绩效考核工具对比与相关概念区分课件.pptx

1、常用的绩效考核工具及相关概念平衡记分卡（BSC）4目标与关键结果法（OKR）5其他概念区分6目标管理法（MBO） 1工作目标设定（GS） 2关键绩效指标（KPI） 301MBOMBO 的产生MBO的概念MBO的原则MBO的三个阶段MBO的实施流程MBO的目标分解体系MBO的优缺点目标管理法（MBO）4目标管理（Management by objectives， MBO）由美国管理学家德鲁克于1954年提出。德鲁克主张：将目标管理与自我控制结合起来。有点在与：以目标给人带来的自我控制力取代他人的植培师的管理控制方式，从而激发人的最大潜能，把事情办好。目标管理是指由下级与上司共同参与绩效目标的设置

2、，由此确定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的管理方法，由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法是一种结果导向型的考核方法，考核的重点是员工工作的成效和劳动的结果。MBO的产生MBO的概念目标管理法（MBO）5 企业的目标和任务必须转化为现实操作的目标，并且由单一目标评价变为多目标评价； 必须为企业各级各类人员和部门制定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好； 目标管理的UI想要包括从领导者到公认的所有员工，大家要被“目标”所控制与管理。 实现目标与考核标准的一体化，即按实施目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低； 强

3、调发挥各类人员的创造性和积极性； 任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。组织总目标的设定组织总目标的分解目标完成检查和业绩考评MBO的原则MBO的三个阶段目标管理法（MBO）6MBO的实施流程目标管理法（MBO）7MBO的目标分解体系目标管理法（MBO）8 时间和金钱耗费大 目标难以制定 目标一般为短期，可能因此引发短期行为，对后续工作造成危害 重视结果可能会导致忽视过程，缺乏行为规范的指导 不同部门不同岗位之间的目标设定不具备可比性，可能会导致完成难度不同 目标明确 鲜明的培养性 高度的参与性，可以提高员工的认同感和归属感 启发自觉，激发员工积极性 有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的

4、认同MBO的优点MBO的缺点02GSGS的概念GS达成的方法GS完成效果评级分类GS的来源GS的适用条件GS的实施步骤GS Vs. KPI工作目标设定（GS）10工作目标设定（Goal setting）就是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定，员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。工作目标设定是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。每周总结，修正目标每天总结，促使改进循环往复，天天修炼GS的概念GS达成的方法GS完成效果评级分类未达成预期达成预期超出预期工作目标设定（GS）11GS的来源

5、 公司战略目标的分解，项目目标的分解 部门的行动计划转化为个人工作目标 从岗位职责中提取工作目标 向标杆行业学习，看齐 从内外部客户的需求提出目标GS的适用条件 适用于1.不易定量衡量业绩的岗位（人力资源、行政后勤、财务等）2.需要很高的独特技能，更应衡量专业知识，而不是通用技术活管理能力（审计、开发研究、法律）3.新业务（如风险投资） 不太适用于1.有定量绩效指标的岗位（生产经理）2.对农业及有更高的责任的高层管理人员（营销副总）3.个人业绩更重要的岗位（销售人员）工作目标设定（GS）12分析下属的职责、能力、强弱项等，然后根据您的工作目标作出分解。准备工作进行沟通达成共识作出承诺根据您的工

6、作目标分解对员工提出您对他们的期望。此外，让员工提出他们对自己工作目标的意见，进行双向沟通。您和员工在经过讨论后对来年员工的工作目标和权重达成一致的意见。将双方对工作目标达成一致的意见利用“目标管理表”记录并签字作出承诺。GS的实施步骤工作目标设定（GS）13GS与KPI 在绩效管理系统中互相配合、互为补充相同点不同点GS vs. KPI都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反应由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反应目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终

7、经营成果。GS是由上级领导打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果有无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。GS Vs. KPI03KPIKPI的概念KPI的内涵KPI的管理原理KPI的适用条件KPI的设立要点KPI管理体系实施流程KPI的优缺点关键绩效指标（KPI）15KPI（Key performance indicators），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的工具，范颖个体/组织关键业绩贡献的评价依据。 KPI是衡量

8、企业战略实施效果的关键指标 KPI是对组织战略目标有增值作用的绩效指标 KPI是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素 KPI是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系KPI的概念KPI 的内涵关键绩效指标（KPI）16KPI符合的管理原理“二八原则”。在一个企业的价值创造过程中，20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI的管理原理 以绩效为导向的企业文化的支持，为关键绩效指标考核创造良好的文化环境； 各级主管人员明确关键绩效指标考核发

