中层管理人员MTP培训教材课件.ppt

1、中基层管理人员中基层管理人员管理技能训练管理技能训练“在探索中沟通，在沟通中探索在探索中沟通，在沟通中探索”中国中央电视台广告语中国中央电视台广告语第一讲：认识中基管理层第一讲：认识中基管理层第二讲：第二讲：“人人”与与“人力资源人力资源”第三讲：团队建设与激励第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与职业发展第六讲：自我管理与职业发展主要内容主要内容第一讲：认识中基管理层第一讲：认识中基管理层第二讲：第二讲：“人人”与与“人力资源人力资源”第三讲：团队建设与激励第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与

2、沟通第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与职业发展第六讲：自我管理与职业发展主要内容主要内容中基层管理人员的角色中基层管理人员的角色组织组织层级层级基本基本定位定位胜任胜任条件条件组织层级组织层级领导领导自我自我领导领导他人他人领导领导业务业务领导领导变革变革独立个人：独立个人：领导自己重点是时间管理、作业管理、专业管理等。团队领导：团队领导：管理团队与个人部门领导：部门领导：工作技能的要求改变了专业管理与人的管理分离出来责任扩大，注重竞争公司资源。业务领导：业务领导：不仅平衡资源，还要考虑目标公司领导：公司领导：公司运营战略发展经营结果基本定位

3、：基本任职资格基本定位：基本任职资格1、能够根据事实的、变化了的情况，做出正确的判断，处理例常性、能够根据事实的、变化了的情况，做出正确的判断，处理例常性的工作问题，懂得专研业务知识和学习的价值。的工作问题，懂得专研业务知识和学习的价值。2、能够自如地承担工作，熟练地掌握工作要领，按照承诺完成工作，、能够自如地承担工作，熟练地掌握工作要领，按照承诺完成工作，知道如何改进工作，懂得克服困难，有效实现目标知道如何改进工作，懂得克服困难，有效实现目标 。3、能够对自身所承诺的短期、中期目标负责，能够为他人做贡献，、能够对自身所承诺的短期、中期目标负责，能够为他人做贡献，具备一定的工作主动性，自觉配合

4、他人的工作，维护本团队的荣誉具备一定的工作主动性，自觉配合他人的工作，维护本团队的荣誉 。4、具备一定的基础知识、工作经验，良好的专业知识与工作技能，、具备一定的基础知识、工作经验，良好的专业知识与工作技能，能够提合理化建议，有效率意识与秩序观念，较好的工作态度。能够提合理化建议，有效率意识与秩序观念，较好的工作态度。 基础级基础级基本定位：基本任职资格（续）基本定位：基本任职资格（续）1、具备良好的组织与计划管理能力，较强的理解与表达能力，较好、具备良好的组织与计划管理能力，较强的理解与表达能力，较好的指导调控能力。的指导调控能力。2、具备较好的执行能力，对本专业领域有独到的见解，创造性地对

5、、具备较好的执行能力，对本专业领域有独到的见解，创造性地对系统领域的某个方面掌握问题的实质，确定问题的边界。系统领域的某个方面掌握问题的实质，确定问题的边界。3、能够对所承诺的中短期目标负责，改进工作质量，能够运用知识、能够对所承诺的中短期目标负责，改进工作质量，能够运用知识说服他人，有责任激励约束自身与下属人员，良好的责任意识。说服他人，有责任激励约束自身与下属人员，良好的责任意识。4、较高的专业知识水平与综合的知识背景，能够运用知识去提升工、较高的专业知识水平与综合的知识背景，能够运用知识去提升工作成果，具备良好的协作精神、职业境界、敬业精神作成果，具备良好的协作精神、职业境界、敬业精神

6、。中级中级专业人员专业人员成就导向亲和力影响力高中低影响力成就导向亲和力高中低管理者管理者成就导向亲和力影响力高中低领导者领导者胜任条件胜任条件中基层管理人员中基层管理人员肩负责任肩负责任顶着指标顶着指标承传文化承传文化组织执行组织执行激励团队激励团队挨着板子挨着板子自身提升自身提升第一讲：认识中基管理层第一讲：认识中基管理层第二讲：第二讲：“人人”与与“人力资源人力资源”第三讲：团队建设与激励第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与职业发展第六讲：自我管理与职业发展主要内容主要内容起于人起于人止于人止

7、于人企企业企业“人人”的哲学的哲学美国人：美国人：宗教：一神论宗教：一神论是非观：是非观：“Yes or NoYes or No”责任主体：责任主体：“我我”日本人：日本人：宗教：神社独尊宗教：神社独尊 - - “神在心中，实用主义，门类繁多神在心中，实用主义，门类繁多”是非观：明确是非观：明确责任主体：责任主体：“我们我们”中国人：中国人：儒儒- -道道- -佛三家佛三家是非观：圆满大于是非是非观：圆满大于是非责任主体：责任主体：“我我”或或“我们我们”须从宗教的深度理解之：须从宗教的深度理解之：中庸：平等、尊重、善待别人、自知之明中庸：平等、尊重、善待别人、自知之明以人为本：根据个人能力做

