中层管理者的角色认知与定位课件.pptx

1、中层管理者的角色认知与定位l 角色认知l 角色定位l 角色转换中层管理者的现状 喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招、选、培训、发展激励等人力资源管理工作管理者的角色认知与定位管理者的角色认知与定位1、中层管理者的角色认知管理者的角色认知与定位管理者的角色认知与定位1. 角色和角色认知2. 三个维度的角色认知作为下属的角色认知作为同事的角色认知作为上司的角色认知角色和角色认知每个人的角色是客

2、观的：角色决定你的位置你的职责你的行为各种关系角色和角色认知每个人的角色认知是主观的：角色本身自己的认知他人的认知角色冲突角色错位角色误判三个维度的管理角色认知 作为下属的管理者（下级） 作为同事的管理者（平级） 作为上司的管理者（上级）作为下属的管理者1. “下属”是如何产生的2. 下属角色与上司角色的关系3. “有限责任信托”作为下属的4项职业准则准则一：你的职权基础来自于上司的委托和任命，你必须对上司负责作为下属的4项职业准则作为下属的角色错位1.你代表不了下属的利益2.取得下属的拥戴和支持，更重要的是提高领导力，而不是做“民意代表”3.经理人应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维

3、护员工的利益作为下属的角色错位作为下属的角色错位作为下属的角色错位作为下属的角色错位作为下属的角色错位1.对上司发表个人意见是没有问题的2.对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的3.对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”错位五：只代表个人意见下属应该扮演好的角色替替 身身 职务职务代理人代理人 职责职责履行者履行者执行者执行者 报告人报告人 学学 生生 下下 级级角角 色色上司眼中成功下属的标准 价值度：创造-成本-破坏（价值贡献的不同维度） 默契度：接收-了解-琢磨-领会 执行度：不做，做，做完，做好 忠诚度：说的做得一样，人前人后一样，顺境逆境一样作为同事的管理者（平

4、级）常见问题： 小事：扯来扯去，要事：踢来踢去 错误：推来推去，成绩：抢来抢去 本位主义别人为我做什么都是应该的都是天下人负我，我从不没天下人内部客户企业的两个经营对外对内经营顾客经营员工优秀品牌优良产品优质服务顾客满意物质待遇感情投资共同事业员工满意回馈的是努力工作回馈的是利润效应作为同事的管理者（平级） 角色定位：内部客户 向内部客户的角色转换了解客户需求 内部客户满意 转变的难度对同事关系固有理解在内部习惯于管与被管人人都重视自己的角色作为同事的管理者（平级） 1、内部客户的原则要点 其他经理与我是客户关系，他是客户，我是供应商 同事是衣食父母 没有其它部门的需要，我们的部门就失去存在价

5、值 将同事当作外部客户 在公司内部，我们向同事提供的服务质量和效率远远不及我们为外部客户提供的产品和服务。作为同事的管理者（平级）2.平级关系协调特点 角色做事，本色做人 高标做事，低调做人 面子第一，道理第二 推功揽过，乐于分享作为上司的管理者（上级）思考：上司的职责和使命？上司该干什么？1、上司常见的角色误区业务员、教父、官僚作为上司的管理者（上级）2、上司的角色回归角色一角色一部门人力资源经理部门人力资源经理角色三角色三部门教练部门教练角色四角色四部门经理部门经理角色二角色二部门领导部门领导上司角色作为上司的管理者（上级）3.上司角色的七大变化 1、在工作内容上，从做业务到做管理 2、在

6、实现方式上，从野牛型到野雁型 3、在工作方式上，从个性化到组织化 4、在人际关系上，从感情关系到事业关系 5、在工作目标上，从个人目标到团队目标 6、在工作力度上，从守成到变革 7、在管理方式上，从指挥到授权作为上司的管理者（上级）4、上司角色定位领导者：确保员工以高度热情、信心来完成任务指挥者：合理组织人力、财力与物力，以确保任务完成教 练：能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动，不能只管不教、不教而诛、轻言放弃管理者的角色种种领导对我的要求1、贴心可靠2、胜任本职3、工作高效4、很有潜质下级对我的期望1、形象可敬2、待人公正3、办事合理4、聪明能干自己的真实感

7、受1、胜任愉快2、称心如意3、乐在其中管理者角色认知小结角色认知一：作为下属优秀的跟随者角色认知三：作为上司卓越的带头人角色认知二：作为同事积极的合作者对上默契对下倾听平行忘我管理者的角色认知与定位管理者的角色认知与定位2、中层管理者的角色定位管理者的角色认知与定位管理者的角色认知与定位1. 东西方管理思维的差异2. 组织三阶层的角色关系3. 中层如何做好角色定位管理的方向、方式和方法制度化是基础人性化是手段合理化是目标方向方向方式方式方法方法1. 管理一定要制度化：能使标准对企业经营发挥真正的实效2. 制度化管理绝对不是好的管理：僵化与现实脱节，面临两难而无法应变管理制度化的三个步骤人是观念