9、的实施责任，为关键绩效考核创造良好的秩序； 绩效考核结果与价值分配挂钩，以发挥考核的作用。KPI的适用条件关键绩效指标（KPI）17设立要点工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，在建立KPI时需要特变关注工作质量注重工作质量需要制定明确可行的考核方法和考核标准可衡量性把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来，以全局的观念来思考问题注意目标导向关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解可操作性KPI的设立要点关键绩效指标（KPI）186237514阶段评估企业KPI 控制部门和主管部门、个人的KPI完成情况依据阶段划分进行相应的评估。个人KPI导入职能部门主管组织员工就具体分解到个

10、人的关键指标进行讨论和分析，明确个人KPI的具体标准好要求，对完成的难易程度进行评估。结果应用结合企业、部门考核等下那个管机制，将KPI 的完成情况进行相应的应用。企业级KPI导入组织职能部门负责人就企业级KPI体系进行深入分析和讨论，明确企业年度的关键人、事、物等工作重点。反馈与调整相关部门就个KPI的完成情况进行相应分析，并针对相应的部门、个人做出及时的反馈；同事进行相应讨论，对不足之处进行调整。部门级KPI导入企业KPI控制部门与职能部门主管共同就企业分解副部们的KPI 进行详细分析与讨论，对具体的指标要求和界定进行说明签订任务责任书企业、部门、个人KPI体系中的界定和要求根据签订相应的

11、任务责任书。KPI管理体系实施流程关键绩效指标（KPI）19 考核指标少，利于提高绩效管理效率、减少绩效管理成本 考核指标是动态的，考核指标根据部门实际情况、管理水平而不断变化 考核指标是关键性的，利于考核者在考核过程中掌握到关键的考核指标，利于员工在工作中更好的把握自己的行为 考核指标具有可控和可管理性 KPI考核目标明确、利于公司战略目标的实现 利于组织利益与个人利益达成一致KPI的优点 KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化指标不一定能真正对组织绩效产生关键性影响，如没有运用专业化的工具和手段，很难界定 会使考核者误入机械的考核方式，因为过分地依赖考核指标，而忽略了人为因素的弹性因素

12、 KPI并不是针对所有岗位都适用KPI的缺点04BSCBSC的概念BSC的发展过程BSC的特点BSC适用的企业BSC的实施步骤BSC的优缺点BSC Vs. KPI平衡记分卡（BSC）21BSC是从财务、客户、内部运营、学习/成长四个维度，将组织的战略落实为可操作性的衡量指标和目标值的一种管理体系。是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具，目的是建立“战略指导”的绩效管理系统。财务我们的股东如何看我们？如：投资回报率、现金流量、盈利率、利润企业的使命、愿景和战略内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？如：安全事故率、工程项目完成周期率、工程项目质量、返工率学习成长我们是否具备关键战略内部流所需的

13、特殊能力和特征？如：新业务服务收入、内部员工满意度、部门协作满意度、每员工收入客户我们的客户如何看我们？如：客户满意度、市场份额、用户数量、平均用户收益BSC的概念平衡记分卡（BSC）221992年发表平衡记分卡驱动业绩提高的衡量体系2000年发表战略中心型组织2004年发表战略地图：将无姓资产转化为有形产出战略管理工具绩效管理工具BSC的发展过程平衡记分卡（BSC）23 战略性。BSC始终以战略为核心，能够有效整合企业的短期行为和长期战略 层次性与平衡性。BSC以战略为核心从四个维度分解绩效目标，全面分析四个维度的强项和弱点，实现均衡发展 因果性。BSC的四个维度中，目标与绩效指标之间因果互

14、动，不同方面的绩效改善之间有明确的逻辑关系 系统性。BSC需要组织上下的协同配合，是一项系统的工程。 以目标、战略未导向的企业 成本管理水平较高的企业 具有良好的基础管理的企业 面临竞争压力较大的企业，且这一压力为企业所感知BSC的特点BSC适用的企业平衡记分卡（BSC）24 方向战略 经营战略 职能战略 定义建立平衡记分卡的战略单位公司战略分析建立平衡记分卡制定战略实施方案战略评估、反馈与修正 回执可视化战略地图 找出战略的关键成功因素 考法四个维度的关键测评指标 确定指标值（三至五年） 制定战略行动计划 制定预算 制定具体行动规程 战略评估与控制 战略反馈 战略修正BSC的实施步骤平衡记分

