战略性人力资源管理课件.ppt

1、 国与国、企业与企业、人与人之间，之所以有良国与国、企业与企业、人与人之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想或意识。恶优劣之分，其根本原因均在思想或意识。 故，组织之文化和组织个体之人性是企业治理成故，组织之文化和组织个体之人性是企业治理成功之关键。在提供具体治理方案的同时，须梳理和影响功之关键。在提供具体治理方案的同时，须梳理和影响学员的心智模式，而求传道、解惑及授业。学员的心智模式，而求传道、解惑及授业。 只有这样，才能学以致用，将只有这样，才能学以致用，将“内修内修”与与“外炼外炼”统一起来，学习与体验并重，眼界与境界并重统一起来，学习与体验并重，眼界与境界并重 。 经典语录经典

2、语录战略人力资源管理的总体思路战略人力资源管理的总体思路结构结构课课课课课课程程程程程程大大大大大大纲纲纲纲纲纲 构建系统的总体思路构建系统的总体思路愿景愿景公司总体战略公司总体战略职能战略职能战略内容内容目的目的对某某集团的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。并将某某集团的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。竞争战略竞争战略将某某集团总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，

3、新行业如何进入。战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。1.战略实施的四个阶段、三大层次战略实施的四个阶段、三大层次步骤一步骤一步骤二步骤二步骤三步骤三步骤四步骤四内部能力分析外部环境分析战略目标制定战略目标分解项目启动经营现状分析价值链分析现有资源评估行业趋势分析行业结构分析竞争对手分析成功要素分析企业战略定位企业战略目标生产体系战略生产体系战略人力资源战略人力资源战略战略咨

4、询分为外部环境分析战略咨询分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤案制定四大步骤供应链战略内部资源整合财务战略等2.战略方案制定四大步骤战略方案制定四大步骤资资源源能能力力战战略略竞争力评估框架：三角模型三角模型1.1. 内部资源能力调查（含可从公司或外部内部资源能力调查（含可从公司或外部获得的其他资源）；获得的其他资源）；2.2. 企业价值链与竞争优势分析；企业价值链与竞争优势分析；3.3. 企业资源能力评估；企业资源能力评估；4.4. 企业核心能力打造和提升研讨。企业核心能力打造和提升研讨。内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保

5、障，同时资源能力也会内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择3.竞争力评估框架：三角模型竞争力评估框架：三角模型支持体系支持体系主要运作主要运作体系体系管管理理体体系系为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、营销管理体系营销管理体系、人力资人力资源源管理管理体系、体系、生产生产管理体系，从而保证公司总体战略、竞

6、争战略的落实。管理体系，从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。4.战略相适应的组织体系战略相适应的组织体系95.5.战略竞争力所需组织能力分析战略竞争力所需组织能力分析组织组织能力能力 制度/政策（人性假设）作业指导书/行为准则权责/流程员工治理模式思维模式社会角色/自我形象个人特质/性格特征动力/动机/价值观企业使命/愿景价值崇尚交往模式 组织语言组织管理模式（容不容许？）组织管理模式（容不容许？）员工意愿员工意愿(愿不愿意愿不愿意?)组织文化与气候（崇尚什么？）组织文化与气候（崇尚什么？）员工能力（会不会？）员工能力（会不会？） 知识 技能 经验 结构结构部门部门2 2业务流程业务流程1

7、1业务流程业务流程2 2业务流程业务流程3 3部门部门1 1部门部门3 3部门部门4 4部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作 为保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计，不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标的实现。部门整合方向部门整合方向1:1:组织结构及岗位调整组织结构及岗位调整业务流程规划图业务流程规划图1.1. 企业（行业）企业（行业）价值链的基础价值链的基础上进行业务活上进行业