8、的动物1. 人们靠哲学做决策而不是科学2. 判断和决策反映了人们的价值观、态度和理念3. 是非的判断来自思维，思维是管理态度和行为根本出发点和主宰是非化标准化制度化三种主要的思维方式二分法二分法是非分明是非分明三分法三分法是非难明是非难明一分法一分法是非不明是非不明三种主要的思维方式一分法一分法是非不明是非不明听上级的领导喝什么没有意见按命令来 三分法三分法是非难明是非难明很难讲随便这话谁说的？原地踏步二分法二分法是非分明是非分明A或B茶或咖啡赞成或反对停下来研究A对还是B对？喝茶还是咖啡？你的看法如何？前进还是继续？ 反应模式刺激思维习惯的主要区别在于：面对刺激的反应模式不一样三种思维方式的

9、初步界定二分法是非分明：听到和看到立即判断，决定相信那部分，不相信那部分，1.是非分明是非分明：是二分法思维的是非判断，这种管理思维以美国人为代表，是目前占据支配地位的管理思维2.是非分明意味着是非之间有一条泾渭分明的界限，根据这条界限，就可以清晰确定是非3.美国人的是非观就是典型的“是非分明”：“是”就是“是”，“非”就是“非”，绝对不能含糊不清，脚踏两只船4.二分法一般给人是非分别的清晰感，但另一方面也会给人一种生硬呆板的感觉三种思维方式的初步界定一分法是非不明：听到和看到完全相信，或是完全不相信，一刀切1. 是非不明是非不明是一分法思维的是非判断，日本人的是非观就是典型的“是非不明”2.

10、 日本人极其尊重前辈和上级，凡是前辈或上级的言语命令都要听从和完全接受，而自己根本就不用做是非思考3. 这种是非观指导下的行为一般比较果断迅速，有雷厉风行的特点，但很多时候也很盲目，缺乏细心考虑4. 一分法一般给人迅速决断的速度感，但是同时也给人一种缺乏思考的盲目感三种思维方式的初步界定三分法是非难明：听到和看到将信将疑，既不相信也不不相信，一切看着办1. 是非难明是非难明是三分法思维的是非判断，中国人的是非观就是典型的“是非难明”2. “模模糊糊的过程，清清楚楚的结果”：是非难明强调判断是非是一个很艰难的过程，即使是非的标准很难把握，但认为判断的结果仍然应当是“是非分别”3. “对没有用，错

11、更不行，在圆满中分是非”：根据时空条件的变化来调整是非判断和行动方式，没有固定的标准4. 三分法通常一方面给人迟疑和缺乏原则、标准的感觉，但是另一方面又会给人圆融变通的感觉思维的差异来源于哲学的不同同样的事实不同的观点西方人的观点:一分为二二分为四四分为八 中国人的观点:一生二二生三三生万物东西方文化的根本差异我们只有一个地球 不是科学可以解释的：“是先有鸡还是先有蛋”，要哲学才可以解 西方人从西方看地球，东方人从东方看地球，竟然产生两种不同的看法。影响所及，形成东西方管理行为的差异。 西方人观察宇宙万物，发现所有生物，都发端于一个基本细胞；基本细胞分裂为二，二分裂为四，四分裂为八，这样发展下

12、去，终于形成植物、动物与人类。 中国人考察宇宙万物，发觉“易有太极，是生两仪，两仪生四象，四象生八卦。”如此生生不息，和西方科学所发现的事实，可以说完全一样。根本的探讨：一何以生二一何以生二？一何以生二？ 中西方都认为宇宙万物是一生二所衍生的结果。但进一步推究时，彼此看法不同的 西方人认为“一个基本细胞分裂为二”的原因，是由于“二构成一” 。“二构成一”，当然很容易分裂为二 我国先哲也肯定“太极是阴、阳所构成的单元”，不过“二构成一”之外，尚有“一内涵二”的用意，一内涵二，就一看，则两种现象皆发于同一本体，老子所谓“同出而异名”，正是如此。 根本的探讨：一何以生二一何以生二？一何以生二？ 中国

13、人：一生二是因为一内涵二；一个整体内涵两个部分，重“合”，整体和部分同等重要 西方人：一分为二是因为二构成一；一个东西是由两部分构成，这个东西一分开就有二了，重“分”，个人主义，合的比重轻如：夫妻和家庭、欧洲的分裂根本的探讨：一何以生二一何以生二？一何以生二？ 西方重视“二构成一”，总是以个体的对立看事物：公司有劳资方的对立劳资方的对立；同仁有优劣的优劣的对立对立；企业生存竞争生存竞争，亦有其冲突的对立。 中国古人体认对立固然存在，却也相辅相成。如果由“一内涵二”的取向，不难发现“对立存在于统一”根本的探讨：一何以生二一何以生二？一何以生二？ 中庸说：“万物同时生长而彼此不相妨害，道理一齐实行

