如何进行区域类型划分并确定滚动性发展计划？ARSARS战略概念战略概念Area Roller Sales (ARS)Area Roller Sales (ARS) 是通过有组织的努力，掌控终端，提升客户关系是通过有组织

37、的努力，掌控终端，提升客户关系价值，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，价值，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。有组织的努力有组织的努力掌控终端掌控终端客户关系价值客户关系价值滚动式培养与开发市场滚动式培养与开发市场冲击区域市场第一冲击区域市场第一关关 键键 词词第七部分第七部分 区域窜货问题的解决与预防区域窜货问题的解决与预防一、常见的窜货有哪些？一、常见的窜货有哪些？- 横向窜货- 纵向窜货二、窜货问题的常用解决办法？二、窜货问题的常用解决办法？ - - 从总部的源头抓起 - 主动的窜货预防经验分

38、享 - 被动的窜货处理经验分享案例案例: :某知名企业治理窜货方法某知名企业治理窜货方法案例案例- -窜货管理窜货管理定义：分销商直接或变相跨区域供货定义：分销商直接或变相跨区域供货分类分类1. 分销商或配送中心直接参与倒货2. 二批倒货；3. 密切合作的酒店倒货4. 业务人员参与倒货处罚处罚1. 分销商直接参与倒货，第一次划掉该区域内50个售点（划掉的售点由各工作站地定，划掉的时间由普酒部定），同时罚分管分销业代100元；第二次直接解除合同，同时罚分销业代100元、工作站主任150元；2. 或配送中心直接参与倒货，第一次划掉该区域内2个分销商的配送权（划掉配送权的分销商由各工作站地定，划掉的

39、时间由普酒部定），同时罚工作站主任100元；第二次直接解除配送权，罚工作站主任 200元。3、二批倒货 a：初犯：20件以下罚款2000元，20件50件罚款5000元， 50件以上罚款 10000元，罚相关分销业代50元。（注：罚款金额从分销商的风险金中扣除） b：累犯：停货，终止与该二批的合作，另按初犯的处罚标准处罚，罚相关分销 业代100元。 c：停货期间，经销商未经业务人员同意而擅自供货的，视为经销商倒货，参照 分销商处罚标准。4、密切合作酒店倒货 督导组将调查结果报公司领导裁决5、业务人员参与倒货负连带责任 a：业务人员暗示、协助、教唆、包屁、隐瞒、听之任之、知情不报的一经发现， 业务

40、员降为助销员，助销员立即开除。 b：业务员虚假报表，不能反映经销商真实库存的，一经发现，扣除当日生活费以 外的一切收入，两次以上开除。 c：区域主管对区域内倒货行为负一定的连带责任。 d：业务员传达错误信息，造成经销商倒货的，视情节轻重给予处罚。 1. 1.归口管理，权责分明归口管理，权责分明 2.2.签定不窜货乱价协议签定不窜货乱价协议 3.3.加强销售通路管理加强销售通路管理 4.4.外包装区域差异化外包装区域差异化 5.5.建立合理的差价体系建立合理的差价体系 6.6.加强销售队伍的建设和管理加强销售队伍的建设和管理第八部分第八部分 区域组织结构设计与有效实施区域组织结构设计与有效实施一

41、、如何有目的地设置不同的区域销售组织？一、如何有目的地设置不同的区域销售组织？机动队外派型办事处或分公司型虚拟型其它型二、如何远程管理各地办事处及分支机构？二、如何远程管理各地办事处及分支机构？几大知名企业管理工具经验分享三、如何针对性地设定特攻队伍，促进区域发展？三、如何针对性地设定特攻队伍，促进区域发展？设置企业机动队伍经验分享设置企业与市场合作的队伍经验分享设置企业与其它企业合作的队伍经验分享行业案例行业案例: XX: XX公司的分公司责任书公司的分公司责任书为确保XX分公司/代表处贯彻落实年的各项营销计划，顺利完成年的销售任务，明确目标，明确职责，特签订本责任书。一、分公司责任：任务、

42、区域范围、中心城市及分解的全年销售目标、 各级铺货率、直销比例、认购协议书签订、价格、销量预测、广宣 方案、终端品牌形象维护、市场基础工作达成二、权利：各项达成方案及措施的设计实施、年薪制三、绩效考核制度：考核时间及内容四、其它：有效期及任免五、附件：业绩考核表行业案例：区域负责人业绩考核表行业案例：区域负责人业绩考核表项目考核内容得分标准自行评分总公司评分当月奖惩规定销售任务40完成或超额完成401、80分以上享受考评工资100%；2、70-80分享受80%3、60-70分享受50%；4、60分以下不享受考评工资80-100%3050-80%1050%以下0回款情况20100%2090-10

43、0%1090%以下0前期应收帐款10无10收回前期的50%及以上10收回前期的20-50%5收回前期的20%以下3完成认购量情况10所有经销商完成当月认购量1080%860-80%660%以下0市场管理10市场价位3理货、终端维护3经销商管理4广宣8方案提报4执行效果及评估4总经理工作报告3每7天一次报告3评定总得分100行业案例：对营销单位考评执行纪要及更改意见行业案例：对营销单位考评执行纪要及更改意见一、湖南分公司存在：1、经销商不把XX当主营品牌2、经销商布局一般3、直销客户数占比不大4、直销标准未能严格执行5、KA店开拓有待完善二、天津：1、直销终端类尚待全面启动2、陈列、理货需加强3