8、务活动分析；动分析；2.2. 对业务活动进对业务活动进行分类归纳形行分类归纳形成企业流程概成企业流程概貌；貌；3.3. 依据业务活动依据业务活动的之间的关系的之间的关系对企业流程进对企业流程进行分层分级，行分层分级，确定初步逻辑确定初步逻辑关系；关系；4.4. 绘制企业的流绘制企业的流程规划图。程规划图。企业业务都是通过流程运作的，因此流程是企业可靠运转的保证，流程规划则是企业业务都是通过流程运作的，因此流程是企业可靠运转的保证，流程规划则是对企业运转总纲的规划。对企业运转总纲的规划。 2:2:流程体系规划流程体系规划3:3:关键流程关键流程(BPR)(BPR)优化完善优化完善管理支持管理支持

9、流程流程运营流程运营流程战略性战略性流程流程信息技术管理信息技术管理行政事务管理行政事务管理财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理质量管理质量管理研发管理研发管理采购管理采购管理制造管理制造管理物流管理物流管理营销管理营销管理战略制定与执行经营计划制定与执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程项目的实施项目的实施识别关键流程识别关键流程运营流程运营流程: :u研发管理u采购管理u制造管理u物流管理u营销管理管理支持流程管理支持流程u质量管理质量管理u人力资源管理人力资源管理u信息技术管理信息技术管理u行政事务管理行政事务管理步步骤骤主主要要工工作作主主要要活活动动 关键流程现状展开

10、关键流程现状分析 建立流程优化组织 目标流程的优化 组织结构调整 岗位设置调整 了解企业行业特性 了解企业战略目标 了解企业组织与能力 流程体系规划 分析利益相关者需求 分析流程与利益相关者的关系 分析企业内外部抱怨原因 识别关键流程 高层访谈 管理层访谈 行业资料研究 高层研讨 管理层研讨 方法培训 高中层研讨 现有流程资料分析 方法培训 高中层研讨 方法培训 流程规划图 流程清单 关键流程清单 各关键流程图 各关键流程说明（必要时） 组织结构与部门职能 岗位结构图主主要要成成果果4:4:关键流程优化的步骤关键流程优化的步骤15部门部门岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位客户客户

11、客户客户客户客户客户客户客户客户沟通、沟通、服务服务沟通、沟通、服务服务沟通、沟通、服务服务沟通、沟通、服务服务沟通、沟通、服务服务内部沟内部沟通通 根据流程的上下工序的根据流程的上下工序的需要，设置部门内部岗位，既需要，设置部门内部岗位，既可减少客户沟通障碍，又能够可减少客户沟通障碍，又能够使企业各个环节顺利运转，快使企业各个环节顺利运转，快速提升整体的运营效率和内外速提升整体的运营效率和内外部客户满意度。部客户满意度。 我们将从流程运行的角度我们将从流程运行的角度检视公司关键职位设置的合理检视公司关键职位设置的合理性，具体职责的界定由人力资性，具体职责的界定由人力资源体系中的工作分析完成。

12、源体系中的工作分析完成。5:5:关键流程优化与组织结构及岗位细化调整关键流程优化与组织结构及岗位细化调整 17人力人力资源战略资源战略目标绩目标绩效系统效系统培训、职业规划培训、职业规划系统系统薪酬福薪酬福利系统利系统招聘招聘系统系统胜任素胜任素质模型质模型工作分析与岗工作分析与岗位说明书系统位说明书系统解决企业人力解决企业人力资源系统中最资源系统中最核心的三大问核心的三大问题：责任机制题：责任机制问题、分配机问题、分配机制问题和激励制问题和激励机制问题机制问题解决企业人力解决企业人力资源管理的选资源管理的选才问题和育才才问题和育才问题问题1:1:人力资源管理整体解决方案人力资源管理整体解决方

13、案人力资源管理咨询岗位职责现有组织结构岗位职责的梳理关键岗位的岗位职责薪酬激励体系模块薪资结构，固定工资、绩效工资、员工福利、工作环境绩效管理系统模块绩效管理的体系设计，解决好绩效与员工激励之间的关系现状诊断招聘、培训系统模块与企业规划相匹配的招聘体系系统化的培训体系员工与企业共同成长的发展规划主要功能模块核心内容2:2:人力资源管理核心内容人力资源管理核心内容 3:3:人力资源管理咨询人力资源管理咨询技术说明技术说明传统人事管理与现代人力资源管理观念之比较传统人事管理与现代人力资源管理观念之比较4.4.现代化人力资源系统图现代化人力资源系统图人力人力资源资源策略策略工作分析工作分析1.岗位描