14、而彼此不相违背。”（万物并育而不相害，道并行而不相悖） 有公司才有劳资方的存在有公司才有劳资方的存在，彼此应该互信互谅 同仁间有优才显得有劣同仁间有优才显得有劣，有劣也才显得有优，大家应该互助； 有同业的竞争，才能力求精进，必须合理合法以谋公平合作。根本的探讨：一何以生二一何以生二？一何以生二？东方人看到的是东方人看到的是“生生”的过程的过程，即：一生二，二生三，三生万物。东方人认为一内涵二，一在先二在后，所以是“一生二”。因此，东方人认为合大于分，推崇“一”，讲究“和合”与“统一”，故而有“和为贵”的观念西方人看到的是西方人看到的是“分分”的过程的过程，即：一分为二，二分为四，四分为八西方人

15、认为二构成一，二在先一在后，所以是一分为二。因此，西方人认为分大于合，推崇“个体”，讲究“分析”与“对立”，故而有“个人秀”的风气。根本的探讨：一何以生二一生二因为一内涵二合大于分和为贵，交互主义一分为二因为二构成一分大于合个人主义二构成一的变化二构成一要变成一内涵二十分困难：二构成一要变成一内涵二十分困难：把美国人的思维调整成中国人的思维很困难，因为中间的那条线不够长，脑筋不够用。美国人会认为中国人是乱七八糟、举棋不定、法制不够完善；那没有办法，这是他们的误解，也是没有办法的事情要变成日本人的思维是简单的，把那条线转一圈就行了；日本人最听话，盲目服从， 一内涵二的变化一内涵二是包容性最强的文

16、化：一内涵二是包容性最强的文化：中国人的思维演变成美国人和日本人的思维都很容易，因为中间的那条线很长美国人遵守制度，遵照规定执行，不问为什么，因为制美国人遵守制度，遵照规定执行，不问为什么，因为制度就是制度，不用去动脑筋度就是制度，不用去动脑筋，中国人永远在找制度以外的办法来处理事情，永远在变通；把制度弄得乱七八糟、毫无作用。如：排队、此路不通等等还会走等等共同的变形为一统全局二分法、三分法的思维都二分法、三分法的思维都很容易变成一分法的思维很容易变成一分法的思维：只要能长时间的工作、放弃个人的意愿，一切听从长官或长辈的，放弃个人自由，丧失自我，一切以团体为重就是标准的日本人。做日本人就是做日

17、本人就是“辛苦、不辛苦、不值值”，日本人发展出，日本人发展出“以以死为美死为美”的人生哲学：的人生哲学：如：日本人的自杀过程；战争时用刺刀刺小孩和孕妇也不觉残忍;自杀旅游团您对一分法、二分法和三分法如何理解，有什么看法？分组讨论： 中西管理哲学相当不同，中西管理科学一模一样 中西根本差异是在哲学而非科学，中西管理哲学根本差异就是合与分，但不是绝对的合与分 中国式合大于分，站在合的立场分，西方是站在分来合，分大于合，注重个人目标 由于中西方对合与分的比重不一样，造成中西方管理思想的根本差异。中西方管理思维的根本差异合理的管理思维逻辑 三种思维各有利弊，无所谓好坏，是不同环境、历史、文化的产物 二

18、分法是非分明其实是非理性的，三分法是非难明其实是最理性的 不轻易使用二分法：认知能力有限，判断能力薄弱，知道的越少的人下判断越快，知道的越多的人下判断越慢 站在很难讲的立场去讲才是慎断是非 管理者不要轻易立判是非，这是危险的比较一分法二分法三分法适合环境小幅变动环境 固定环境激烈变动环境理性程度非理性似理性非理性 理性社会性集体主义个人主义交互主义制约机制社会伦理法律法规道德良心行为规范惟命是从合法即可合理才行优势执行力规范性应变力劣势盲目性客观呆板主观难信思维方式的比较三种管理思维的整合运用思考执行决定用三分法来整合一分法和二分法基层二分法中层一分法高层三分法中层干部的抱怨和期待对上级n 你

19、希望他明确交代任务，你希望他明确交代任务，他总是变来变去：他总是变来变去：刚刚这样又改了，过不久又变回来n 你期望他不要常常施压：你期望他不要常常施压：怎么做，什么时候完成是我的事，我负责就行n 你希望他有错就认可他从你希望他有错就认可他从不认错：不认错：根本不负责任，所有过失都要你来承担对下属p 你希望他们听话，十之八你希望他们听话，十之八九不听话九不听话p 你希望他们配合，他们各你希望他们配合，他们各有各的想法有各的想法p 你希望他们合作，他们总你希望他们合作，他们总是斗来斗去是斗来斗去这些抱怨是错误的，因为永远没有结果这些期待是错误的，因为永远不能变成事实要从了解中国社会人与人之间的关系