8、贡献，激励人以人为本：根据个人能力做贡献，激励人中基层管理人员要促进下属人员的有效中基层管理人员要促进下属人员的有效转化转化使偷懒者变成使偷懒者变成打工者或者逃打工者或者逃离公司离公司奉献者奉献者打工者打工者偷懒者偷懒者打工者向奉献打工者向奉献者看齐者看齐评价：使奉献者不吃亏评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿报酬：使奉献者多拿逃离逃离第一种转化第一种转化奉献者奉献者打工者打工者偷懒者偷懒者使偷懒者变得使偷懒者变得越来越多越来越多打工者向偷懒者看齐：由投入等于打工者向偷懒者看齐：由投入等于回报，变成投入小于回报。回报，变成投入小于回报。奉献者经常吃亏，由投奉献者经常吃亏，由投入大于回报，转变

9、成投入大于回报，转变成投入等于回报。入等于回报。无能者、懒惰者进入公司无能者、懒惰者进入公司离开公司离开公司第二种转化第二种转化为实现第一种转化，中基层管理人员需为实现第一种转化，中基层管理人员需要掌握的人力资源管理技术要掌握的人力资源管理技术左（看得见的）左（看得见的）右（看不见的）右（看不见的）v人力资源数量人力资源数量v人力资源配置人力资源配置v人力资源的激励方式人力资源的激励方式v直接人力资源成本直接人力资源成本人力资源质量人力资源质量人力资源层次与能力人力资源层次与能力结构结构人力资源的间接风险人力资源的间接风险与机会成本与机会成本胜任：企业的优良资产（潜在收益）胜任：企业的优良资产

10、（潜在收益）不胜任：企业负债（潜在亏损）不胜任：企业负债（潜在亏损）辐式人辐式人力资源力资源体系体系对属下人力资源的计数对属下人力资源的计数计数工具与流程计数工具与流程列列（现有）（现有）行行（计划（计划/未来）未来）0123456生产率核心组拓展组培训费用固定薪酬可变薪酬聘用费用0生产率1核心组2拓展组3培训费用4固定薪酬5可变薪酬6聘用费用计数流程：计数流程：1、横横向向填填充充2、纵纵向向填填充充3、焦点比较、焦点比较计划计划实际实际实际实际- -计划计划显著性显著性有利或不利差异累计有利或不利差异累计差异原因分析差异原因分析核核心心组组生产率生产率固定薪酬固定薪酬可变薪酬可变薪酬培训费

11、用培训费用聘用费用聘用费用计划计划实际实际实际实际- -计划计划显著性显著性有利或不利差异累计有利或不利差异累计差异原因分析差异原因分析拓拓展展组组生产率生产率固定薪酬固定薪酬可变薪酬可变薪酬培训费用培训费用聘用费用聘用费用计划计划实际实际实际实际- -计划计划显著性显著性有利或不利差异累计有利或不利差异累计差异原因分析差异原因分析团团队队整整体体生产率生产率固定薪酬固定薪酬可变薪酬可变薪酬培训费用培训费用聘用费用聘用费用下一期的对策下一期的对策计数结果的初步差异分析计数结果的初步差异分析比比率率= =实实际际完完成成/ /计计划划（% %）140以上120100908060以下计划达成比率趋

12、势图计划达成比率趋势图执行效果执行效果评价等级评价等级S（异常）B（正常）D（差/异常）C（差）A（优良）110计划达成的趋势分析计划达成的趋势分析分析要素（具体化）分析要素（具体化）第一周第一周第二周第二周第三周第三周第四周第四周执执行行过过程程业绩指标调整的次数：业绩指标调整的结果：人力资源指标调整的次数：人力资源指标调整的结果：偏偏差差原原因因分分析析初期估计指标（差异）因素：初期估计人员（差异）因素：人为偶然因素：非人为偶然因素：下周关键因素估计下周关键因素估计下周改进计划下周改进计划决策决策/执行效率评估执行效率评估决策决策/ /执行效率分析执行效率分析企业人力资源管理的新视角企业人

13、力资源管理的新视角1 1、把人才当成客户；、把人才当成客户；2 2、独特人才的价值创造能力越强，企业的竞争力就越强；、独特人才的价值创造能力越强，企业的竞争力就越强；3 3、构建企业智力资本优势并保持它的独特性，成为人力资源管理的核、构建企业智力资本优势并保持它的独特性，成为人力资源管理的核心任务；心任务；4 4、企业的核心技能，在某些程度上，开始集中表现在员工的核心技能，、企业的核心技能，在某些程度上，开始集中表现在员工的核心技能，及一线员工面对客户的心态与态度，服务技能和服务的关键点的把握；及一线员工面对客户的心态与态度，服务技能和服务的关键点的把握；5 5、人的、人的“产能产能”与组织的

