评价中心技术运用课件.ppt

1、Copyright 2017. All rights reserved.High Performance Delievered 评价中心技术运用评价中心技术运用Copyright 2013. All rights reserved.2内容内容 评价中心技术的原理及特点评价中心技术的原理及特点 评价中心技术的主要工具评价中心技术的主要工具 评价中心技术的实施流程评价中心技术的实施流程 评价中心技术的应用评价中心技术的应用 文件筐测验及应用案例 无领导讨论及应用案例 BEI深度访谈及应用案例 角色扮演及应用案例 其他评价中心技术应用Copyright 2013. All rights reserv

2、ed.3什么是评价中心技术什么是评价中心技术测评中心技术是一种集合了多种测试方法，由多位考官对被试者在测试过程中的行为表现进行共同评价，以情境模拟技术为主体的综合性测评技术。广义：包括心理测验、面试技术、投射测验和情境模拟技术狭义：是研究领域中的评价中心，主要是指以情境模拟技术为核心的系列的测评技术。本质概括为四点：（1）多种工具多方法的总和应用；（2）评价中心测评技术设计的针对性；（3）评价中心的情景模拟练习与目标职位具有高度相关性；（4）数名测评师做出评价。Copyright 2013. All rights reserved.4评价中心历史1929年德国的军队中建立的用以选拔军官得多项评

3、价程序，其中包含的实际操作的作业成为了评价中心发展的基础。后来英国、美国的军方借鉴了德军的这个程序，建立了自己的比较成功的评价中心。二战后，这种方法被复员的军官带到了工业企业中。从1952年起美国电话电报公司（AT&T）实施了为时4年“管理进步计划”，运用了小组活动、情境模拟、面试和心理测验，按照25条标准对公司的几百名员工进行了多次的评价和长期的评估，取得了比较理想的效果。从此，评价中心在工业组织中得到了迅速的传播，在德国、菲律宾、新加坡、南非、澳大利亚、英国、日本等不同文化的国家均得到接受和广泛的使用。据估计，1980年仅美国就至少有2000个组织使用了评价中心Copyright 2013

4、. All rights reserved.5评价中心历史在中国，20世纪80年代末90年代初才开始有了对评价中心的较为系统的介绍和在企业中的初步应用。1996年国家人事部考试录用司在为原地矿部选拔局级领导干部时运用了评价中心，取得了令人满意的结果。90年代后期，随着市场的经济发展，企业对选材工作的重视，以及众多管理公司的成立，评价中心也逐步应用在我国企业的人力资源管理工作中。随后在公务员录用考试、北京市的领导干部高级管理人员选拔考试中也在尝试这运用评价中心中某些情境化测验 Copyright 2013. All rights reserved.6评价中心整体框架评价中心整体框架 了解自己 了

5、解他人 目标目标 选拔招聘 培训发展 职涯规划 继任者计划 应用应用 心理测验 面试 情境模拟 评价中心 测评技术测评技术Copyright 2013. All rights reserved.7评价中心技术的特征 综合性 全面性 针对性 动态性 预测性 优点 多种方法有机结合 多位考官共同评价 根据岗位进行个性化设计 与工作情境高度相关 特征 时间长 成本高 组织过程复杂 缺点Copyright 2013. All rights reserved.8认识评价中心技术的原理 评价中心强调基于工作分析的情境模拟技术的应用环境对行为产生影响环境对行为产生影响刺激刺激表现表现特征特征特定行为表现特定

6、素质特定行为表现特定素质 评价中心技术假定通过对行为表现的推理，可以预测被试者未来的绩效水平 S-R-T Stimulate Representation-trait行为刺激行为表现素质特点Copyright 2013. All rights reserved.9评价中心评估原则评价中心评估原则 发展性原则：素质评估以提高员工能力与组织效能为主要目的，评估时应客观地识别素质优势及差距，避免单纯以淘汰为目标进行素质测评。客观性原则：评估人对每项素质的给分应参照统一评分标准公平客观地进行，在被询问时对于所给的分数应能举出具体的行为事例佐证。针对性原则：评价中心是立足于素质模型而建构的，主要考核的是