20、入手案例：领导的3句话 就照我说的去做 谁教你这样做的 就算我说这样做,你也不能这样做讲来讲去一个意思：就是要你负责管理角色如何定位？1. 西方：一切为二：领导者/被领导者;沟通者/被沟通者,管理者/被管理者2.中国人是三分法，中坚:上有主管,下有部属,夹在中间3.三才之道：高中基层之间的关系就是天地人之间的关系，三才：人的三种才能高层特性：l不明言：不明言：从来不明确表现自己的意思，只是风云变色，说话含含糊糊，只是用脸色来暗示；高层明言，中层被动，丧失主动性l变来变去变来变去：忽冷忽热，不变不能适应市场l有权无责有权无责：权责分明在中国人这里是不切实际的，国家领导人：大事情震怒、小事情关切，

21、担责任的都是部长l未来：未来：市场在变，政策在变，竞争对手在变，需要适应变化，把握企业未来方向l情：情：面对客户、基层、上级需要有公关能力，讲情，不讲情企业无法得人心；只修法不会守法，如果高阶一切照规定，企业丧失应变能力，没有弹性，动弹不得基层特性：l明言：明言：行就行,不行就不行,清清楚楚;能承担就承担不能承担，绝不含糊；基层含糊，管理不清晰l不变：不变：忽地一变就很可怕，就山崩地裂：地震；基层善变，企业质量无从保证，根基不牢l重利重利：无权无责，也不在乎权责；只重利益，工资多一点，福利好一点，这是基层地位决定的l过去：过去：按过去形成的规定做，生活在过去的规定之中l法：法：一切照规定，地一

22、切遵照四时法则才能有收获，播种施肥收获一切守天时才行中层特性：l明言明言/不明言：不明言：不明言：含含糊糊的，隐瞒事实，明言：不给面子或者只知道说不知道做，说也死不说也死。 所以：应该讲的话一句不可少，不该讲的话一句不可多；应该讲的时候肯定会讲，不该讲的时候肯定不说；做人很难，但只有难才有趣l变变/不变不变：你变他就骂你随便变，你不变他就骂你死脑筋，你问他该不改变,回答很简单：该变就变，不该变就不变l有责无权有责无权：从没被真正授权，老板一定要大小事都知道否则一定不放心，最怕被下属侵权，提拔你来做中层就是要你来分担责任的，不然要你做什么l现在现在：你为现在发生的事负责，对高层的的变化不能等，要

23、边干边调整，要适时增减衣服应对天气变化，不能等，否则会感冒l理理：不能一切照规定，因为基层按规定做不通才会请示你，需要衡情论理，才能做到合理合法企业三阶层三才之道的合理配置u高层的天之道天之道：天重无：无中生有，无为而治 无为：有为无为无不为 善变：适应环境，预演未来 纳物：容人，得人心者的天下u基层的地之地之道道：地重有，脚踏实地，万物并育 规矩：依天时，得地理 务实：企业的根基才能牢靠 长物：企业的生产力的唯一和最后来源u中层的人之人之道道：人重能，承上启下，持经达变 变通：衡情论理，随机应变，处理例外 转化：体认上情下意，善于居中转换 执行：围绕企业目标，管事理人三阶层角色区别与互动高层

24、天将帅创造预见方针权情善人人性化求美放心中层人车马炮改善承转启方法责理恶人合理化求善称心基层地卒坚持执行行动利法俗人标准化求真安心不同层级的能力布局能力层次 管理能力（%）人际交往能力（%）业务能力（%）高层领导473518中层领导314227基层领导183547中层干部的抱怨和期待对上级n 你希望他明确交代任务，你希望他明确交代任务，他总是变来变去：他总是变来变去：刚刚这样又改了，过不久又变回来n 你期望他不要常常施压：你期望他不要常常施压：怎么做，什么时候完成是我的事，我负责就行n 你希望他有错就认可他从你希望他有错就认可他从不认错：不认错：根本不负责任，所有过失都要你来承担对下属p 你希

25、望他们听话，十之八你希望他们听话，十之八九不听话九不听话p 你希望他们配合，他们各你希望他们配合，他们各有各的想法有各的想法p 你希望他们合作，他们总你希望他们合作，他们总是斗来斗去是斗来斗去这些抱怨是错误的，因为永远没有结果这些期待是错误的，因为永远不能变成事实要从了解中国社会人与人之间的关系入手领导的3句话 就照我说的去做 谁教你这样做的 就算我说这样做,你也不能这样做讲来讲去一个意思： 中层干部角色定位中层干部的处境 上层没有不压中层的：不压就不知道到底有没有在做，担心做不好，生怕到最后才说没有办法 基层没有不顶中层的：听上面的不停干部的， 不会顶上级，一直压到最后死掉，合理的顶，合理的

26、接受，而不是死扛到底 底下人意见越来越多，上面的要求越来越苛，天花板越来越低，地板越来越高，生存空间越来越小66中间？中坚？中艰？中煎？67中层干部的处境上压下顶左攻右挤中层的管理沟通目标让上级赏识你 你的话他愿意听，你的建议他乐于采纳 你有难处他愿意扛责任让下级体谅你 不要指望他佩服你 平常照顾他，关键时候会给你面子，站在你一边让同级支持你向上沟通观念：1. 上级对中层干部是“有限责任信托”，上级不在场是替身，上级在场是辅佐；2. 先做好部属，才可能当好主管；得不到上司的支持，就没有当主管的舞台向上沟通三原则1）尊重上司最后的裁决权）尊重上司最后的裁决权帮助领导做决策，但是不要替他做决定，得