14、运营能力存在因果关系，与人需要的满足程与组织的运营能力存在因果关系，与人需要的满足程度存在相关关系。度存在相关关系。人的两个人的两个“命脉命脉”其一：需求。其一：需求。 物质的东西或工具性的事物，物质的东西或工具性的事物，满足人的需求。满足人的需求。其二：欲望。其二：欲望。 价值观、理念性的东西，满价值观、理念性的东西，满足人的欲望。足人的欲望。尊重：尊重：“不同的人因有不同的特点而有价值不同的人因有不同的特点而有价值”。质量：质量：“麦当劳的员工人数是思科的麦当劳的员工人数是思科的10倍，但是，市场价值只有思科的十分倍，但是，市场价值只有思科的十分之一之一”。损益：损益：“胜任则成为组织的优

15、良资产（潜在收益），不胜任将成为组织的负胜任则成为组织的优良资产（潜在收益），不胜任将成为组织的负债（潜在亏损）债（潜在亏损）”。中基层管理人员应具备的人力资源的管理思想中基层管理人员应具备的人力资源的管理思想激励与开发：激励与开发：“给组织创造价值的员工，是只能被激励而不能被压榨的人，要使其给组织创造价值的员工，是只能被激励而不能被压榨的人，要使其满足现在的发展要求，而不损害未来的发展需求。满足现在的发展要求，而不损害未来的发展需求。”优秀优秀人才人才吸吸纳纳维维 持持激激励励开开 发发从以下四个环节提升人力资源竞争力从以下四个环节提升人力资源竞争力第一讲：认识中基管理层第一讲：认识中基管理

16、层第二讲：第二讲：“人人”与与“人力资源人力资源”第三讲：团队建设与激励第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与职业发展第六讲：自我管理与职业发展主要内容主要内容外围外围“团队剖面团队剖面”拓展组拓展组核心组核心组“团队成员团队成员”乐于分工乐于分工精于业务精于业务力于敬业力于敬业行于秩序行于秩序团队存在的三个必要条件团队存在的三个必要条件 彼此能够互相进行信息交流彼此能够互相进行信息交流 （信息的交流）（信息的交流） 各自愿意作出贡献各自愿意作出贡献 （贡献的意愿）（贡献的意愿） 有共同的非个性化的协

17、作目标有共同的非个性化的协作目标 （共同的目标）（共同的目标）团队：协同、贡献、交换与分配过程的统一团队：协同、贡献、交换与分配过程的统一当个人有能力克服环境的限制时协同不可能发生；当个人有能力克服环境的限制时协同不可能发生；当协同可望突破这种限制或可望获得更多剩余，协同过程发生；当协同可望突破这种限制或可望获得更多剩余，协同过程发生；这种协同过程的持续，取决于成员贡献过程的持续，以及贡献的强度；这种协同过程的持续，取决于成员贡献过程的持续，以及贡献的强度；成员能否持续作贡献，取决于贡献与满足之间的对等交换过程，即个人成员能否持续作贡献，取决于贡献与满足之间的对等交换过程，即个人与组织的交换过

18、程；与组织的交换过程；这种交换过程就是价值的分配过程（物质利益与社会利益）。这种交换过程就是价值的分配过程（物质利益与社会利益）。管理者的任务管理者的任务管理者的作用，就是让团队中人的努力管理者的作用，就是让团队中人的努力( (贡献贡献) )行为，朝着共同的目标；行为，朝着共同的目标；具体化为三项任务，即具体化为三项任务，即 - - 使团队富有前途使团队富有前途 - - 使工作富有活力使工作富有活力 - - 使成员富有成就使成员富有成就三项任务具体化为三种机能，即三项任务具体化为三种机能，即 - - 经济机能经济机能 - - 政治机能政治机能 - - 社会机能社会机能依靠三种机能完成管理任务，

19、实现依靠三种机能完成管理任务，实现“组织与人组织与人”的对立统一。的对立统一。所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序。所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序。亚里士多德亚里士多德1 1通过按指令通过按指令做事而贡献做事而贡献2 2通过自己能通过自己能独立工作而独立工作而做出贡献做出贡献3 3通过自己技通过自己技术专长而作术专长而作出贡献出贡献4 4通过他人而通过他人而做出贡献做出贡献5 5通过战略远通过战略远见而做出贡见而做出贡献献价值贡献的模式价值贡献的模式当你由内而外来建立别人对你的信任时，你也同时创造了互信，并当你由内而外来建立别人对你的信任时，你也同时创造了互信，并进而改善了人际关

20、系。一旦建立信任，你便能充分授权组织内的个进而改善了人际关系。一旦建立信任，你便能充分授权组织内的个人及团队来产生预期的结果。有了自主效能的个人，组织才能将使人及团队来产生预期的结果。有了自主效能的个人，组织才能将使命、策略、制度及构架做更好的联盟，来满足利益关系人的需求。命、策略、制度及构架做更好的联盟，来满足利益关系人的需求。如此，团队才能带来更多的自主与更深的信任。如此，团队才能带来更多的自主与更深的信任。团队的领导团队的领导 史蒂芬史蒂芬柯维柯维团队领导是由团队领导是由“值得被信任值得被信任”开始滋长，要有效地领导别人，首开始滋长，要有效地领导别人，首先要有效地领导自己。当个人展现是值

