8、激活组织与保留人才：组织激活的七大引擎与留人技巧.ppt课件.ppt

1、人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道一堂从管理者视野的人才战略课第八单元：激活组织组织激活的七大引擎与留人技巧分享者：何欣分享者：何欣回顾人才战略关键技能罗盘：从业务角度理解人才战略技能行业发展选跑到4、市场趋势3、公司战略人才盘点关键岗位激活组织保留人才选选手竞争对手企业文化培养人才选KPI政策变化2、外延技能（管理、肌肉 ）1、内涵技能（文化、血液）思考：人才战略中的八大典型风险1、 不可替代员工与组织之间的良性博弈2、 如何有效进行人才复制5、 人力资源如何有效与业务密联6、 师带徒的抗性问题及解决方式3、 新业务单元如何有效成长4、 人员编制的结构性失衡与应对7、 人才梯队建设

2、如何避免 选无所用”现象8、 如何有效应对 文化稀释现象技能卡片1、人才流动TGM人才毛利率（人为什么会走）在实体经济中，毛利率（GM）的关键决定指标:定价权（垄断）（周转率）流程时间在人才经济中，人才毛利率（TGM）的关键决定指标:（垄断、议价）人才的稀缺性人才的流程时间价值认可/回报点）（关键流程时间短（重现）稀缺性动因：候选人为什么来找工作钱懒人台品种单一往往是导致公司失败和经营不下去的关键。（达尔文?进化论）技能卡片2、员工回报大部分管理者的误区：总报酬模型总报酬模型是员工在雇佣关系中认为所有重要的东西只需要衡量和竞争对手相比，我们能提供什么？工资福利远远不是一切 !总报酬模型工资福利

3、员工认可工作生活平衡个人发展与职业机会技能卡片3,人岗匹配关于薪酬与岗位匹配的人性思考用一流的薪酬，聘二流的人才，靠大家的努力来成就这份梦想Hire Potential:对企业内部造血机制的拷问雇佣高潜质人才对企业内部造血机制的拷问Hire Potential:技能卡片4、组织效率从组织角度解决效率问题的两个维度1、分工：解决专业化问题2、流程：解决工作之间的关联问题技能卡片5、组织文化管理的交易成本与组织文化管理是有交易成本的，文化有助于降低交易成本案例诺基亚的衰败：组织恐惧症案例万达营销总日记? 诺基亚是一家总部位于芬兰埃斯波，主要从事移动通信产品生产的跨国公司。? 诺基亚成立于1865年

4、，当时以造纸为主业，后来逐步向胶鞋、 胎、电缆等领域扩展,最后发展成为一家手机制造商。TheIntroduction ? 2014年4月25日，诺基亚宣布完成与微软公司的手机业务交易,正式退出手机市场。? 今后诺基亚将致力于移动网络基础设施软件和服务、测绘导航 和智能定位、先进技术研发及授权。ofNokiaThe major events of Nokia舍弃枝节公司；电信业务繁荣发展开始与微软合作；最终被收购手机业务板块1996-20102014-now2011-201318651990s主营业务：造纸（芬兰）手机市场份额世界第一退出手机市场，并准备卷土重来?WHY诺基亚为十么会失败 ? ?

5、 为么它在新的产业机会面前无动于衷? ? 为么它在iPhoneiPhone崛起之时表现迟钝? ? 为么它试图东山再起却失败了? ?reason Theof Decline通常用三个原因來解释：第一，诺基亚的技术不如苹果; ;第，它在巅峰时沾沾自喜; ;第三，当时的领导者没有预见到iPhoneiPhone的破坏性。REALLY!恐怕事实并非如此。?诺基亚之所以会在智能手机战中败走麦城，是因为在公司的中高层管理者中蔓延的恐惧感使得全公司都具有惰性，这使得它无力应对苹果推出的改变游戏规则的设备。?进行深入的调查，访谈了7676位高管、中层、程师以及外部专家。发现，这种“组织畏惧( organizat

6、ionalfear.)( organizationalfear.)”根深蒂固于这种文化之中: :喜怒无常的领导人和如惊弓之鸟的中层他们不敢说出真相。reason Theof DeclineTHE TRUTH IS “FEAR”!【万达工作笔记22】坏公司：你可以多干，也可以少干，甚至可以不干。好公司：你必须多干，还得带动团队多干 , 甚至监督和帮助别的部门多干。【万达工作笔记23】先完成，再完美。想要做成一件事情 , 总能找到办法，不想做成一件事情，总能找到借口（王健林）。技能卡片6,管理现实分析所有员工是不可能跟企业永远一起成长的，企业也不可能永远给所有员工足够的发展机会。所以，管理几乎不培

7、养不可替代的人技能卡片7,留人的终极奥秘通过你的努力，强化员工对企业的投入, 强他们转移的成本。增技能卡片8、HR与业务部门有效联动的五大方式（三个维度）方式标签老板专业上级承诺方式释义通过撬动更高一级管理者的影响力，在权力端推动业务管理者介入通过呈现实际参与或未参与后达到的效果（成功或失败的案例），来说关建能力考验对更高一级领导的沟通能力案例选取要客观、有说服力时间需求短效果实证服业务管理者介入HR与业务部门相互转岗，有助于HR团队本体加强对特定业务的认知按照业务条线对接工作，通过日常的协同性工作，加强认知并强化彼此的工作理解在对接的时候，主动分解、承担起一部分专业性工作，让业务部门专心发挥

8、其专长中业务转岗转岗要控制好时间、总结复盘长服务条线对接对人员编制有要求，可兼任长难度下降区分协同工作中不同的专业项短全景：基本过程+关键问题=从人才供应链视角看骨干人才队伍体系人才策略规划及人才库建设方案/计划实施人才招聘外部人才获取人才策略规划人才发展/培养项目核心人才评宙会议核心岗位识别战略与经营目标企业关键能力人才 评估核心岗位素质要求后备人才库建设关键岗位继任计划个人/群体行动计划轮岗及发展式工委派人才发展绩效辅导继任计划跟踪人才保留人才保留计划有效性监测和考核人才管理的持续跟踪、考核、改进和提升总结：人才战略的目的一打造 人才供应链”（全篇关键词）企业管理应确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才,以满足 短期及长期的商业目标。人才战略从制度、流程层面解决的是未来的问题人才战略产生的问题，是过程性的，要求先投入，做防范性制度设计，解决的是未来的问题。思考：我们的组织现在有哪些人才风险，未来可能面临什么挑战？全篇大结局：与大家共勉人才战略的成功=HR规划及实施人才战略的能力管理者承诺*