27、到的指令不清晰要确认（案例分享：订酒宴）领导不是神仙，不要企图考倒领导（案例分享：请示报告）向上沟通三原则1）尊重上司最后的裁决权）尊重上司最后的裁决权主动汇报，主动分析，而不是等待领导做决策，得不到及时的明确指令，责任还在自己，不会变成领导的情况不明，指令难以下达时既不要消极怠工也不能要贪功冒进，要学习边做边调整案例讨论 某大纱厂，在业界颇具盛名。品质控制良好，前来订购的厂商，常常按时寄来订单。 这一次，甲厂有如往常，把订单传递过来。业务经理向总经理报告：“甲厂最近财务困难，信用相当有问题，最好不要卖给它。” 总经理听罢，不以为然地说：“怎么会呢？人家一直信用不坏，卖给它算了。” 业务经理听

28、总经理这么说，心想总经理比自己大，既然他认为可以卖，我还担什么心？就算出了什么问题，我也不付什么责任案例讨论 决心下定，业务经理就依照程序，正常发货，隔不了多久，传出甲厂周转不灵，有倒闭之闲。总经理命令营业部门派人到甲厂运回已送的棉纱，据说已经不知去向。 总经理生气地指责业务经理：“既然你知道甲厂信用不好，为什么还要把东西卖给它？”业务经理有口难言地说“我事先知道甲厂信用不好，才建议最好不要卖给它的。” 总经理说“那就怪了，你说不要卖给他，为什么结果还是卖给它了？”案例讨论 业务经理沉默不语，好像很为难的样子。总经理接着说：“你到底有什么苦衷，说出来听听。” 业务经理终于硬着头皮说：“因为总经

29、理说人家一直信用并不坏，卖给它算了，所以我才决定卖给它的。” 总经理更加生气，板着脸说：“如果我说卖就卖，那么业务经理要做些什么？你怎么可以做错决定，反而把责任推给我呢？案例讨论问题： 总经理为什么会推脱责任？ 总经理的真正缺失在什么地方？ 业务经理的真正缺失在什么地方？ 业务经理应该怎样正确应对？案例分析： 总经理为什么推脱责任？总经理为什么推脱责任？总经理听到业务经理报告对方资信不良时可以采取的2种反应，但他面临的是一个两难的选择：1.相信业务经理的判断，同意其建议；后果是：判断正确，公司避免损失，或者判断失误，公司失去客户，减少销售业绩2.不相信业务经理的判断，不同意其建议；风险是万一业

30、务经理判断正确，自己威信受损，公司利益受损案例分析： 总经理为什么推脱责任？总经理为什么推脱责任？3.面对这个两难的选择，总经理采取了第3种反应“既不完全相信，也不完全不信”：不以为然地说：“怎么会呢？人家一直信用不坏，卖给它算了。”4.不以为然不是完全不信，更不是完全相信，看似决定，实际是一种试探和提出相当程度的质疑5.它的真实意义应该是： “甲厂的信用一直并不坏，否则为什么一直买东西给他？现在你忽然说他信用相当有问题，到底有什么证据，让我能够信服？这当中究竟有什么问题？”案例分析： 总经理为什么推脱责任？总经理为什么推脱责任？6.总经理为什么不直接问业务经理要证据？这种摆明怀疑部属，处处要

31、部属提供证据的做法，部属有何心理反应？部署会认为，上司不相信我，又何必一定要求他相信？为了公司，还要接受上司的考验，不如让上司自己做决定比较省事，所以只能以不以为然的方式表达：“你有你的看法，我尊重你，但我有我的疑问，希望你也尊重我，两者之间，请你再仔细费心思量一下。”的意思案例分析： 总经理真正的缺失在什么地方？总经理真正的缺失在什么地方？总经理真正的缺失不在他反应的方式，其实这种反应方式是正确的，考虑周全总经理真正的缺失是平时没有把业务经理训练好，未能建立彼此之间的默契，以至业务经理不能体会自己的真正用意而只是业务蒙受损失，事后发脾气也无济于事，毕竟损失无法弥补。案例分析： 业务经理真正的

32、缺失在什么地方？应当如业务经理真正的缺失在什么地方？应当如何正确应对？何正确应对？业务经理真正的缺失在于面对上级的指示，盲目接纳，没有合理的坚持，这实际上是不负责任的表现，这种表现的人将来不堪大用正确的做法是：先接受裁定，下来后做进一步的了解和判断，如果自己先前判断失误应该遵从上级的裁决；如果发现自己的判断没有错，应该把有关资料和资讯反映给上级再度建议不要接受订货；上级看到确切证据，自然会重新考虑决定；案例分析： 业务经理真正的缺失在什么地方？应当如业务经理真正的缺失在什么地方？应当如何正确应对？何正确应对？如果上级依然不采纳，若确有把握，必须再度据实坚持；如果不能获得进一步资讯，就不必坚持；