21、得被信任时（均衡的能力及先要有效地领导自己。当个人展现是值得被信任时（均衡的能力及坚实的品格），其他人也会开始信任你当领导。坚实的品格），其他人也会开始信任你当领导。人际关系是建立在信任的基础上。信任来自值得被信任的人，信人际关系是建立在信任的基础上。信任来自值得被信任的人，信任建立了坚实的人际关系。任建立了坚实的人际关系。知识的领导者，知识共享的先行者。知识的领导者，知识共享的先行者。团队领导的确立团队领导的确立 个人要在任何领域展现真实效能，必须仰仗高品格个人要在任何领域展现真实效能，必须仰仗高品格及高能力的均衡。能均衡发展这两个元素的人，便能及高能力的均衡。能均衡发展这两个元素的人，便能

22、成为值得被信任的人。成为值得被信任的人。 史蒂芬史蒂芬柯维柯维团队的成员团队的成员 感恩心理：感恩心理：“Thank youThank you” 知晓问题所在：知晓问题所在：“I am sorryI am sorry” “有苹果大家一起吃有苹果大家一起吃”：ShareShare “吃饭之前要洗手吃饭之前要洗手”：身体是革命的本钱，不：身体是革命的本钱，不要践踏职业道德，遵守职业道德。要践踏职业道德，遵守职业道德。团队的心理契约团队的心理契约团队的激励团队的激励短期激励：满足团队成员生存的需要短期激励：满足团队成员生存的需要长期激励：满足团队成员的发展需要长期激励：满足团队成员的发展需要短期激励

23、短期激励集中于物质的激励集中于物质的激励形成绩效导向的薪酬使之更富有竞争力形成绩效导向的薪酬使之更富有竞争力基本基本薪酬薪酬福利福利奖金奖金基本基本薪酬薪酬福利福利奖金奖金基本基本薪酬薪酬福利福利奖金奖金基本基本薪酬薪酬福利福利当前一些公当前一些公司普遍采用司普遍采用的的“静态静态- -会计会计”薪酬薪酬结构模式结构模式公司业绩优公司业绩优异时异时公司业绩一公司业绩一般时般时公司业绩较公司业绩较差时差时转变为转变为“动态动态- -战略战略”薪酬结构模式薪酬结构模式使使“岗位职责、胜任条件、绩效水平岗位职责、胜任条件、绩效水平”三位一体三位一体基本基本薪酬薪酬福利福利奖金奖金基本基本薪酬薪酬福利

24、福利奖金奖金基本基本薪酬薪酬福利福利奖金奖金基本基本薪酬薪酬福利福利当前一些公司普遍采用的所谓当前一些公司普遍采用的所谓“同工同酬同工同酬”的付酬的工资管理的付酬的工资管理原则，结果致使奉献者得不到合原则，结果致使奉献者得不到合理的回报，要么纷纷离开，要么理的回报，要么纷纷离开，要么堕落成打工者堕落成打工者绩效优异的绩效优异的员工员工绩效平平的绩效平平的员工员工绩效不合格绩效不合格的员工的员工使奉献者得到合理的回报，促使奉献者得到合理的回报，促进打工者转变为奉献者，淘汰进打工者转变为奉献者，淘汰业绩不良者。业绩不良者。基本基本薪酬薪酬福利福利奖金奖金基本基本薪酬薪酬福利福利奖金奖金员工员工A

25、A员工员工B B员工员工C C长期激励长期激励集中职业发展的激励集中职业发展的激励35岁岁20岁岁40岁岁职业进职业进化路径化路径受受雇雇能能力力苍白的职苍白的职业生涯业生涯公司公司要做要做的的个人个人要做要做的的团队发展与成员职业生涯设计相结合团队发展与成员职业生涯设计相结合岁月岁月梯队三梯队三辅导/发展梯队二梯队二辅导/发展赋予更大责任梯队一梯队一赋予更大责任梯队三梯队三辅导/发展梯队二梯队二辅导/发展赋予更大责任梯队三梯队三辅导/发展应有产出应有产出有待改进符合要求表现优异综综合合能能力力与与潜潜能能表现优异符合要求有待改进制定团队梯队计划制定团队梯队计划团队的发展团队的发展A A、第一

26、梯队可以做候选人、第一梯队可以做候选人B B、第二梯队可以赋予更大责任，强化锻炼、第二梯队可以赋予更大责任，强化锻炼C C、第三梯队暂不放入替补名单、第三梯队暂不放入替补名单D D、不一定让候选人完全清楚自己的梯队、不一定让候选人完全清楚自己的梯队团队序列遴选的五个关键问题团队序列遴选的五个关键问题第一、组织目标需要该岗位是一个什么样的继任者？第一、组织目标需要该岗位是一个什么样的继任者？第二、该候选人的现有总体表现（或绩效）位于第几梯队？第二、该候选人的现有总体表现（或绩效）位于第几梯队？有何依据？有何依据？第三、该候选人是否具备晋阶条件？有何依据？第三、该候选人是否具备晋阶条件？有何依据？