7、针对于所有人要求以及各层级管理者所需要的核心素质特质。区分性原则：由于不同层级人员的素质特征要求不同，各层级管理人员工作情境与挑战的不同，因此将会区别性的针对不同对象运用不同的工具进行评估。Copyright 2013. All rights reserved.10基于不同测评目的的评价中心技术应用项目项目基于选拔的基于选拔的AC基于培训的基于培训的AC基于绩效管基于绩效管理的理的基于能力诊基于能力诊断的断的培训需求诊断能力训练测评维度测评维度5-74-6101010工具数量工具数量45-75-65-106-10复杂程度复杂程度一般一般复杂复杂复杂考官要求考官要求一般一般较高一般较高报告结构报

8、告结构简单简单复杂复杂复杂报告方式报告方式书面或口头书面口头书面书面反馈要求反馈要求一般一般一般较高较高Copyright 2013. All rights reserved.11基于不同测评目的的评价中心技术应用项目项目晋升或选拔晋升或选拔培训需求诊断培训需求诊断技能发展技能发展测评对象测评对象具有高潜质的雇员或申请者所有有兴趣的雇员所有有兴趣的雇员分析的职位分析的职位目前或将来补缺的职位最近或今后的工作最近或今后的工作指标数目指标数目5-78-105-7指标特性指标特性潜力、特征发展、概念区分培训技能演练数量演练数量3-56-8每个类型一个演练类型演练类型一般的与工作相近的工作案例评价时间

9、评价时间半天至一天一天半至两天一天半至两天报告类型报告类型短、具有描述性长、具有诊断性马上的口头报告反馈对象反馈对象测评对象及上下两级管理者测评对象和直接管理者测评对象和可能的直接管理者反馈者反馈者团队团队或测评师团队、培训师或助手重要结果重要结果所有的评价等级指标等级行为建议Copyright 2013. All rights reserved.12内容内容 评价中心技术的原理及特点评价中心技术的原理及特点 评价中心技术的主要工具评价中心技术的主要工具 评价中心技术的实施流程评价中心技术的实施流程 评价中心技术的应用评价中心技术的应用 文件筐测验及应用案例 无领导讨论及应用案例 BEI深度访

10、谈及应用案例 角色扮演及应用案例 其他评价中心技术应用Copyright 2013. All rights reserved.13评价中心技术的主要工具是结合行为科学与数学以评价特定个体在特定素质上相对于特定群体所处的水平的手段。 人格测验 能力测验 价值观与动机测验职业倾向和职业兴趣测验情境模拟面试技术心理测验 评价中心技术中的面试强调将关键事件访谈法（BEI）与行为面试要素（STAR）有效结合，系统设计。是将被试者置身于特定的情境中，由考官对被试者在特定环境下的心理与行为表现进行测试的一种方法。 公文筐测验 案例分析 无领导小组讨论 管理游戏 角色扮演Copyright 2013. All

11、 rights reserved.14常用评价方法常用评价方法规范系统规范系统针对有效针对有效 题库题库 - 分行业 - 分层级和序列 配套工具库配套工具库 - 评分标准 - 评分表 - 报告模板 技术手册库技术手册库 - 评委资格要求 - 技术原理及操作 - 组织实施及误差控制 评委培训课程评委培训课程 - 测评理论培训 - 视频互动培训 - 实战演练指导 行业背景模拟行业背景模拟 - 竞争环境 - 市场环境 企业背景模拟企业背景模拟 - 战略背景 - 经营管理环境 - 文化价值观 岗位背景模拟岗位背景模拟 - 组织结构与权限 - 岗位工作内容 - 岗位当前任务模拟工作模拟工作会议会议管理管

12、理游戏游戏公文公文筐测筐测验验角色角色扮演扮演演讲演讲答辩答辩结构结构化面化面试试案例案例分析分析Copyright 2013. All rights reserved.15常用方法与工具比较常用方法与工具比较测评方法测评工具应用原理测评方式测评时间测评内容心理测验各类测验量表通过大量的行为取样分析个人的稳定的、一贯的行为表现，来了解其深层次的、潜在的个性与能力特质在线网上测评(也可纸笔测验)每人1-3小时可多人同时在线个性特征潜质类指标行为风格指标360评价行为问卷基于素质模型开发的行为化多元反馈评价每人20分钟可多人同时在线核心管理能力思想道德党风廉政面谈结构化面试通过了解测评对象过去经历