33、倒账事件发生上级也不会怪罪，反而会坦承自己没有接受自己的一再建议整个事件的主要问题是下级是否能够合理的坚持，因为上级毕竟不在现场，往往不能准确掌握一手资讯，无法做出准确的决定向上沟通三原则2）合理的接纳，合理的坚持：）合理的接纳，合理的坚持：盲目接纳是不负责任盲目接纳是不负责任：一听上级的指示，就失去主见，放弃自我。自己不动脑筋，看似服从上级，实际是不想负责，没有担当；游移不定，不堪重任盲目坚持是刚愎自用盲目坚持是刚愎自用：持才傲物，自视高明，固执己见；丝毫不让步，缺乏容人的度量；这样的人即使再有本事，老板最多会敬他礼他，却不会用他；最终因为不知变通，难以与人合作，自己孤立自己向上沟通三原则2

34、）合理的接纳，合理的坚持：）合理的接纳，合理的坚持：意见不一致时，不能唯唯诺诺不能唯唯诺诺，除非事情紧急，也不当面顶撞不当面顶撞；否责会使上级坚持自己的主见，增加沟通难度，减少接受的可能应该先接受，后申诉先接受，后申诉；先接受使主管态度缓和下来，争取充分思考的时间，一方面考虑是否申诉，另一方面搜集相关资讯，确认自己的判断有几分把握向上沟通三原则2）合理的接纳，合理的坚持：）合理的接纳，合理的坚持：不要试图一次改变上级，因为那等于“让他无条件投降”，使上级难堪，没有面子而拒接，这是人之常情；要分次渐进分次渐进改变上级的想法，最好是想办法使他自己改变使他自己改变；合理的坚持就是“确有所知、专心探究

35、、愿意负责”基础上坚持意见，有几分的把握做有几分的把握做几分的坚持几分的坚持，超过这个度就应放弃向上沟通三原则2）合理的接纳，合理的坚持：）合理的接纳，合理的坚持：盲目坚持是刚愎自用。盲目接纳是不负责任意见不一致时，既不唯唯诺诺，也不当面顶撞；唯唯诺诺的叫奴才，当面顶撞的叫叛逆不要试图改变他，想办法使他自己改变；应该先接受，后申诉；有几分的把握做几分的坚持，超过这个度就应放弃案例分析 年羹尧与雍正 只知道有将令，不知道有王命企业的人才观向上沟通三原则3）把能力发挥到可以接受的程度把能力发挥到可以接受的程度在可靠和能干之间，首先选择可靠首先选择可靠；在可靠的前提下，选择能干；不可靠的前提下，宁愿

36、选择低能而决不能选择能干不要试图讨好上级，没有人能靠讨好成功；中国人警觉性高，怀疑心重（例：我爱你）上司在乎的是“你心里有没有我”，他不听你说的，要看你做的具体做法就是分忧分劳，分忧分劳的先决条件自己的本职工作做好。案例讨论 上级的命令与规章制度相抵触要不要执行？如何妥善应对？分析与建议：1.看反应，判定性质：是无心还是存心？善意还是恶意？“那件事怎么样了？”“正在找法定的依据”2.无心：“如果没有依据就不要做了”，不了了之；3.存心：“找到没？”“找到了，不过和我们的想法相抵触，真的去做就违法了。”“那也要做啊。”4.看事情的后果和风险5.看是否在领导的职权范围之内6.违规的事情难以领命，即

37、不能做，也不能说；做了，违反原则；到处抱怨，以后没有人敢用你7.明知违规还坚持命令做，最终不要去做，只是做人情、让面子给他而已8.反省原因：为什么叫你去做违法的事情？持经达变 经：做事情的原则 变：做事情的方式案例讨论 上级越级指示部属应如何回应？甲乙丙正常途径下行越级上级越级指示的几种情况的判定 甲直接指示丙，却回头来问乙要结果：这是考验乙的领导能力，是否掌握得住自己的部属 甲找过乙却未碰上，直接指示丙，认为丙会告诉乙，丙却没有告诉乙；问题不在于甲，而在于乙是否做到让丙愿意向自己汇报 甲找丙处理的是私事或机密，认为不必也不便让乙知道 甲对乙不满意，但与乙的交情不够，不能明讲，明讲就会造成不可

38、愈合的裂痕，就会通过这种方式提醒甚至迫使乙自行主动处理关系如何应对越级指示 不可以向上级抗议，也不必询问下属，因为解决不了问题，这种问题不可避免，不必抱怨 不要盲目怀疑甲，因为甲不一定是恶意的，要仔细辨明原因，不可在情况不明时贸然反应，否则可能弄巧成拙 不能强制下属必须向你汇报，因为强制只会带来抗拒，他表面答应，心里却认为你欺软怕硬，更不服气如何应对越级指示 平时要事先做宣示：对上级而言我们都是下级，他可以找我，当然也能找你们，这个没有错（安住上级，谨防监督），以后上级指示的事情去做就是了，根本不用告诉我，因为告不告诉我都是要做的；这样宣示使得下属有一种期待，希望乙能给一些指示 接着宣示：“不