15、卡（BSC）25BSC的优点BSC的缺点 实施难度大 指标体系的建立比较困难 指标数量过多（财务5个，客户5个，内部运营8-10个，学习与成长5个） 各指标权重的分配比较困难 部分指标的量化工作难以落实 实施成本大 提高企业整体管理效率 注重团队合作，防止企业管理机能失调 提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 实现企业远景、使命和发展战略与企业的绩效评价体系的有机结合 实现四种平衡1.外部衡量和内部衡量的平衡2.定量衡量和定性衡量之间的平衡3.短期目标和长期目标之间的平衡4.期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡平衡记分卡（BSC）26对比要素平衡记分卡（BSC）关键绩效（KPI）管理趋向管

16、理思想全方位立体测评若干关键成功因素测评应用对象战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位应用业务越大越复杂越能体现优势范围相对独立对业务的影响本位一体化最优，团队及其成员、顾客、供应商重点突出，方向明确行为方法制作思路战略目标分层单独制定从战略目标起由上而下制定测评指标数每个组织15-20个5-8个制作方法战略目标多个角度关键指标关键成功因素关键绩效指标操作难易难比较难结果特性对企业的影响对管理体系、战略方向有影响对流程关键环节有影响时间特性指出方向，向前看指出部分方向，向前看可比性自身不同期次部分可比纵向、部分横向可比副作用影响到管理系统容易使工作不全面对绩效的影响保持长远绩效不偏倚使工

17、作主要方面有进展BSC Vs. KPI05OKROKR的前世今生OKR的概念及适用的企业OKR实施的前提条件OKR失败的因素OKR的设定标准及原则OKR的实施流程OKR Vs. KPIOKR实例目标与关键结果法（OKR）281954目标管理（MBO）彼得德鲁克1976在因特尔推行OKRs安迪格拉芙1999在谷歌推行OKRs约翰杜尔OKR的前世今生目标与关键结果法（OKR）29OKR= Objectives + Key ResultsObjectives（目标）有野心的、激进的令人感觉有点紧张而不舒适Key Results （关键结果）明确使目标可实现可量化导向目标的评级OKR适用的企业OKR的

18、含义 产品迭代型IT类企业； 头脑风暴型广告公关类企业； 项目主导型企业； 创业型企业； 转型中的传统企业。目标与关键结果法（OKR）30OKR实施的前提条件 组织架构公司的整体经营模式需要按“阿米巴”思想，给每个独立的经营单元充分授权，对员工的综合能力要求较高，相应的人力成本也高，通过分享团队的经营利润的方式来激励员工，而不是“考核”员工。 人才晋升和培养计划OKR不是全面的人员考核与评估工具，因此需要配套其他方法来评估选拔员工，可以选用360度评估、人才盘点和继任者计划、职业发展框架等比较成熟的方法帮助进行人才评估选拔。 工具支持通过提供配套的系统支持，使任务分解及目标、成果、得分，完全公

19、开透明。OKR失败的因素 没有给目标设置优先级 缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标 没有做好计划 没有把时间花在重要事情上 轻易放弃目标与关键结果法（OKR）31 关键结果要明确，并且能够以简单的数字进行量化； 目标要是有野心的，有挑战的，最好是超出能力范围； 每个人的OKRs在全公司都是公开透明； 既要有质量标准，也要有效率标准； 个人OKR要与真题想匹配契合。OKR的设定标准设置O的原则 目标要明确方向并且鼓舞人心； 目标要有时间期限； 由独立团队来执行目标； 目标的设立顺序应该是从公司到部门，从部门到小组，从小组到个人，一次设定。设置KR的操作技巧 KR针对O设置； 每个O一般设置3个K

20、R； KR可量化。目标与关键结果法（OKR）32愿景战略年度目标季度目标评估绩效考核XKR1KR2KR3123OKR的实施流程目标与关键结果法（OKR）33OKR示例职务目标（O）关键结果（KRs）副总裁（工程师）确保新版本高质量、及时发布在3月底/迭代之前，确保工程师团队完成200个Story Points在3月底/迭代之前，完成数据迁移在3月底/迭代之前，工程师软对完成750行代码审核在3月底/迭代之前，增加100次自动的前端测试评估和激励工程团队在一季度末之前面试50位候选工程师在一季度末之前雇佣5名工程师在3月10日之前为开发者实施流畅的产品计划流程在3月15日之前策划二季度的编程马拉