27、第四、对该候选人做出晋阶（或岗位调整）的决定将会有第四、对该候选人做出晋阶（或岗位调整）的决定将会有何风险？后果多大？何风险？后果多大？第五、有何措施能降低风险？第五、有何措施能降低风险？形成团队序列的短名单形成团队序列的短名单1、初步确立人选与职业轨迹，短名单一般具名、初步确立人选与职业轨迹，短名单一般具名2个人。个人。2、深化、深化“被选人被选人”的学习能力与适应能力，强调的学习能力与适应能力，强调“被选人被选人”的自我维护（的自我维护（ESS），提升雇员对职业（工作）的适应性开发），提升雇员对职业（工作）的适应性开发其相应潜能、服务能力与传递能力。其相应潜能、服务能力与传递能力。3、提升

28、其劳动生产率。、提升其劳动生产率。“承诺承诺”管理与管理与“绩效绩效”管理是劳动管理是劳动生产率的基础。生产率的基础。绩效水平与培训需求矩阵绩效水平与培训需求矩阵实实际际绩绩效效水水平平潜在绩效水平潜在绩效水平高高低低高高低低工工作作要要求求高高低低中中高高低低中中备注：圆圈代表目前的位置备注：圆圈代表目前的位置通过培通过培训提高训提高通过培通过培训提高训提高通过培通过培训提高训提高中中中中激励引激励引导导通过培通过培训提高训提高不需要不需要培训培训安排不安排不当当团队的目标团队的目标v利润利润v客户客户v效率效率v满意的薪酬满意的薪酬v舒畅的心情舒畅的心情v个人发展空间个人发展空间成员的目标

29、成员的目标“玄铁令玄铁令”承诺与兑现承诺与兑现信誉信誉言语的激励言语的激励“非常适合目前的工作非常适合目前的工作”迄今为止，尚未犯有大错迄今为止，尚未犯有大错“工作热情积极工作热情积极”固执己见，武断固执己见，武断“思维敏捷思维敏捷”善于文过饰非善于文过饰非“不适合文案工作不适合文案工作”没有上过大学没有上过大学“善于表达自己的意图善于表达自己的意图”还是能够把两个句子凑在一起还是能够把两个句子凑在一起“具备专业精神具备专业精神”假装内行假装内行“认真仔细认真仔细”胆小怕事胆小怕事“幽默感很强幽默感很强”知道很多带色的笑话知道很多带色的笑话“严格遵守规章制度严格遵守规章制度”死脑筋死脑筋“土围

30、子土围子”情节与情节与“伙哥伙哥”现象现象“土围子土围子”情节：情节：因因“一帮同学一帮同学”，“一起进入公一起进入公司的人司的人”，“嗜好嗜好”等关系，形成等关系，形成一个团伙，这种小团伙不对外开放，一个团伙，这种小团伙不对外开放，不接纳新成员，团伙内不接纳新成员，团伙内“各自为各自为谋谋”，很难分享信息。，很难分享信息。“比而不周比而不周”是是“土围子情节土围子情节”的典型特征。的典型特征。根源：根源：- “土围子土围子”情节的核心仍然是：情节的核心仍然是：中国人最深厚的文化层次中流传下中国人最深厚的文化层次中流传下来的来的“家家”的概念。的概念。- 家：家：“亲有差亲有差”；“关系关系”

31、分远分远近亲疏；分三六九等。近亲疏；分三六九等。- - “夫有国有家者夫有国有家者, ,不患寡而患不均不患寡而患不均, ,不患贫而患不安不患贫而患不安”。第一讲：认识中基管理层第一讲：认识中基管理层第二讲：第二讲：“人人”与与“人力资源人力资源”第三讲：团队建设与激励第三讲：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与职业发展第六讲：自我管理与职业发展主要内容主要内容“沟通源于尊重，尊重赢于选择沟通源于尊重，尊重赢于选择”铁通广告词铁通广告词是指主试人与被面试人直接交谈，从而对被面试是指主试人与被面试人直接交谈，从

32、而对被面试人的知识、能力、经验、气质和性格等基本资质人的知识、能力、经验、气质和性格等基本资质进行测评的沟通、评估活动。进行测评的沟通、评估活动。 面试的时候如何落座？面试的时候如何落座？门门1 1、看的技巧、看的技巧2 2、问的技巧、问的技巧面试技巧面试技巧面试是两个人的华尔兹，而不是主试人对应聘者的面试是两个人的华尔兹，而不是主试人对应聘者的一场拷问一场拷问问的技巧问的技巧访谈访谈访谈须知：访谈须知：准备充分，对所要提出的问题，熟焉能背。o写出访谈提纲（问卷）。简明扼要，最好能把问题压缩成三、四个最重要的问题；目标是让被访谈者在有限的时间内回答问题；从一般性问题入手，再引申向特殊问题。o注