44、、人员表现为较弱项三、山东：1、直销工作有较好开展，但销量不理想2、KA店开拓及陈列有待加强，销量要提高3、人员表现较好，但销量为何不高？四、河南：1、直销工作开展较好，但任务完成不好2、KA工作开展较好，但销售任务完成不力五、广州：1、从自评结果看，没有发展空间，无开发余地了？需要总部作调查六、大连：1、所有工作开展较好，但任务完成情况不好由此可见：1、可以发现不少问题2、只是发现问题，但最好能 有各区域改进措施3、不得有所有工作开展很 好，满分，但任务完成不 行，一定得发现原因，并 提出解决办法4、建议各公司逐一完善，建 立专题改进措施行业案例：营销大纲的制定行业案例：营销大纲的制定 销售

45、任务销售任务+ +经营质量指标经营质量指标 财务管控财务管控 经销商政策：分到分公司不够，必须落实到经销商经销商政策：分到分公司不够，必须落实到经销商 广宣：不同区域市场实行差异性管理广宣：不同区域市场实行差异性管理 区域：差异性、区域性管理区域：差异性、区域性管理 人员管理人员管理组织管理之中层管理组织管理之中层管理人员/两支队伍渠道/三个层级市场/三个体系管理/几个会议考核/两个办法团队/两个建设分销队伍终端队伍执行能力团队精神量化指标非量化指标日常会议业务会议管理会议价格体系渠道体系产品体系配送中心或一批商二批商终端中层管理层执行层策略执行组织管理之基层执行组织管理之基层执行准备打招呼店

46、情察看产品生动化拟订单销售陈述回顾与总结行政工作八步骤七大内容终端拜访信息管理售后服务客情关系生动化问题反馈及处理执行销售三张表三个目标六条线两个重合走访日报表市场动态表销售（情况）表占有率覆盖率销量星期一星期二星期三星期四星期五星期六内部与外部的重合分销与终端的协调组织管理之管理工具组织管理之管理工具表格组织与团队会议制度管理表格执行表格检查表格管理制度执行制度服务制度各项流程晨会晚会周会月会临时会议团队口号与精神领导力凝聚力第九部分第九部分 人员管理是区域管理的重点与难点人员管理是区域管理的重点与难点1、人员招聘、评价、监督、激励与培训2、基层主管管理技巧介绍3、区域总是缺人，招不到合适的

47、人，怎么办？4、区域人员老化怎么办？5、区域人员疲塌怎么办？6、区域人员如何进行远程控制与监督？7、如何进行区域人员的考核与激励？案例案例可口可乐公司每个区域有二十几种达几万个终端，可口可乐公司每个区域有二十几种达几万个终端，近百个经销商，几十个分销伙伴，有批发业代与助近百个经销商，几十个分销伙伴，有批发业代与助理业代二三百人，他们的人员是如何管理的？理业代二三百人，他们的人员是如何管理的？人员管理（一）人员管理（一）- -模型模型销售组织队伍管理模型：销售组织队伍管理模型：销售销售组织建设组织建设销售销售队伍管理队伍管理销销售队伍提升售队伍提升组织队伍管理模型组织队伍管理模型组织组织设计设计

48、评估评估调整调整构建构建队伍队伍训练训练招聘招聘监督监督激励激励评估评估提升提升团队协作团队协作领导领导与指挥与指挥业务技能业务技能人员管理（二）人员管理（二）- -招聘人员条件招聘人员条件一名优秀的销售人员是一名优秀的销售人员是他他(她她)们是公司想要的们是公司想要的!从顾客的眼光看从顾客的眼光看 形象好 诚实 可靠 有知识/能力 有礼貌 会帮助人 从公司的角度看从公司的角度看 能承受风险 强烈的使命意识 有解决问题的能力 认真对待顾客 仔细做好每次访问 年轻的 知识结构/心理素质 对公司良好的认识 感同力感同力:即善于从顾客角度考虑问题自我趋向自我趋向:想达成销售的强烈的个人意欲人员管理（

49、三）人员管理（三）- -销售人员监督销售人员监督1、为什么要对销售队伍进行监督？、为什么要对销售队伍进行监督？ 是销售管理的需要 是提高效能的有效手段 是业务绩效考评的依据2、监督什么？、监督什么？ 制度的执行 工作进度与目标达成 信息的真实性3、如何进行有效监督？措施和手段是什么、如何进行有效监督？措施和手段是什么？ 制订工作目标，实施目标管理： 如：制订新客户开发指标，督促销售人员定期发展新客户，不断增强公司市场覆盖率 和销售量；制订工作标准与规范，使管理有章可循： 如：根据拜访频率制订访问标准，使客户服务得到保障，并要求业务人员必须按时填 写销售人员拜访日记录表，主管人员可根据拜访记录内

50、容进行抽查。 推行主管指导、检查制度：常用的方法有主管人员与基层销售员线路跟踪制，一般做 法是： “指导指导”共同提高业务技巧和业务管理水平； “检查检查”使主管了解市场第一手资料，又能了解销售人员实际工作表现。人员管理（四）人员管理（四）- -销售人员激励销售人员激励工作标准不合理控制过严工作评估不到位缺乏沟通没有工作地位非公平对待对企业缺乏信任缺乏工作认可薪酬制度不合理目标不明确无安全感晋升政策模糊干好干坏一个样成功的销售团队成功的销售团队沟通环境共同的目标激励机制约束机制竞争机制一个好的领导者才与用不匹配无凝聚力“前途无亮”目标过高人员管理（五）人员管理（五）- -对销售人员的评价对销售