13、的行为事件、其作出的行为反应以及相应的行为结果，系统分析其相应的素质特征2对1的面对面谈话每人11.5小时沟通能力、应变能力、理解能力、执行能力、协调能力、组织能力、创新能力、服务意识等情境模拟沙盘模拟/LGD创设各种与目标岗位工作环境相似的模拟工作情境，让被测试对象在此情境下按照要求完成各类任务，评委通过对观察到的被测试对象的行为表现推断他们各项心理素质特征团队活动(模拟会议)每组68人每组90分钟合作能力、理解能力、组织能力、协调能力、应变能力管理事件/公文筐测验纸笔测验每人11.5小时战略思维、执行能力、理解能力、协调能力、创新能力、决策能力、统筹规划、经营意识等演讲答辩演讲+答辩每人1

14、0-20分钟战略思维、创新能力、文化宣导等Copyright 2013. All rights reserved.16内容内容 评价中心技术的原理及特点评价中心技术的原理及特点 评价中心技术的主要工具评价中心技术的主要工具 评价中心技术的实施流程评价中心技术的实施流程 评价中心技术的应用评价中心技术的应用 文件筐测验及应用案例 无领导讨论及应用案例 BEI深度访谈及应用案例 角色扮演及应用案例 其他评价中心技术应用Copyright 2013. All rights reserved.17评价中心技术的操作程序测评结果反馈明确测评目的结果统计与撰写报告测评实施测试方法与题目开发确定测试维度Ke

15、y Deliverables选拔培训绩效考评能力诊断基于岗位的任职资格与胜任特征模型访谈能力辞典标杆同一指标至少用两种以上方法测试最好选用本土化的经典测验面试题目除了题干还要追问考官分组时间计划资料与场地准备实施观察记录考官单独评价集体讨论达成一致不同测试目的对报告的要求不同目的是向被试者说明测试过程中的行为或心理表现及结果与岗位的匹配程度Copyright 2013. All rights reserved.18评价中心报告评价中心报告总体表现结论性评语，如推荐度各项素质的评价及解释发展建议Copyright 2013. All rights reserved.19评价中心报告评价中心报告C

16、opyright 2013. All rights reserved.20内容内容 评价中心技术的原理及特点评价中心技术的原理及特点 评价中心技术的主要工具评价中心技术的主要工具 评价中心技术的实施流程评价中心技术的实施流程 评价中心技术的应用评价中心技术的应用 文件筐测验及应用案例 无领导讨论及应用案例 BEI深度访谈及应用案例 角色扮演及应用案例 其他评价中心技术应用Copyright 2013. All rights reserved.21公文筐测验（公文筐测验（in-basketin-basket）（一）基本概念与内容公文筐测验又称公文筐测试或公文处理,是评价中心应用最广且最有效的测评

17、形式,它是指将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件，要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由的测评形式。主要适用对象：考察中高层管理者的综合性管理技能。主要的能力：工作条理性、计划能力、预测能力、决策能力、沟通能力测验指导语背景材料文件材料Copyright 2013. All rights reserved.22公文筐测验（公文筐测验（in-basketin-basket） （二）具体操作方法：大概时间操作时间为120分钟 首先让测评对象扮演某一管理者，主考官将该岗位经常需要处理的一

18、堆有代表性的文件，如背景资料介绍、电话记录、请示报告、上级批示、备忘录、内外信函等既有日常琐事，也有重要大事交给测评对象；然后要求测评对象在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定、撰写回信和报告、制定计划、组织和安排工作；接着测评对象还要填写理由问卷，而且主考官也会根据实际情况在完成后就某些特定问题，要求测评对象作出解释；最后根据综合表现做出相应评价。Copyright 2013. All rights reserved.23公文筐测验（公文筐测验（in-basketin-basket）（三）文本筐测验案例假如你有机会担任08人资公司人力资源部的副总经理。由于人力资源部的蔡总经理正在外地分公司

19、视察，因此你将在他回来之前全权代理他的职务。08人资公司是一家大型国有股份制企业，其人力资源部下设三个处：人事处、劳资处、福利处，分别处理人力资源调配、工资奖金和员工福利等项工作。现在是上午9点钟，在听取了下属的工作汇报，做好今天的工作安排之后，你来到办公室。秘书已经将你需要处理的近日积压的文件整理好，放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的，没有任何意义，你需要自己去排序处理。你必须在两个小时内处理完文件，并作出批示。11点钟在会议室还有一个重要的会议等你主持。在这两个小时里，你的秘书会为你推脱掉所有的杂事，相信没有什么人会来打扰你。另外，很抱歉，由于电话线路正在维修，你在处理文件的过程中，没