33、意聆听与引导式追问。注意认可式回应，引发对方兴趣，表示出你的兴趣点，让对方尽量多谈。o关注被访谈者的回避点与心理距离，以逐渐获得合作。访谈成功的访谈成功的7 7个秘诀：个秘诀：被访者的上司安排会面即要时时关注被访谈者与话题，又能全面记录信息。倾听，而不是指导对方问开放式的问题（可以自由回答式的问题）复述，复述，再复述注意旁敲侧击不要问的太多“随意”：顺便问问的意思，不刻意，语气自然访谈过程访谈过程建立信任：建立信任：礼貌、谦虚、尊重礼貌、谦虚、尊重氛围自然氛围自然善用身体语言善用身体语言o保持眼神接触o间歇性点头（以示用心听）o身体向前微倾（以示专注与感兴趣）o适当运用沉默、口语（nh）切忌：

34、切忌：o东张西望o随便打断对方说话o在吵杂的环境o重复问对方已经回复清楚的问题当偏离主题时，在一个合适的机会适当偏离主题时，在一个合适的机会适当引题当引题深度访谈：深度访谈：深度访谈主要用于获取对问题的理解深度访谈主要用于获取对问题的理解和深层了解的探索性研究：和深层了解的探索性研究：1、详细地刺探被访者的想法2、讨论一些保密的、敏感的或在一般场合为难的话题 3、常用的深层访谈技术主要有三种：阶梯式访谈、聚焦式访谈、证伪式访谈。 o阶梯式访谈：顺着一定的问题路线沟通，从表及里，深入了解被访者核心观点；o聚焦式访谈：将重点访谈被访谈者的“痛处”上，而不是一般的业务信息上；o证伪式访谈：通过反面比

35、较来分析被访谈者“观点”的含义；要想知道是什么，先想法知道不是什么。访谈记录表访谈记录表访谈内容访谈内容焦点思考与概要焦点思考与概要访谈人访谈人：*被访谈人被访谈人：*，*访谈时间访谈时间： 访谈地点访谈地点：*访谈实务访谈实务评估性访谈人组成：评估性访谈人组成：主谈者、辅谈者、记录者三人组成主谈者：根据访谈大纲，组织具体访谈，包括访谈氛围的维护。辅谈者：补充或引入新的话题，使访谈更深入，在某些时候，为主谈者营造思考时间。记录者：根据记录大纲，书写访谈过程双方交流的关键话题，形成每次访谈的初级成果。访谈场所布置：75-80cm高度的小桌3-4把配套座椅以被访谈人为核心，成扇状散开座序：从被访谈

36、人左手起，依次是主谈者、记录者、辅谈者门门 在你能够通过言语（暗示）影响其他人时，那个人的意识必须处于一在你能够通过言语（暗示）影响其他人时，那个人的意识必须处于一种中立状态。也就是说，它必须是开放的，而且能够接受你的种中立状态。也就是说，它必须是开放的，而且能够接受你的“暗示暗示”。沟通沟通 你无法以言语或行为向他人暗示你自己所不相信的事物。你无法以言语或行为向他人暗示你自己所不相信的事物。 如果你要自己的良心妥协，不久你将永久地失去良心。因为你的良心如果你要自己的良心妥协，不久你将永久地失去良心。因为你的良心无法引导你，就如同如果你事先不调好闹钟，到时候它就无法叫醒你一无法引导你，就如同如

37、果你事先不调好闹钟，到时候它就无法叫醒你一样。样。 倾听总比言谈更有收获。一个好的倾听者，常会听到一些增长知识的倾听总比言谈更有收获。一个好的倾听者，常会听到一些增长知识的话。话。“抢别人话头抢别人话头”是一种缺乏自制的常见形式，对人不礼貌，于己无是一种缺乏自制的常见形式，对人不礼貌，于己无益。益。 懂得如何使别人做他（后者）所希望的事情的人无往而不胜。懂得如何使别人做他（后者）所希望的事情的人无往而不胜。要渡过这个充满启示及动乱年代，我们需要互相聆听。要渡过这个充满启示及动乱年代，我们需要互相聆听。 Chiam Potok 强强波托克波托克沟通的障碍沟通的障碍回想一个当你想去了解别人或被他（

38、们）了解时所遇到的最大沟通困难。当时你可能会感受到防御或批判，或许因无法切中主题而感到沮丧，或者在讨论重要议题时觉得情绪很低落。什么情况会造成无法有效沟通？想想你自己的经验，列出互相了解的障碍。 沟通的挑战沟通的挑战大多数的人在处方前不肯花时间去详细地诊断，换句话说，他们迫不及待地大多数的人在处方前不肯花时间去详细地诊断，换句话说，他们迫不及待地判断别人的情况、处境、或问题以及快速提供自己的建议。他们倾听是为了判断别人的情况、处境、或问题以及快速提供自己的建议。他们倾听是为了要回应，而非为了要了解，如果为了了解而先倾听，我们便会在处方前付出要回应，而非为了要了解，如果为了了解而先倾听，我们便会

