六西格码基础培训课件.pptx

1、六西格码基础培训Questions Q1-DMAIC是代表什么的? Q2-Sigma()是什么? Q3-6sigma是什么? Q4-为什么引用6sigma? Q5-6sigma的实际意义? Q6-DMAIC各阶段的目的? Q7-需要哪些统计学基本知识? Define Define 定义定义 Measure Measure 测量测量 Analyze Analyze 分析分析 Improve Improve 改善改善 Control Control 控制控制 推行6sigma项目所经历的五个阶段DMAICDMAIC什么是 Sigma () ? 举例：我们的涂布工序生产过程中是将浆料涂在铜箔上，假设

2、设定长度为788mm。当我们完成1000个产品后，测量每个产品长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：6 Sigma 6 Sigma 的定义的定义Sigma 是一个统计单位的量度，它能反映过程能力。Sigma 的量度与每单位次品，PPM次品及失败的机会率相关。什么是 6 Sigma (6) ? 如果产品规格是100.5mm，阴影部分便是不符合规格的产品。 如果制程平均值是9.8mm，偏离了目标值，不符合规格的产品数量便会增加。 如果标准差值减少，不符合规格产品数量便会减少。 相对来讲，将平均值（u）调整至接近目标较为容易，真正的挑战是降低标准差（）。什么是6 Sigma ?3

3、 Sigma 的过程：目标值与规格之间可放进3个标准差6 Sigma 的过程：目标值与规格之间可放进6个标准差变异是我们的敌人降低产品缺陷是我们的焦点,6sigma是我们的目标.表现目标表现目标3 Sigma 93.32% 3 Sigma 93.32% 过去过去4 Sigma 99.379% 4 Sigma 99.379% 现状现状5 Sigma 99.9767% 5 Sigma 99.9767% 中期中期6 Sigma 99.99966% 6 Sigma 99.99966% 长期长期以上包括以上包括meanmean值有值有1.5 1.5 漂漂移移. .3 Sigma 过程和6 Sigma 过

4、程 一个有 35 个步骤的过程，如果只有 3 Sigma的质量水平，每个步骤的良率是 93.32%，(加上过程从目标值漂移 1.5 Sigma)，最终良率只有 8.9%。 0.9332*0.9332*0.9332=0.089(最终产量） 一个有 35 个步骤的过程，如果只有 6 Sigma 的质量水平，每个步骤的良率是99.99966%，(加上过程从目标值漂移了 1.5 Sigma)其最终良率是99.988%。 0.9999966*0. 9999966*0. 9999966=0.99988(最终产量）6 Sigma 是一种营运策略6 Sigma 营运策略的目标是在每个方面都尽量减少错误 从制造

5、到交付 从给供应商付款到出发票给客户 从聘用员工到绩效考核 几乎是面面俱到作为营运策略，6 Sigma 可以帮助公司保持竞争优势6 Sigma 6 Sigma 是是: : 愿景 理念 载体 进取的目标 指标（测量的标准） 方法关注客户关注客户突破性改善突破性改善持续改善持续改善全员参与全员参与6 Sigma 实际意义 3.8 Sigma 3.8 Sigma每小时遗失2000020000起邮件每天每天1515分钟分钟不安全饮用水每周50005000例失误的外科手术每天两次两次延误或提前的飞机降落每年200000200000次药品处方的错误每月7 7小时的电力供应中断 6 Sigma 6 Sigm

6、a每小时遗失7 7起邮件每每7 7个月个月1 1分钟分钟不安全饮用水每周1.71.7例失误的外科手术每5 5年中年中1 1次次延误或提前的飞机降落每年 6868 次药品处方的错误每3434年中年中1 1小时的电力供应中断目前工业的一般水准在何处？目前工业的一般水准在何处？ 税款通知单（140000PPM)餐馆账单医生处方工资单处理定单制订分类账凭证发送电报采购原材料批量退货率航空公司行李托运平均水平公司最优级内陆航线班机失事Sigma Sigma 等级等级6 Sigma 6 Sigma 过程过程-DMAIC -DMAIC 改善策略和方法改善策略和方法。过程改善过程再设计定义确定问题识别特殊的或