20、有办法与外界通话。所以，需要你以文件、备忘录、便条、批示等形式将所有文件的处理意见、办法，作书面表达，最后交给秘书负责传达。在公司，你被员工称为“某副总”或“某总”。好了，可以开始工作了，祝你一切顺利。 Copyright 2013. All rights reserved.24公文筐测验（公文筐测验（in-basketin-basket）公文筐测验最常见的考评维度有个人自信心、企业领导能力、书面表达能力、分析决策能力等、敢担风险倾向与信息敏感性。总的说来，是评估应聘者在拟予提升岗位上独立工作的胜任特征。主考官评价要素主要应包含主考官评价要素主要应包含是否每份文件都看过，并做了相应批复是否利用

21、了各种文件所提供的信息能否分清轻重缓急，有条不紊地处理这些文件对问题的判断是否得当，处理办法是否合理是否依据文件所提供的事实进行判断和决策是否恰当授权是关注大局还是拘泥于细节 Copyright 2013. All rights reserved.25公文筐测验（公文筐测验（in-basketin-basket）计划能力评价标准的样例好：能够有条不紊地处理各种公文和信息材料，并根据信息的性质和轻重缓急对信息进行准确地分类处理。在处理问题时，能及时提出切实可行的解决方案，主要表现在能系统地事先安排和分配工作，注意不同信息之间的关系，有效地利用人、财、物和信息资源。中：分析和处理问题时能够区分事件

22、的轻重缓急，能够看到不同信息间的关系，但解决问题的办法不是很有效，在资源的分配与调用方面也不尽合理。差：处理各种公文和信息材料时不分轻重缓急，没有觉察到各种事件之间的内在联系。解决问题时没有考虑到时间、成本和资源方面的种种限制，以致提出的问题解决办法不可行。Copyright 2013. All rights reserved.26公文筐测验（公文筐测验（in-basketin-basket）评价表评价表 编 号姓 名性 别年 龄文化程度竞聘岗位测评要素观 察 要 素满分得分备注问题解决洞察问题觉察问题的起因，把握相关问题的联系，归纳综合，形成正确判断，预见问题的可能后果。15解决问题提出解决

23、问题的有效措施并付诸实施，即使在情况不明朗时也能及时决策。15计划统筹确定正确、现实、富于前瞻性的目标安排和实现目标的有效举措和行动步骤，预定正确可靠的行动时间表。15日常管理任用授权给下属分派与其职责、专长相适应的任务，给下属提供完成任务所必需的人、财、物、支持，调动使用下属的力量，发挥下属的特长和潜能。10指导控制给下属指明行动和努力的方向，适时地发起、促进或终止有关工作，维护组织机构的正常运转，监督、控制经费开支及其它资源10组织协调协调各项工作和下属的行动，使之成为有机的整体，按一定的原则要求，调节不同利益方向的矛盾冲突。15团结下属理解、尊重下属，倾听下属意见，爱护下属的积极性，帮助

24、下属适应新的工作要求，重视并在可能条件下促进下属的个人发展。10个人效能注重实干、效率和行动，合理有效地使用、分配、控制自己的时间。10考官评语Copyright 2013. All rights reserved.27公文筐测验的编制公文筐测验的编制 测评指标的确定 可以采用当前国际上盛行的行为定位法。这种方法不关注应试者之间的比较，而是有一个行为性的测评基准点，寻求有效的行为表现与无效的行为表现的区别以及不同行为所产生的效果。 测评指标可以整理成的不同形式： 1、操作定义式如对于“人际交往的意识与技巧”可以定义为“人际合作主动；理解组织中的权属关系；人际间适应；有效沟通；处理人际关系原则性

25、和灵活性相结合”。 2、极端特征式高分特征；低分特征 3、典型行为描述式Copyright 2013. All rights reserved.28案例：人力资源总监文件筐测试题案例：人力资源总监文件筐测试题注意事项：1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、准考证号、身份证号和所在地区。 2、请仔细阅读各种题目的回答要求、并在规定的位置填写您的答案。 3、请保持卷面整洁，不要在试卷上作与答题无关的标记，也不得在标封区填写无关的内容。 【情境】华达公司是一家人型民营上市公司，业务领域涉及水利工程，环保科技和电力自动化等多个领域，其人力资源部下设五个主管岗位，分别是招聘主管，薪酬主管、绩效主管、培