39、在处方前付出必要的时间来做好诊断。必要的时间来做好诊断。 1、描述一次对方没有先听你说便提供意见或答案的经验。 2、当时你有何感受？3、在什么时候你最无法倾听？为什么？ 从身边寻找沟通的挑战从身边寻找沟通的挑战忽视式倾听忽视式倾听 不用心地倾听 假装式倾听假装式倾听 外表看起来是在倾听 选择性倾听选择性倾听只听自己有兴趣的部分内容留意地倾听留意地倾听专注在对方所说的话，并用自己的经验作比较同理心倾听同理心倾听用心倾听及回应来了解对方的话、动机及感受 倾听的层次倾听的层次建议建议 给予建议、劝告及问题解决对策。探询探询 以自己的观点及动机去问问题。诠释诠释以自己的经验去诠释别人的动机及作为，尝试

40、猜出对方的想法。 评估评估判断，及同意或不同意。当我们能克服沟通的几种自然倾向（如对他人急速诊断、乱下结论、替自己当我们能克服沟通的几种自然倾向（如对他人急速诊断、乱下结论、替自己辩解及强迫对方接受我们的意见），我们就能更有效地与他人沟通，停止用辩解及强迫对方接受我们的意见），我们就能更有效地与他人沟通，停止用本身的思维及经验来评量他人而达到有效的人际沟通。本身的思维及经验来评量他人而达到有效的人际沟通。“自以为是自以为是”的回应的回应我们使用的文字我们使用的文字7%非语言；肢体语非语言；肢体语言言55%语调；语气语调；语气38%人类除了用文字沟通，还会籍感情抒发表达。人类除了用文字沟通，还会

41、籍感情抒发表达。虽然说的话可能与想法不一致，但语调及肢体虽然说的话可能与想法不一致，但语调及肢体语言却往往表达了内心真正的感受。语言却往往表达了内心真正的感受。沟通的表露形式沟通的表露形式 史蒂芬史蒂芬柯维柯维同理心倾听技巧，就象是给予他人一个可以发泄感觉、同理心倾听技巧，就象是给予他人一个可以发泄感觉、情绪的情绪的“场所场所”，觉得真正被了解而非被批判的开放空，觉得真正被了解而非被批判的开放空间。间。同理心倾听同理心倾听1 1 重述字句重述字句只有话，不是感受只有话，不是感受2 2 重整内容重整内容用自己的话重复其意用自己的话重复其意3 3 反映感受反映感受深入了解且开始用自己的话来掌握对方

42、的感受。甚至透深入了解且开始用自己的话来掌握对方的感受。甚至透过肢体语言及语调来表达感受过肢体语言及语调来表达感受4 4 重整内容及反映感受重整内容及反映感受用自己的语言来表达对方的话及感受用自己的语言来表达对方的话及感受5 5 觉察同理心是否适当或必需觉察同理心是否适当或必需“沟沟”而而“不通不通”是企业中基层管理人员常见的尴尬是企业中基层管理人员常见的尴尬案例：案例：“有一个业务人员，经常将利润比较好的有一个业务人员，经常将利润比较好的业务转给其他公司做（甩单），个人从中业务转给其他公司做（甩单），个人从中谋取一些好处。这种情况该怎么办？谋取一些好处。这种情况该怎么办？”注意：注意：“30

43、30秒内解决问题秒内解决问题”！价值观价值观+行为风格行为风格改善改善时间管理时间管理促进促进人际沟通人际沟通减少减少无益冲突无益冲突规划规划生涯发展生涯发展增强增强说服技巧说服技巧贡献贡献所属团队所属团队提升提升学习能力学习能力实现实现自我成长自我成长1-9基本价值观：和谐和谐个人目标：被看作是一个欣赏和受欢迎的人基本取向：只有在我能先满足别人的需求和情感时，我才能期望得到奖励。主要问题：如何创造和谐？如何维护形象？如何受人欢迎？关键讯息：别人想要什么？别人对我的看法？大家一起做。基本价值观：理性理性个人目标：被看作是一个客观而合理的人基本取向：我必须维持我现有的一切，并运用现有资源，谨慎而

44、有条理地在过去的基础之上建立未来。主要问题：是否有过类似的经验？是否有成功的实例？能和现有资源相结合吗？关键讯息：替代方案、步骤与程序性。基本价值观：行动行动个人目标：被看作是一个主动而有能力的人基本取向：如果我要事情发生，我必需使它发生。主要问题：对于我们有可利益？由谁掌管？何时完成？ 关键讯息：机会效率与挑战。基本价值观：卓越卓越个人目标：被看作是一个有回应与有价值的人基本取向：如果我认真负责，并证明我的价值，则我不必要求也会得到奖励。主要问题：这件事的目的与价值？为谁而做？是否符合公益？关键讯息：品质、公益与适当性。推动个人沟通推动个人沟通方式的基本方式的基本价值观价值观与目标与目标1-