21、松首席架构师扩展平台战略在3月底前，实施Salesforce接口在3月底前，完成架构图和平台白皮书确保产品的延展性在一季度末，重新架构我们的产品以处理每秒200的平均负载在一季度末，维持亚马逊AWA云服务的费用占公司应收的5%数据科学家实施修复后的仪表盘并进行内部数据平台分析在1月底实施新的组群分析仪表盘在1月底改进销售和市场的仪表盘目标与关键结果（OKR）34目标与关键结果（OKR）关键绩效（KPI）关注点考核指标设定目标设定初衷设定目标难度大核心内容一般不公开必须公开倡导方向倡导员工机械完成指标时刻记住自我目标与绩效考核关系与绩效挂钩与绩效关系不大奖金/晋升直接影响几乎无关公司期望员工玩命

22、跑员工最短距离跑参照原则SMART可实现可衡量适合对象流程性/规律性工作创意/研发工作对HR要求是否对流程业务了解是否组织个人同心OKR Vs. KPI其他概念区分35KCI1、KCI（Key Competency index）即关键胜任力指标，指对考核对象的高绩效达成的关键胜任力的评定，通过工作行为评定把能力、个性、动机、态度等进行量化和定性。应用形式：考核指标=KPI+KCI，即绩效考核过程中将软性能力列入员工的考核指标。2、KCI（Key Control Indicator），关键控制指标，是通过对员工工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键绩效指标，并以此为基础进行绩效考核的模

23、式。KCI必须是能够衡量且战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业传略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续的提高企业的经济效益。06其他概念KRAKBIPPIBPISPI、OPI、IPIIPI、CPI、KPI其他概念区分37KRA 概念KRA（Key Result Areas），关键结果领域，指岗位职责说明书中所定义的主要职责，是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功因素的聚集地。包括对公司或部门贡献的重点领域；实现公司/部门/职位目标应重点关注的方面；工作中重点抓的几项工作。 与KPI 的关系每个KRA都涵盖了几个KPI。KR

24、A和KPI是把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 实践中要注意的KRA法主张关注客户需求，只有客户的需求才是部门和个人所应当关注的。其他概念区分38KBI 概念KBI（Key Behavior Indicators），关键行为指标，是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。 来源KBI主要来源于岗位说明书中对工作职责的描述，以及工作流程中相应岗位的流程控制点。 分解步骤确定关键行为；分解关键行为；建立关键行为量化指标。其他概念区分39BPI的概念PPI的概念PPI（Plan

25、 Performance Index），计划绩效指标，反映对部门或岗位工作计划完成起主要作用的绩效指标。BPI（Behavior Performance Index），职业行为绩效指标，简称行为绩效指标，反映员工作为职业人其行为与岗位要求、公司文化要求符合状况的绩效指标。其他概念区分40基于绩效指标的性质和层次不同，可以分为：战略层面：SPI。战略指标举足轻重，应该优先和持续关注。如果这个层次的指标不能完成，那么公司当年的战略目标注定也不能完成。运营层面：OPI。运营指标是为了支持战略层面指标所需从事的任务，例如，为了完成“承诺时间维修率80%”的战略指标，需要通过“易损零配件准备率98%”、

26、“维修工程师齐备率90%”来支持。作业层面：IPI。IPI用来支持OPI，通常是日常工作。例如，为了达成“易损零配件准备率98%”，设置“易损零配件库存日检查率100%”；为了达成“维修工程师齐备率90%”，设置“维修工程师招募及时率95%”、“维修工程师培训到课率95”。SPI、OPI、IPI其他概念区分41SPI、OPI、IPI公司层面SPI中心 、部门层面OPI个人层面IPI公司层面SPI愿景、战略目标战略地图关键成功因素绩效指标绩效指标绩效指标关键成功因素绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标把握好战略指标SPI，将达成这些指标的关键要素设置成OPI，

27、再进一步分解为IPI。其他概念区分42IPI（Intelligence Performance Indicator），智能绩效指标，指运用（IPI）系统理论，通过对工作量的分析和工作分配的重新整合，达到资源的最佳配置以及效率的最大化。智能绩效管理能有效提高公司的工作效率，是降低企业成本的一种智能化管理系统。IPI引入（Edgeworth model）埃奇沃思模型，（Lean Management）精益管理, （6 Sigma）6西格码和（Cloud Computing） 云计算，根据企业情况实施优化企业人力、客户资源、改善流程，使得各项资源最终达到最优配置、产生最大效率、最终提高生产力和改善产品(服务)质量。CPI（Common Performance Indicator），一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。基于流程和公司各部门职能，体现公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求。KPI（Key Performance Indicator），关键业绩指标，通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。IPI、CPI、KPI