26、训主管和劳动关系与安全主管，每个主管有2-3位下属。今天是2006年7月9日，你（李明翔）有机会在以后的3个小时里担任该公司人力资源部总监的职务，全面主持公司人力资源管理工作。 现在是上午8点，你提前来到办公室，秘书已经将你需要处理的邮件和电话录音整理完毕，放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的，你必须在3个小时内处理好这些文件，并做出批示。11点钟还有一个重要的会议需要你主持，在这3小时里，你的秘书会为你推掉所有的杂事，没有任何人来打扰。 Copyright 2013. All rights reserved.29案例：人力资源总监文件筐测试题案例：人力资源总监文件筐测试题【任务】在接下来的

27、3小时中，请你查阅文件筐中的各种信函，电话录音以及Email等，并用如下的回复表作样例，给出你对每个材料的处理意见。 具体答题要求是： 确定你所选择的回复方式，并在相应选项的“”里划“”，请给出你的处理意见，并准确、详细地写出你将要采取的措施及意图。 【回复表示例】 关于文件的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“”里划“”） 信件便函 Email 电话 面谈 不予处理 其他处理方式，请注明_ 回复内容：（请做出准确、详细的回答） Copyright 2013. All rights reserved.30【文件一文件一】 类别：电话录音 来电人：刘 增 国际事业部总监 接受人：李明翔 人力资

28、源部总监 日 期：7月8日 李总： 您好，我是国际事业部的刘增，去年10月中旬，人力资源部曾要求各部门上报2006年的人学生招聘计划。由于我部业务的特殊性，不仅要求较高的英语水平，而且要懂理一定的专业知识，这类人员在校内招聘的难度很大。此外，由于我们公司薪酬水平较低，即使招聘来也很容易流失，过去几年的流失率高达74%。为此我们国际事业部多次召开会议，并初步达成共识：公司需要制定中长期的人才规划以吸引并留住优秀人才。 但是，到底该如何操作，尚无具体方案。我刚和总裁通过电话，他建议我直接与您沟通，不知您有何意见想法，请尽快告知。 关于文件一的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“”里划“”） 信件

29、便函 Email 电话 面谈 不予处理 其他处理方式，请注明_ 回复内容：（请做出准确、详细的回答） 1、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾，战略性人力资源管理的长期性，艰巨性和阶段性。 2、人力资源管理的当务之机急是建立人力资源管理基础平台，明确人力资源管理的理念，体系，各种制度和规划。 3、针对不同的职位和人员采用有效的岗位招聘方式在招聘过程中十分重要，当校园招聘无效时，可选用其它如社会招聘、委托中介、内部招聘、网上招聘等 4、不能完全依赖外部招聘，要和内部培养，内部选拔相结合。 5、关于薪酬，必须制定企业的薪酬策略，当企业财力不佳时，要对关键岗位职工采用高于市场中点，其他人员可考虑

30、低于市场平均水平。困难中的企业更要注重通过感情、制度、事业的精神激励方式留人。 6、尽快制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划。 Copyright 2013. All rights reserved.31【文件二文件二】 类别：电话录音 来件人：王睿 劳动关系与安全主管 收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7月9日 李总： 您好！ 我是王睿，有件事情非常紧急，今早七点，我接到郑州交通管理局的电话，六点十分在郑州203国道上发生重大交通事故，我公司销售部的刘向东驾车与一辆人货车相撞，刘向东当场死亡，对方司

31、机重伤，目前正在医院抢救，与刘向东同车的还有公司的销售员人员蔡庆华、隋东和王小亮、二人都不同程度受伤，但无生命危险。目前事故责任还不能确定，我准备立刻前往郑州处理相关事务，希望您能尽快和我联系，商量一下应对措施。 关于文件二的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“”里划“”） 信件便函 Email 电话 面谈 不予处理 其他处理方式，请注明_ 回复内容：（请做出准确、详细的回答） 回复方式：面谈 1、尽力抢救、治疗职工。 2、在第一时间内报告企业高层领导，联系有关部门和伤亡职工家属。 3、确认企业是否参加工伤保险，如果参加按国务院2004年1月1日颁布的工伤保险条例办理相关事宜。包括工伤认定，

32、工伤申请，工伤补偿等。 4、如果企业没有参加工伤保险，按工伤保险条例规定，对员工的一切补偿由企业承担。5、加强工伤预防和对职工安全教育。 6、妥善安置相关事宜。 回复方式：（请在相应选项前的“”里划“”） Copyright 2013. All rights reserved.32【文件三文件三】 类别：电了邮件 来件人：张玲 绩效主管 收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7月7日 李总： 您好！ 公司今年结束年中的绩效考核后，准备实施基于目标考核的新的绩效考核系统，从上周起要求各部门经理和员工一起制定员工下半年的工作目标，按原定计划，该项工作应在下周三前完成，绩效监督小组对工作进程进行了检