14、述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留胜任素质模型胜任素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系人人力力资资源源组组织织保保障障人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统公司公司战略战略规划规划1 18 85 56 66 64 46 67 7逻

15、辑顺逻辑顺序序9 9组织组织结构结构2 2企业企业文化文化3 3组织结构组织结构流程设计流程设计定岗定编定岗定编明确部门职责明确部门职责职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程个人述职计划检核管理流程管理制度目标体系管理纵向描述了信息沟通的层级纵向描述了信息沟通的层级梳理组织结构梳理组织结构 1.1.明确企业岗位职责，建立岗位说明书明确企业岗位职责，建立岗位说明书内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法岗位职责分析是人力资源管理体系变革的基础对现行部门职能及核心岗位进行分析与决委会和职能小组一起，以公司发展为指

16、导，科学规划部门职能职责，编制核心岗位职务说明书及资质模型分析和明确公司现行部门职能及核心岗位科学规划部门职能、职责科学规划职类、职种，并定岗定编编制核心岗位职务说明书及资质模型专题研讨会流程分析会一对一的重点访谈牛皮纸法三色笔法资料研究案例标杆工作成果工作成果岗位职责优化设计方案第一第一: :职位分析评估职位分析评估职务说明书与传统岗位职责的区别职务说明书与传统岗位职责的区别 根据企业不同部门和岗位的差异，通过职务分析评估建立系统科学的职务说明体根据企业不同部门和岗位的差异，通过职务分析评估建立系统科学的职务说明体系。部门和岗位要求建立系统的职务说明书，使之能明确分出职位层级和关系，成为系。

17、部门和岗位要求建立系统的职务说明书，使之能明确分出职位层级和关系，成为组织设计的基础，与市场接轨。组织设计的基础，与市场接轨。 职务说明书 传统岗位职责是对职务的全息、立体的描述 * 是对岗位的平面、简略的陈述对任职条件有明确具体的要求 * 一般没有任职条件的要求反应职务在机构中的纵横关系 * 只是孤立的职责反映具有知识经济社会的时代特征 * 一般的应知应会要求与职务分类、工资定级有关联 * 与工资等级无直接关联2.2.职务说明书与传统岗位职责的区别职务说明书与传统岗位职责的区别职位说明书职位说明书第一部分第一部分 基本信息 职系职级 职位目的 工作关系第二部分第二部分职责任务职权界定完成协作

18、绩效重点第三部分第三部分任职资格资质模型工作条件职位发展辅助内容辅助内容待遇标准/使用设备/出勤时间26任务权限责任能力技能知识工作分析工作规范工作说明HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全/健康员工升迁均等就业4.4.合理的岗位设计是保证工作目标和任务实现的关键合理的岗位设计是保证工作目标和任务实现的关键员工个人能力是否与岗位要求相适应短期项目考场公司的激励政策员工长期考核岗位责任说明书岗位绩效考核指标岗位相对重要性LEVEL4LEVEL3LEVEL2LEVEL1岗位职责描述个人能力分级培训员工考核员工绩效岗位职责描述主要是通过岗位职责描述主要是通过业务流程的描述来实现业务流程

19、的描述来实现岗位岗位1岗位2岗位3岗位4时序28 现行企业岗位职责的描述和分析 部门职能、责权利分配、岗位设置、岗位职务说明书、资质模型岗位职责优化设计的目的：1，明确公司现行部门职能及核心岗位，完善组织结构2，科学规划部门职能、职责；科学规划职类、职种，并定岗定编, 提高部门功能性3，明晰部门职责，提高组织运营效率 现有企业岗位职责的具体描述 与决委会和职能小组一起，分析现有岗位职责的划分中存在的问题 增删或强化部分功能 科学规划部门职能职责 编制核心岗位说明书 设计核心岗位资质模型 指导完善岗位说明书和资质模型关键活动目的步骤6:6:人力资源管理企业岗位职责的优化人力资源管理企业岗位职责的