39、过，我们话要讲清楚，需要我负责的，你一定要告诉我，不需要我负责的，千万不要告诉我。”这样，下属都会告诉乙，因为谁都不愿意负责，他们干嘛要负责如何应对越级指示 乙要和丙达成共识：上级指示的事情，告诉乙的，乙都会替他担待，丙做的不好的，乙担待，有什么不对，乙替丙弥补；如果丙不告诉乙，乙会假装不知道，让并自行承担，通过教训，都会告诉乙 对于上级的私事和机密要明确宣示，一定不要告诉乙，就是告诉也不听如何应对越级指示 该教训要教训，该宽容要宽容：丙一开始没有告诉乙，后来自己处理不了再来找乙，如何处理？建议：乙完全不要理会丙，要装作不知道，让丙自行承受还要说如果早让我知道事情一定不会这样；这叫平时不烧香急

40、来抱佛脚。 然后看周围人的反应，如果周围人不同情丙证明其为人太差，不必理他；如果周围人同情丙，就对并说：“我会帮你一次，但仅此一次。下不为例。”如何应对越级指示 如果甲对乙不满意，又不能明讲，只好出此下策逼迫自己处理，就赶紧找合适的人（如秘书）打听明白原因 确实是自己的错，必须自己想办法对甲进行补救，既不是道歉也不是说明，而是以实际行动让对方感觉到你的诚意； 对方缓和之后，找适当机会不经意的说明，求得谅解，对方会说“那件事，你办不如丙办，我给你，你转达也不是，不转达也不是，所以我不为难你了，直接交给丙办了”这些都是面子上的话，只是告诉你没事了，如此而已。要学会听弦外之音上司眼中成功下属的标准l

41、价值度他的工作对于我有没有价值l默契度他能否理解我对他的指令l执行度他能否迅速有效的执行指令l忠诚度他是否时刻对我忠诚下属丧失积极性的3个原因n 有能力而不肯做有能力而不肯做因为有所顾虑，害怕做错了要承担后果。每个人一开始本来都准备多做、多学习、多积累经验，但是渐渐觉得不值得，于是就放弃了下属丧失积极性的3个原因n 有能力而不敢做有能力而不敢做是因为“多做多错多挨骂”谁都不能保证事事都做对如果上级总是对结果苛求而且标准过多，就会让员工主动放弃努力下属丧失积极性的3个原因n 有能力而不愿意做有能力而不愿意做这种员工会说：“我能做，但是我就是不愿做。能混到什么时候就混到什么时候，混不好我就走。”他

42、们往往白天养精蓄锐，晚上回家做自己的事情，奋发努力、表现良好，然后领两份薪水与下属相处的原则营造敢做、愿做、肯做的氛围 首过绝不批评：一次做错就批评，他就不敢做了。这里指的是只要是无心的过失都不能批评，除非他存心贪污、存心犯法 不二过：二次同样的错绝不轻饶，仔细检查，杜绝 员工要做的事情，你绝对不能做。要给员工独立做事的机会，否则他永远不会做。向下沟通三原则1）让他先说话：让下属成长，保持思考的积极性；不要让部属和你差距太大主管先给答案的弊病：先给答案，他就会抗拒和挑剔，因为那是你的，不是我的先给答案会导致部属不思考，变的依赖，不会成长先给答案，部属即使有更好的答案不敢讲，避免顶撞向下沟通三原

43、则1）让他先说话：让下属成长，保持思考的积极性；不要让部属和你差距太大如果下属的方案很好你如何处理？喜不形于色，保持平常心关注细节，避免应沟翻船要求承诺，加强责任事前把关，事中追踪，事后推功揽过如果下属的方案不好你如何处理？向下沟通三原则1）让他先说话：让下属成长，保持思考的积极性；不要让部属和你差距太大如果下属的方案不好你如何处理？忧不形于色，保持平常心召集会议，要求讨论，议而不决让部属之间辩论，自己修正让部属自己决定，加强责任向下沟通三原则2）紧急的事我先说：平时给下属充分思考的空间，关键时刻独断专行不是天天发号施令，平时和部下约法三章，紧急的时候命令才起作用 凡是第一次做 ：不盲目请示，

44、不擅自做主，了解现况，与相关人员商量，带着腹案去请示 凡事第二次做 ：不依循往例办理，检讨上次结果，力求最好，设法改善 不是直接上司交办的事自行决定是否要汇报，但自己对事情的结果负责向下沟通三原则3）心中有他用心沟通古之善将者，养人如养己子。有难则以身先之，有功则以身后之，伤者泣而抚之，死者哀而丧之，饥者舍而食之，寒者解衣衣之，将能如此，所向必捷矣。案例：赵子龙就阿斗108平行沟通1）面子第一，道理第二：中层管理者之间的权力相当，因此要注意相处原则：面子第一、道理第二。要给对方面子，否则对方也不会尊重自己2）高标做事，低调做人工作要追求尽善尽美，追求更高的目标。但是为人最好低调一点，不要太张扬