33、查，发现全公司32名部门经理仅有4个完成了工作，人部分经理尚未开始进行目标设定，当我们希望他们加快进度时，很多部门经理抱怨根本没有时间，觉得和员工共同制定工作目标是表面文章；还有部分部门经理认为这是部门内部的事，监督小组是在干涉他们的工作。目前工作进展很不顺利，请您能给我们一些支持。 张玲 关于文件三的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“”里划“”） 信件便函 Email 电话 面谈 不予处理 其他处理方式，请注明_ 回复内容：（请做出准确、详细的回答） 1、必须对企业的绩效管理制度，目标，精神进行培训和宣传，获得企业员工的全面理解和支持。绩效管理的目的是促进企业和员工的共同成长。 2、抓住

34、中层。 3、高层的支持 4、在绩效管理制度中明确各机构的责任。 5、对绩效工作的投入和支持，作为对中层的一项考核目标固定下来。 6、加强沟通与反馈 Copyright 2013. All rights reserved.33【文件四文件四】 类别：电子邮件 来件人：陈欣 培训专员 收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7月8日 李总： 您好！ 公司四月份在南非首次承接的420工程现已开工，工程部准备委派6名高级技术人员到南非提供技术报务。可是，这6名技术人员英语水平较差，虽经过为期半年的在岗英语培训，但效果不尽人意。因此，工程部计划临时安排他们去英语学校参加封闭式培训，培训时间为2个月，费用为

35、每人10000元。该计划已经上报人力资源部。可是，昨天工程部来电称，财务部不同意支付培训费用，理由是该培训事先没有计划和预算，资金周转不过来，这几名员工原计划10月份赴南非，工程部担心如果不能按期派人提供技术支持，可能会影响合同的执行和公司的声誉。目前，工程部非常焦急，请求您出面协调，敬请尽快回复。 关于文件四的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“”里划“”） 信件便函 Email 电话 面谈 不予处理 其他处理方式，请注明_ 回复内容：（请做出准确、详细的回答） 回复内容：（请做出准确、详细的回答） 1、调换其他培训项目 2、改变培训方式 3、另选一个费用低的效果相同的培训项目 4、和培训

36、机构协商，延期支付培训费。 5、和财务部主管深入沟通，争取其理解和支持 6、和员工商量，先由个人支付，项目结束后作为英语掌握合格者奖励烦返还。 7、争取第三方，南非提供免费培训。 8、今后，加强企业基本技能如英语、计算机的日常培训。 9、在费用预算时，考虑一些突发事件。 Copyright 2013. All rights reserved.34【文件五文件五】 类别：书面请示 来件人：娄奇 招聘主管 收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7月7日 李总： 您好！ 由于业务调整，今年三月，公司快定停止化工产品的研发工作，将化工研发小组并入到研究方向相似的环保研发小组，并由原环保小组的项目主管全

37、权负责。最近几个月，原化工小组的成员流失严重，我们高薪聘用了几位博士也提出了离职申请，通过和他们的沟通，原化工小组的成员普遍反映无法与原环保小组的成员合作，在工作中受到忽视，重要的研讨会议从来不通知他们，只让他们做一些类似输入数据的简单工作。在上半年的绩效考核中，很多原化工小组的成员觉得受到了排挤，考核结果都不理想。针对此事希望您能给予指示。 关于文件五的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“”里划“”） 信件便函 Email 电话 面谈 不予处理 其他处理方式，请注明_ 回复内容：（请做出准确、详细的回答） 1、和双方进一步沟通，详细了解事实。 2、对离职作出快速反映，留住高级人才。 3、确

38、定事件发生的原因，严肃处理相关责任人。 4、在充分沟通的基础上，对小组的岗位，领导全面进行调整和配置。 5、对员工进行有关团队合作和人际关系知识的培训，加强员工的团队观念。 Copyright 2013. All rights reserved.35【文件六文件六】 类别： 便函 来件人：章 亮 总载 收件人：李明翔 人力资源部总监 日 期：7月8日 小李： 9号下午你是否有空，我刚刚看过上半年的绩效考评结果，综合过去两年来各部门运行情况，我觉得有必要对公司的中层干部进行调整。另外，公司明年要上一些人项目，需要有针对性地补充一些管理人员，我想听听你的意见，请准备一下相关资料，并与我联系。 章亮