20、优化岗位职责的优化设计流程岗位职责的优化设计流程297.7.工作分析的新应用工作分析的新应用 建立胜任特征体系 配合组织优化与发展组织变革流程再造工作再设计工作丰富化工作扩展化301.1.以绩效为核心的人力资源管理体系概念模型以绩效为核心的人力资源管理体系概念模型制定年度经营计划制定年度经营计划组织结构的梳理和优化组织结构的梳理和优化建立职位体系建立职位体系目标管理（明确、分解、落实）目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）绩效考核（评估与提升） 薪酬体系的完善薪酬体系的完善长期激励长期激励短期激励短期激励人选的确定（招聘甄选）人选的确定（招聘甄选）战略规划的设计（战略规划的设计（2

21、-32-3年）年）工作描述工作描述职位说明书职位说明书岗位价值评估岗位价值评估企业使命企业使命企业远景企业远景KPIKPI关键业绩指标法关键业绩指标法工作分析工作分析第二第二: :目标与绩效管理目标与绩效管理312.2.目标制定的作业程序目标制定的作业程序组织现况分析SWOT矩阵分析远景使命描绘分析拟定执行O/S矩阵分析市场优势策略顾客市场产品管理核心能力组织T/W矩阵分析体质强化策略使命远景价值观信念文化年度目标拟定初级目标部门目标个人目标可衡量绩效指标预算人力发展计划个人远景描绘组织文化调查绩效管理绩效管理人力资源规划人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理组织管理培训管理培训管理岗

22、位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理目标管理成长管理成长管理工作目标部门、员工成长信息激励管理激励管理薪酬管理薪酬管理培训体系培训体系成长管理成长管理绩效考核表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息 3.3.绩效管理设计思路绩效管理设计思路4.4. 岗位绩效目标分解岗位绩效目标分解总经理总经理副总副总部门负责人部门负责人企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标岗位岗位公司报酬最大值公司报酬最大值(如：企业盈利、资产收益等)提升对公司的附加提升对公司的附加值值(如

23、:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)先行指标完成率先行指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标34公司目标公司目标部门目标部门目标标岗目标标岗目标MBO将公司目标由上至下逐层分解到最基层KPI是指在众多指标中，找到最能有助实现目标的考核指标q确定各部门的关键绩效指标- 建立公司的目标框架- 检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性- 确定各部门的绩效指标（KPI）- 确定

24、绩效指标的计算方法（指标描述）q建立绩效管理体系- 设计绩效评估量表- 完善绩效管理制度q目标绩效管理培训教程及材料q公司目标框架q各部门绩效考核指标清单q各部门KPIq绩效考核量表q绩效管理制度主要工作主要工作交付成果交付成果6.6.绩效管理内容说明绩效管理内容说明7.7.绩效管理流程的四个主要步骤绩效管理流程的四个主要步骤工作工作岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标薪酬结构薪酬水平长期激励培训建立绩效指标建立绩效指标设定绩效目标设定绩效目标进行绩效审核进行绩效审核确定绩效评确定绩效评估并与薪酬估并与薪酬等挂钩等挂钩明确使命、愿景、战略和关键业绩领域制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布

25、并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划输出输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划8.8.绩效考核的意义绩效考核的意义 最最 终终 目目 的的 获取竞争优势获取竞争优势 实实 现现 目目 标标 改善技能态度改善技能态度 改改 善善 业业 绩绩 纠纠 偏偏 系系 统统 直直 接接 目目 的的 找找 出出 差差 距距 监监 测测 系系 统统9.9.绩效考核的循环流程绩效考核的循环流程39 (建立

26、既适应企业现状又具有前瞻性的绩效考核体系，不断提升公司和员工的绩效与能力。)目标目标/ /计划计划教练教练/ /辅辅导导考核考核/ /检查检查总结总结/ /激激励励绩效管理循环绩效管理循环绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理目标目标/ /计划计划顾问顾问/ /辅导辅导考核考核/ /检查检查总结总结/ /激励激励绩效改善循环绩效改善循环10.10.绩效管理提升绩效管理提升以绩效为核心以绩效为核心1 1、制定薪酬策略、制定薪酬策略2 2、职务分析与岗、职务分析与岗位评价位评价3 3、市场薪酬调查、市场薪酬调查6 6、薪资制度的控、薪资制度的控制与管理制与管理5 5、薪资