45、10支持支持/ /退让退让 卓越卓越掌握掌握/ /接管接管行动行动持稳持稳/ /固守固守理性理性顺应顺应/ /妥协妥协和谐和谐沟通方式 强调值得做的理由 用理想化的诉求 要求他们协助 诉诸卓越，设高 标准 表示重视 强调自我发展 提供机会 赋予更多责任 强调挑战性 提供资源使能有 所作为 授权 提出低风险的构 想 提供分析机会 运用逻辑 运用熟悉度、 惯例、结构 找出新事物和 旧事物的关连 提供与别人共事 的机会 采用幽默的诉求 让通明知道你高 兴 提高引人注目的 机会3-6第一讲：认识中基管理层第一讲：认识中基管理层第二讲：第二讲：“人人”与与“人力资源人力资源”第三讲：团队建设与激励第三讲

46、：团队建设与激励第四讲：面试、访谈与沟通第四讲：面试、访谈与沟通第五讲：计划与目标管理第五讲：计划与目标管理第六讲：自我管理与职业发展第六讲：自我管理与职业发展主要内容主要内容事实即基础事实即基础结构化思维结构化思维假设为导向假设为导向职业化习惯职业化习惯计划与目标管理的四项基础计划与目标管理的四项基础“事实即基础事实即基础”“事实即基础事实即基础”的五个问题：的五个问题：1 1、究竟发生了什么样的事？、究竟发生了什么样的事？2 2、这些事涉及到哪些方面？、这些事涉及到哪些方面？3 3、主要方面的相互关系是什么？、主要方面的相互关系是什么？4 4、带来什么样的风险与机会？、带来什么样的风险与机

47、会？5 5、应采取什么样的对策？、应采取什么样的对策？结构化思维结构化思维“明确问题，细化问题，界定问题边界与关明确问题，细化问题，界定问题边界与关系的分析方法、框架与理念系的分析方法、框架与理念”。“迅速把握问题的实质，迅速形成可行的初迅速把握问题的实质，迅速形成可行的初始假设始假设”。问题树问题树怎样开发现怎样开发现有中基层经有中基层经理？理？管理能力与管理管理能力与管理责任升级？责任升级？经验的拓展与复经验的拓展与复制？制？“战区战区”总指挥总指挥级别？级别？区域区域“阵地阵地”指指导员级别？导员级别？主问题主问题次级问题次级问题三级问题三级问题假设为导向假设为导向利用结构化思考将问题细

48、化，提炼问题解决路径，利用结构化思考将问题细化，提炼问题解决路径，建立可行假设：建立可行假设：提高问题研究与分析的效率及效果快速找到“增值点”“事实”与“结构化思考”结合起来时，初始假设就产生了。初始假设的依托背景是“对行业、企业及问题有一个整体的认识”，而不是全部事实。职业化习惯职业化习惯敏锐敏锐强记博闻强记博闻证实与证伪证实与证伪职业素养职业素养文笔文笔直指问题核心直指问题核心 “不贪浮华，直取精髓不贪浮华，直取精髓” 抓住主要问题与问题的主要方面抓住主要问题与问题的主要方面 理清解决问题的理清解决问题的“优先秩序优先秩序” 不要一切都试图达成不要一切都试图达成“逻辑通途逻辑通途” 不无效

49、花费时间与精力不无效花费时间与精力 “导弹的故事导弹的故事”计划的步骤计划的步骤计划订立的五个步骤：计划订立的五个步骤：观察识别问题设定目标组织实施监督决策方案的内容：决策方案的内容：决策方案的时间进度决策方案的资源保障决策方案的组织保障决策方案的补救措施计划执行差异的原因分解图计划执行差异的原因分解图原因分解图：确定主原因分解图：确定主要原因、依次考虑次要原因、依次考虑次要原因并寻求更次级要原因并寻求更次级原因的问题拓展技术原因的问题拓展技术机器等发生的毛病事前机器等发生的毛病事前推测错误的缘故推测错误的缘故要求回答或解释的题目要求回答或解释的题目人员流动率高人员流动率高没有时间没有时间不在

50、事前推测之内不在事前推测之内原因是什么？原因是什么？缺少反复教导联系缺少反复教导联系为什么？为什么？缺少对产品的了解缺少对产品的了解为什么？为什么？缺少用户的使用信息缺少用户的使用信息为什么？为什么？没有故障分析没有故障分析新产品多新产品多产品规格复杂难懂产品规格复杂难懂没有针对机器发生故障的分析没有针对机器发生故障的分析工程师得不到客户使用的信息记录工程师得不到客户使用的信息记录没有因建筑修改与机器配套的信息没有因建筑修改与机器配套的信息形成目标计划矩阵形成目标计划矩阵 里程碑里程碑绩效模块绩效模块时间（周）时间（周）绩效指标重点绩效指标重点123456789101112模块模块I I： （