39、 关于文件六的回复 回复方式：（请在相应选项前的“”里划“”） 信件便函 Email 电话 面谈 不予处理 其他处理方式，请注明_ 回复内容：（请做出准确、详细的回答） 1、收集和准备中层干部的档案和资料 2、如果有必要，可以和中层沟通，了解他们的个人职业规划。 3、根据公司战略，明确关键职位任职资格和素质模型。 4、准备人员选拔方案和有关测试，包括情景模拟，心理测试，角色扮演等。 5、根据岗位设置的基本原则“数量最低”尽量少设管理人员岗位 6、确实需要补充管理人员的，优先采用内部选拔的方法。当内部人员不能满足时考虑外部招聘，并考虑人员选拔方法。 7、今后：加强公司的职业生涯规划管理和人力资源

40、规划工作。 Copyright 2013. All rights reserved.36【文件七文件七】 类 别：书面报告 来件人：张 越 华南分公司总经理 收件人：李明翔 人力资源部总监 日 期：7月8日 李总： 您好！ 有一个重要情况向你反映。前两天我们调查发现，总公司派驻华南分公司负责人力资源工作的王吕骏，在编制2006年度人力资源培训费用预算时，采取虚报培训项目，抬高项目价格，扯取回扣、刁难培训公司等手法，违规牟利2万余元。既给公司造成了经济损失，耽误了工作，也损害了公司的形象，更败坏了公司的风气，按照总公司的规定，由总公司派往分公司的职员如果出现问题，需上报总公司人力资源部统一处理。

41、因此，特向你汇报此事，如何处理请您尽快指示。 华南分公司总经理 张越 关于文件七的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“”里划“”） 信件便函 Email 电话 面谈 不予处理 其他处理方式，请注明_ 回复内容：（请做出准确、详细的回答） 1、迅速查明事件的真相 2、如果事件属实，报告企业高层 3、按国家有关法律，企业内部规章制度处理该员工 4、和培训公司联系，作出解释并致歉 5、努力追回2万元的经济损失 6、部署安排接替该员工的人选 7、今后：在选人，用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。 8、加强公司有关规定和财务制度。 Copyright 2013. All rights reserve

42、d.37【文件八文件八】 类 别：电话录音 来件人：张 辉 副总裁（分管生产与物流） 收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7月8日 明翔： 你好！ 明年初、公司投资1500万元的配电设备生产线即将在东莞分厂安装并试运行，提供生产线的德国QDK公司也会提前安排4名技术人员参与生产线的安装与运行，我想通过人力资源部安排一次关于新生产线岗位设置与人员安排的专题讨论会，请你先提出一个人致想法，并在这几天与我沟通一下这个问题。 关于文件八的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“”里划“”） 信件便函 Email 电话 面谈 不予处理 其他处理方式，请注明_ 回复内容：（请做出准确、详细的回答） 1、确

43、定参加讨论会的人员名单，讨论会主题，内容，解决方法 2、指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。 3、根据德国公司的建议，设置新岗位的数量，制定新生产线岗位的岗位说明书 4、确定人员招募的方式：如广告法，熟人推荐，网上招聘等。 5、对新员工的培训 6、落实经费。 Copyright 2013. All rights reserved.38【文件九文件九】 类 别：电话录音 来电人：常 进 业务一部 接受人：李明翔 人力资源部总监 日期：7月8日 李总： 您好！我是业务一部的经理常进，2月中旬，我曾和薪酬主管王杰就业务一部的奖金分配方案进行过讨论。我们部门的客户和其他业务部不太一样，多是大型客

44、户。在我们部门里，需要通过项目小组的模式才能完成客户的定单，员工相互协作的要求很高。目前公司的奖金分配方案完全和个人的业绩挂钩，我认为这种发放方式不太适合我们部门的实情，在上次和王杰的讨论中，我们曾设想采取基于团队的奖励计划，但没有做出具体的方案，您也知道，公司要求各部门的奖金分配方案必须在8月初制定完毕，所以我想听听您对我们采用团队奖励计划的看法。 关于文件九的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“”里划“”） 信件便函 Email 电话 面谈 不予处理 其他处理方式，请注明_ Copyright 2013. All rights reserved.39【文件九文件九】回复内容：（请做出准确