27、分级和定、薪资分级和定薪薪4 4、薪资结构设计、薪资结构设计企业薪酬体系企业薪酬体系1.薪酬设计六步骤薪酬设计六步骤2.2.薪酬水平设计核心说明薪酬水平设计核心说明确定薪资水准的两维准则确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：外部竞争性：以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性内部公平性：内部公平性：根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性。弱合理的薪资体系具有竞争力的、保持内部公平性的、企业企业可承受的薪酬体系可承受的薪酬体系42职务类别的划职务类别的划分分任职资格标准任职资格标准设计薪点表，设计薪点表，确定职种薪等确定职种薪等区间区

28、间根据企业现实情况与业务特点，将企业员工分为若干类：如管理、管理服务、市场、技术、作业类等每个职种都根据自身特点划分成不同层级，并为每个层级编写任职资格标准（见职位说明书）薪酬调整与决薪酬调整与决策策企业员工的的工资水平以薪点为代表，薪点越高，工资水平越高确定每一个职种的调职区间确定工资总额确定工资总额职位评价职位评价采用工作因素评估法进行职位评价，确定每个职位的得分企业整体、局部和员工薪资水平调整薪资调整工具和决策点由公司的发展现状、目前经济状况、公司财务控制等因素确定4.企业发展阶段和薪酬战略企业发展阶段和薪酬战略5.薪酬结构设计与优化薪酬结构设计与优化长期激励长期激励短期激励短期激励基本

29、薪酬基本薪酬包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段根据事先确定的目标进行衡量根据事先确定的目标进行衡量根据业绩支付，支付的水平依据各级员工业绩的高低和员工的能力和根据业绩支付，支付的水平依据各级员工业绩的高低和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用努力程度相关，因而具有较强的激励作用根据岗位的价值付薪，关注的重点是个人现金流根据岗位的价值付薪，关注的重点是个人现金流当员工符合岗位的基本任职要求时，即支付基本工资，用以弥补该员当员工符合岗位的基本任职要求时，即支付基本工资，用以弥补该员工的教育、生活等方面的支出工的教育、生活等方面的支出基本

30、工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一般而基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大基本薪酬的作用是留住员工，短期激励的作用是及时激励员工，长期激励的作用基本薪酬的作用是留住员工，短期激励的作用是及时激励员工，长期激励的作用是留住并激励核心员工、关键员工是留住并激励核心员工、关键员工6 6. . 薪酬管理模型（薪酬管理模型（3P3P）. .为岗位付薪为岗位付薪（Pay for Position)Pay for Position) 岗位评估的分数决定岗位价值岗位评估的分数决

31、定岗位价值 所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定2.2.为个人付薪为个人付薪（Pay for Person)Pay for Person) 在同一职级中薪酬须体现因个人资历不同而产生在同一职级中薪酬须体现因个人资历不同而产生差异差异（如：先前的工作经验、（如：先前的工作经验、 在本岗位工作的时间、在本岗位工作的时间、 本人所受的教育等）本人所受的教育等） 3.3.为业绩付薪为业绩付薪（Pay for Performance)Pay for Performance) 每个任职者的奖金多少取决

32、于业绩好坏每个任职者的奖金多少取决于业绩好坏46薪酬：由岗位对企业的贡献价值而定绩效薪资：由员工创造的价值决定，体现能力岗位薪资：保障员工基本生活水平福利薪资：挽留公司核心员工薪酬管理模型结构核心薪酬管理模型结构核心说明说明职务类别的划职务类别的划分分任职资格标准任职资格标准设计薪点表，设计薪点表，确定职种薪等确定职种薪等区间区间根据企业现实情况与业务特点，将企业员工分为若干类：如管理、管理服务、市场、技术、作业类等每个职种都根据自身特点划分成不同层级，并为每个层级编写任职资格标准（见职位说明书）薪酬调整与决薪酬调整与决策策企业员工的的工资水平以薪点为代表，薪点越高，工资水平越高确定每一个职种