45、3）推功揽过，乐于分享承上启下的困境 投机取巧？左右逢源？骑墙派？随机应变？看你怎么定位 接受任务的时候完全没有抵抗力推三阻四要你做什么？换个人就好了 布置任务的时候常常遇到抵抗，没有反应力，基层是最后完成实际工作的，不能轻易答应，否则累死自己 高层和基层都说，你就是搬来搬去，又不是自己做，高层责怪没有能力，基层责怪没有照顾110上下沟通的困境 上面的话到你为止，不敢下达，上面的要求直接下达就会被抱怨只会拍马屁，不体谅下属难处，或被上面指责背叛老板 下情到你为止，不敢上达；下面的叫苦连天直接上达就挨骂，认为你光替下面相或被下面指责出卖部属 上情不能下达，下情不能下达；沟而不通；障碍重重 上级和

46、下级都不知道对方所想，中间干部不能尽承上启下责任111案例分享 开空调 分指标案例分析 道理再对也没有用，话要说的别人能听进去才有效，这是总的原则 和谁沟通，先站在谁的立场讲话，能够做拉近距离，也能够解除抗拒 不能把上情和下情不加转化的转达，因为层次和角度的不同会导致立场的对立 直接传达会引发冲突时，应借助合适的人选（如：班长和秘书）在适当的时机转达，根据实际反映再做决定中层干部角色定位小结上不争权下不夺利己不失责分析情理法1、法是情理法的基础：离开法就没有情理法，可是制度化可能绑死自己，因为法是僵化的，不合时宜，永远少一条（少你要的那条）2、要把法提升到理的层次，法在管理上是制度化，制度化是

47、基础，制度化要运作到合理才叫管理合理化，合理化很难界定3、情就是面子，理就是脸，人可以不要面子但不可以不要脸，说人不要脸就是说他不讲道理情理法-观念制度管不了例外的事情，如果例外太多就证明制度本身出了问题，例外越来越多时，就赶快修改制度，减少例外主要制度很合理，大家就会遵守；制度合理化能减少例外的发生无论如何，例外总会发生；如果只会把法规都出来就会伤感情、伤和气，很多人执法的时候夺回有顾虑情理法-观念西方人一切依法办事，中国人却选择由情入手而不要从法入手中国人要把法放在肚子里作为腹案，心中有把尺子就是理，嘴巴专门讲情遇事就讲法风险较大：骂错了，自己下不了台，自损威信情理法-观念一讲法，对方就没

48、面子，通常会选择抗拒；错在你没有给他讲理的机会中国人有面子的时候会讲理，没面子的的时候才会抗拒因此遇事先要讲情，用情和行动化解，而不要用语言去辩解情理法-观念 中国是不道歉的民族；一方面，如果做错事情第一反应是把责任推到别人身上，不会马上道歉；另一方面，虽然嘴上不到钱，在心里会告诫自己下次切不可这样，下次这样会更丢脸，但这次不能承认，承认马上丢脸。 中国人不道歉的原因：崇尚要求比较高，一开始就做对，不可以做错后再道歉；这是一种高度的管理要求，即一出手就对，一出手就命中，不能错了再来修正,成本太高情理法-观念首先依理给对方面子；给面子的目的在于使对方自动讲理，对方还不讲理就再点一次不讲理不要面子

49、，最后就要坚决的翻脸无情，依法处理这样周围的人都会觉得合理合法，即不会损及自己的威信，也不会让人觉得冷酷无情而远离自己情理法-观念得到别人的面子要格外讲理，得到面子不珍惜就会最终吃亏处理事情是可以看出谁讲理，谁不讲理；讲理的还会得到面子；不讲理不要脸的的，下次一开始就和他讲法情理法-观念处理事情之前要谋定而后动，与处理问题的过程刚好相反，要把法放在第一位，行为只能在在发的范围内游走，不可逾越凡事先看规定，合乎规定才去做；我们定的制度要让人乖乖服从，不服从就会吃亏，这样制度才有用（马路越宽越拥挤）合法是底线，遇事还要变通，不变通是无所作为；只要在法律范围之内，只要不伤害别人，都是可以变通的；这叫

50、讲情情理法-观念实在不能变通是要得到理解；以为有理就可以理直气壮是不对的如果需要变通，要求得到上级的同意和谅解，部属不可自主变通合理合法还要考虑是否有后遗症考虑事情要“外方内圆”，处理事情要“外圆内方”，这是许多人的成功经验情理法的顺序法理情判断问题法理情解决问题6.法不容情5.以理服人4.以情动人3.衡情论理1.法令依据2.由法入理情理法的妙用找到合理的两种途径：1、从情的方面找到合理叫合情合理2、从法的方面找到合理叫合理合法情理法合情合理合理合法合理的要素时位中应时时机他力(不能控制)候时情势自力(可以控制)造势位身份场合中命中目标，合理应反应，中不中，看反应，反应良好，中，反之，没命中，