45、、详细的回答） 一、基于部门范围的激励薪酬方案： 1、收益分享计划常见的形式有：斯坎伦计划（Scanlin Plan）和Rucker计划（Rucker Plan）等等。该计划倡导合作，尤其使管理人员与员工的参与；主张让了解公司的业务流程和目标，希望员工能胜任工作，收益共享；根据劳动力的节约来付给员工奖金。一般类型的分配比是：员工占75，企业占25。实践证明，斯坎论计划在降低成本，培养员工的合作精神方能面取得了良好的效果。但是，斯坎论计划也有一定局限性。它更适合产量和成本比较稳定，人数不太多（少于1000人），有良好的监督体系和员工关系的企业。 2、Rucker计划是采用某种措施，方法或政策来降

46、低成本，然后分享收益，只是在具体的奖金计算方式有些差异。比如，在计算收益时，不仅考虑劳动力的节约，也考虑其他投入生产的资源的节省，比如材料，服务等，并且其计算方式也是更为伏在。在具体实践工作中，究竟应采取什么奖励方式，应根据企业的实际情况，选择最合适的奖励方式。 基于部门范围的激励薪酬方案一般具有如下优点：有利于激发员工参与公司的管理工作；有利于激发员工参与工作程序的改进；有利于促进员工的合作水平；相对于个体和团队的奖励方案，其实施起来更容易。其缺点有：庇护低绩效者；员工参与使管理者产生权力旁落的威胁感；奖励的关键指标和标准较难确定。其比较适宜的情境一般具有如下特征：部门规模不大，员工努力和部

47、门绩效联系明显：有令人薪幅的历史资料证明计划能够得到有效贯彻；产品或服务市场相对稳定。 Copyright 2013. All rights reserved.40【文件九文件九】二、基于公司范围的激励薪酬方案 1、利润分享计划 所谓利润分享计划是指企业或部门获得一定利润后，将一定比例的盈利分发给企业或部门的所有成员的做法。利润分享计划既可以以现金支付的方式来实现，也可以以延迟支付的方式来实现。或者一部分以现金支付，另一部分以延迟支付的方式进行。 2、员工持股计划 前面的团队奖励计划都是以现金的形式发放的。随着公司股份制改革的推进，越来越多的公司开始采用股票这一特殊的形式来激励员工。而员工持股

48、计划是这种奖励方式的一种主要形式。所谓员工持股计划是指：公司捐赠现金（用于购买本公司股票）或直接捐赠本公司股票给所有或大多数员工的一种奖励计划。员工持股计划最大的好处就是通过让员工购买公司股票成为企业的所有者，来调动员工工作的积极性和主动性，让员工更关心公司的经营和发展。同时，员工也随着公司股票的增值享受相应的额外奖励。对公司来说，通过员工持股计划可以使公司没有现金流出，同时能筹集到更多的资金，从而推动企业的发展进程。 基于公司范围的激励薪酬方案具有以下优点： 研究开发人员的工作决定着企业技术产品是否能够适应市场竞争的需要，是企业长远目标的有力保证和企业发展的后劲所在。 Copyright 2

49、013. All rights reserved.41【文件十文件十】 类 别：电话录音 来件人：田力平 培训专员 收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7月8日 李总： 您好！我是田力平。我刚收到一份通知，本月30日在北京召开大型企业人力资源管理研讨会，此次会议的主要议题涉及我公司目前正在实施的“360度评估”、“EAP”和“企业文化建设实务”等内容。该研讨会级别较高，与会者均为各企业人力资源的主要负责人，还有一些人力资源管理专家和学者。会议费用也比较高，每人2500元，包括会议资料费，但不包括住宿和交通费用。 公司一向重视培训工作，但目前经费较紧张，这次是否还派人参加？由于临近报名截止时限

50、，请尽快回复，以便我及早做出安排并办理报名事宜。 关于文件十的回复表 回复方式：（请在相应选项前的“”里划“”） 信件便函 Email 电话 面谈 不予处理 其他处理方式，请注明_ 回复内容：（请做出准确、详细的回答） 1、根据企业的人力资源战略规划、培训规划、企业财务状况分析 2、考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训的效果 3、确认培训机构的质量，和这次培训内容与企业工作的相关性 4、这次培训内容属于前瞻性培训，看目前企业的人力资源管理水平和需要选择参加一部分培训项目。Copyright 2013. All rights reserved.42内容内容 评价中心技术的原理及特点评价中心