33、的调职区间确定工资总额确定工资总额职位评价职位评价采用工作因素评估法进行职位评价，确定每个职位的得分企业整体、局部和员工薪资水平调整薪资调整工具和决策点由公司的发展现状、目前经济状况、公司财务控制等因素确定7.7.薪酬调整与决策薪酬调整与决策q公司高层与我们共同运用岗位价值模型评价公司各岗位对公司的相对贡献得分q分析评价得分，形成薪酬层级关系图q与外界资料对行业内薪酬状况进行初步了解q根据各岗位对公司的相对贡献调整薪酬结构，建立合理的薪酬结构进行薪酬预算和调整q完善薪酬福利管理制度q薪酬设计与管理培训教程及材料q公司岗位价值评估报告q薪酬层级关系图q薪酬调整报告q薪酬福利管理制度主要工作主要工

34、作交付成果交付成果1、划分薪资等级幅度，确定薪资标准； 2 、标岗职位评估汇总表分析、运用；3、薪酬方案设计； 4、薪酬福利方案培训实施培训8.8.薪酬方案薪酬方案设计设计49(2)岗位价值评估(3)员工能力评估及定位(4) 薪酬调查(1) 工作分析(5)薪酬定位(6)薪酬结构设计(7)薪酬系统的实施薪酬委员会薪酬委员会人力资源部人力资源部薪酬委员会人力资源部人力资源部薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬福利调查报告岗位说明书薪酬预算方案薪酬结构薪酬管理制度步骤步骤部门部门成果成果1.1.内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法研究中心将以某某集团的战略方研究中心将以某某集团的战略方向为依

35、据，设计完备的招聘管理体向为依据，设计完备的招聘管理体系，与公司相应的人力资源管理模系，与公司相应的人力资源管理模块相联接块相联接设计招聘管理体系设计招聘管理体系专题研讨会专题研讨会流程研究流程研究专业调研专业调研案例标杆案例标杆工作成果工作成果招聘管理体系方案招聘管理体系方案工作分析薪酬计划人员预测外部预测内部预测两者比较招聘方案内部HR政策外部组织战略部门需要人数外部招聘 人数 可能内部招聘人数 可能流失人数(升 级,转换和离职) 部门现有人数我们是否能保证招到26位素质高的员工？我们在明年的四个季度中每个季度应招多少人？示例2.2.个性化招聘方案的选择个性化招聘方案的选择3 3、招聘的流

36、程及误区说明、招聘的流程及误区说明4.4.内部招聘和外部招聘内部招聘和外部招聘内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进行比较：5.5.面试选才方式比较面试选才方式比较6.6.简历与申请表的比较简历与申请表的比较7.7.建立面试评价体系建立面试评价体系 每项得分加起来为总合计分，总分超过65分算及格，85分以上算优秀。这就是整个评估的过程。打分很容易，但是你要警惕你的一些评估方法。你打出来的分数可能会扼杀了某一个候选人，或者提拔一个不合适的候选人，以必须对下面的问题有所关注。1.1.培训管理体系建立流程培训管理体系建立流程发展与战略职能分解职务划分与发展通道资格标准建立培训规划招聘并购内部

37、调整管理适应战略的培训目标、策略绩效分析组织绩效绩效目标培训优先与重点课程体系设计课程内容培训成本培训师培训时间培训渠道发展培训方案培训平台制定培训规制定培训规划划服务于人力服务于人力资源战略规资源战略规划划服务于绩效服务于绩效发展发展课程体系建课程体系建立立培训咨询分培训咨询分析析培训方案与培训方案与平台建立平台建立内内容容培训培训2.2.培训的四大功能说明培训的四大功能说明改善绩效提供职务提供职务发展能力发展能力推进工作的推进工作的有效手段有效手段观念变革的观念变革的源泉动力源泉动力弥补员工弥补员工知识不足知识不足绩效不绩效不佳原因佳原因能力问题能力问题（不能型）（不能型）态度问题态度问题

38、（不愿型）（不愿型）知识知识技能技能经验经验价值观价值观认知认知情感情感3.3.建立以改善绩效为导向的人才培训模式建立以改善绩效为导向的人才培训模式4.4.系统化培训需求分析系统化培训需求分析组织分析组织分析-企业战略企业战略-企业目标企业目标人员分析人员分析-现有评估现有评估-未来预测未来预测工作分析工作分析-工作描述工作描述-任职资格任职资格5.5.培训需求分析流程图培训需求分析流程图组织分析组织分析公司政策公司政策公司及部门目标公司及部门目标主管期望主管期望目前培训体系目前培训体系工作分析工作分析工作职责工作职责职务内容职务内容所需资格所需资格必备技能必备技能人员分析人员分析工作需求程序

39、工作需求程序目前具备能力目前具备能力生涯发展计划生涯发展计划资料分析资料分析书面资料研究书面资料研究访谈结果整理访谈结果整理问卷统计分析问卷统计分析培训需求评估培训需求评估优先性分析优先性分析成本效益分析成本效益分析其他解决途径分析其他解决途径分析培训课程设计培训课程设计第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段培训计划编制培训计划编制个人培训计划个人培训计划部门培训计划部门培训计划6 6。培训作业流程图。培训作业流程图 个人前程规个人前程规划划 公司人力资公司人力资源政策源政策 工作职能工作职能需求分析阶段需求分析阶段 课程结构系课程结构系统统 短中长期培短中长期培训计划训计划 培训体

40、系培训体系计划阶段计划阶段 海外研修海外研修 工作岗位培训工作岗位培训司外培训司外培训 司内培训司内培训实施阶段实施阶段效果评估效果评估 培训履历建培训履历建档档 培训资讯建培训资讯建档档评估阶段评估阶段7.7.建立培训评估体系建立培训评估体系企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水

41、平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率1 11.11.11.21.21.31.32.12.12.52.52.22.22.32.32.42.43.13.13.23.23.43.43.33.33.63.63.53.54.14.14.24.24.34.34.44.44.54.5 1.1.根深才能叶茂、内圣才能外王根深才能叶茂、内圣才能外王 ：企业组织能力建设加强企业财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。 人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力

42、培养领导能力培养 接班人计划接班人计划 领导胜任能力模领导胜任能力模型型 以胜任能力为基以胜任能力为基础的培训发展础的培训发展 以胜任能力为基础的工以胜任能力为基础的工资提升资提升 胜任能力与绩效胜任能力与绩效目标结合目标结合 职位的胜任能力职位的胜任能力 行为评估面试行为评估面试 组织差距分析组织差距分析 以胜任能力为基础的职业发展阶段以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型全员核心胜任力模型领导胜任力领导胜任力模型模型2.2.建立建立经营目标战略相统一的能力体系经营目标战略相统一的能力体系人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职

43、业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划66 加强人员管理、组织管理和文化管理是组织能力建设最主要的途径，加强人员管理、组织管理和文化管理是组织能力建设最主要的途径，而胜任素质模型是最主要的工具而胜任素质模型是最主要的工具业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做久文化管理做大人员管理优秀的个人人员管理、组织管理和文化管理人员管理、组织管理和文化管理4.4.战略所需战略所需员工员工胜任素质模型分析胜任素质模型分析核心核心/ /通用素质模型通用素质模型各级别、各功能领域都需要的素质销售销售职能素质模型职能素质模型/ /专业胜任能力专业胜任能力 用来区别不同职能的成功要

44、素法律法律客户客户服务服务市场市场信息信息管理管理人力人力资源资源财务财务采购采购职级职级/ /管理通用素质模型管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(例如初级、中级、高管领导力)领导力素质模型领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质（如工程师等）企业素质辞典企业素质辞典5.胜任素质包含的内容说明胜任素质包含的内容说明专业胜任素质专业胜任素质 专业技术水平专业技术水平 专业知识范畴专业知识范畴 专业经验专业经验符合公符合公司要求司要求的行为的行为符合公符合公司文化司文化符合行符合行业规范业规范符合社符合社会原则会原则心理胜心理

45、胜任素质任素质举例： 人际敏感性 承受力 自我控制自我认知职业素质职业素质举例：举例：廉洁自律廉洁自律 文化的认同文化的认同公平公正公平公正 工作责任心工作责任心职业道德职业道德 遵纪守法遵纪守法工作能力工作能力举例：举例：领导团队领导团队 学习和创新学习和创新协调沟通协调沟通 战略规划战略规划解决问题解决问题 团队合作团队合作为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求6.6.胜任素质模

46、型的重点表现形式胜任素质模型的重点表现形式知识知识技能技能行为习惯行为习惯个人特质个人特质/ /性格特性格特征征动力动力/ /动机动机/ /价值观价值观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的素质模型的重点表现形重点表现形式式胜任模型表现形式知识 会计, 市场营销，工程技能 机械操作, 制定预算, 制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为 配合，同情心, 冒风险, 团队合作性格特征 诚实，遵守道德, 自信, 自我调整7.7.建立胜任能力

47、模型结构建立胜任能力模型结构胜任能力模型的结构分为三个层次：胜任能力模型的结构分为三个层次：第一层次：能力胜任能力（名称和定义描述）第一层次：能力胜任能力（名称和定义描述）第二层次：关键行为指标（对胜任能力的衡量指标项）第二层次：关键行为指标（对胜任能力的衡量指标项）第三层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件第三层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述）（给出高、中和低进行描述）（给出高、中和低3 3个级别的描述）个级别的描述）优秀表现（高）优秀表现（高）良好表现（中）良好表现（中）较差表现（低）较差表现（低）8.8.建立建立经营目标战略相统一的能力体

48、系经营目标战略相统一的能力体系经营目标经营目标/结果结果经营策略经营策略人员要求人员要求敬业的员工敬业的员工满意的客户满意的客户基于能力发展的人才策略组织结构激励机制学习发展绩效管理人员配置72探索期（正式工作前）职业前期（35年）职业中期（3050岁）职业晚期（5065岁甚至更晚）1.1.明确员工职业规划的层别明确员工职业规划的层别732.2.明晰员工职业规划的方式明晰员工职业规划的方式对对象象特特点点规规划划责责任任人人 新新人人部部门门经经理理 23年年职职员员部部门门经经理理 管管理理者者上上司司或或总总经经理理 3年年以以上上职职员员部部门门经经理理发展方向？发展方向？743.3.明

49、确职业生涯的五种方向明确职业生涯的五种方向754.4.建立员工职业生涯档案建立员工职业生涯档案765.5. 员工职业生涯规划步骤员工职业生涯规划步骤确定规划对象与管理层沟通雇员填写职业规划表面谈确定规划表定期跟踪、评估反馈生涯规划实施77生涯生涯规划规划4、注重效果和提高2、提供信息和制度3、创造环境和效率1、指定原则和方向个人角色公司角色3与公司协调发展4跨业学习开创新机1定期检讨和规划2主动学习和训练生涯规划逻辑图生涯规划逻辑图78近期远期中期十年年度季度月度时间目标796 6、生涯规划实施、生涯规划实施员工发展培训体系员工发展培训体系技能培训专业培训管理培训807.7. 周期性周期性职员

50、职业发展考评职员职业发展考评姓名：XX部门：人力资源部部门经理：李四制定时间：2004年1月15日监督人：李四个人能力提升承诺：在2004年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承担类似新动力训练营，新经理训练营的大型培训项目。衡量标准实施办法123456789101112月效果评价1、年终考核时，经理不再认为沟通是我获得良好工作业绩的一个主要障碍。2、独立组织一次大型培训项目，学员对教务和组织工作满意度在4分以上。1、参加公司的内部培训课程有效沟通 已经参加2、参加公司内部培训课程人际交往心理常识 已经参加3、协助同事王五组织二期一班、二班新动力培训 从 工