7、常见的问题点确定要求定立目标/改变观点设定目标澄清范围和客户要求测量验证问题/过程针对要求测量绩效提炼问题/目标收集过程效率数据测量关键步骤/输入分析作出对原因的假设确定最优方法确定重要的少数根本原因评估过程设计验证假设增值/非增值瓶颈，中断其它途径改善开发消除根本原因的方法设计新的过程检验解决方案挑战假设标准化解决方案，测量结果瓶颈，中断工作流原则实行新的工艺，结构，系统控制建立标准方法以维持绩效制定措施并评审以维持绩效必要时纠正问题必要时纠正问题DMAICDMAIC路线图路线图6 Sigma DMAIC 6 Sigma DMAIC 策略概括图策略概括图6 Sigma 6 Sigma 项目以

8、关键营运过程的改善机会为目标，由全职黑带实施项目以关键营运过程的改善机会为目标，由全职黑带实施定义定义机会（项目章程）测量测量症状、结果（目前状况）分析分析问题、原因（根本原因）改善改善绩效水平（解决方案）控制控制KPIVs（保持成果）QFD项目策划和管理工具CTQ财务分析因果矩阵SIPOCVOC过程图QC七工具因果关系分析脑力激荡能力分析测量系统分析中央极限定理 FMEA多变量分析假设检验正态检验均方差分析ANOVA非参数检验相关性分析回归分析全因子DOE中央点部分因子分析障碍田口设计多线性分析表面反应分析EVOP统计制程控制预先控制图其他控制图防错可视化控制组织学习系统思考 高层支持及责任

9、感；6 Sigma体系架构；财务核算；客户焦点数据驱动分析；6 Sigma指标；奖励和认证；文化、行为改变；关键群体；全面文化；行为改变；共同语言；变革管理6 Sigma 6 Sigma 焦点焦点 关键过程输出变量关键过程输出变量 关键过程输入变量关键过程输入变量 （KPOV) KPOV) （KPIV)KPIV) 如果我们很好的控制了X X，为什么我们还要持续测试和检查Y Y? Y X1XN Dependent 相关的 Independent 独立的 Output 输出 Input-Process 输入-过程 Effect 结果 Cause 原因 Symptom 现象 Problem 问题 M

10、onitor 监测 Control 控制 为实现成果，我们应关注Y Y或者X X? 关注关注X X而不是象以往一般关注而不是象以往一般关注Y Y Y=F(X) 如何利用关键输入变量如何利用关键输入变量关键少数关键少数 正确（符合规格要求）正确（符合规格要求） 无缺陷无缺陷KPIVKPIVKPIV Process KPOV CTQKPIV Process KPOV CTQKPIV KPIV 以统计方法来确定输入与输出的关系以统计方法来确定输入与输出的关系管理好输入自然会获得良好的输出管理好输入自然会获得良好的输出问题？问题？：标准差 u: 均值COPQ:不良质量成本；D-M-A-I-C 过程Y=

11、F(X) 我们应该关注Xs!我们了解多少 Six Sigma 的语言？Critical to QualityCost of poor quality6 Sigma 6 Sigma 术语术语Six Sigma Six Sigma 关键术语和概念关键术语和概念1基本关系方程式Y=f(x)2关键（质量、成本、交货期）满意度CTs(Quality,Cost&Delivery)3关键输入变量/关键输出变量KPIVs&KPOVs4长期/短期绩效（偏移和飘移）Long Term &Short Term5潜在最佳值Entitlement6单位缺陷率DPU7机会Opportunities8每百万机会中的缺陷DP

12、MO9隐蔽工厂Hidden Factory10直通率Rolled Throughput Yield1.1.基本关系方程式基本关系方程式 Y X1XN Dependent 相关的 Independent 独立的 Output 输出 Input-Process 输入-过程 Effect 结果 Cause 原因 Symptom 现象 Problem 问题 Monitor 监测 Control 控制管理好输入可以得到好的输出管理好输入可以得到好的输出2.2.对什么重要（对什么重要（CTCTs)s) 内部角度内部角度 客户角度客户角度 缺陷 质量 成本 价格 周期时间 交货期传递函数 Y=F(X) 3

13、3、关键过程输出和输入、关键过程输出和输入 KPOVKPOVs & KPIVs & KPIVs sKPOV=一些对过程成功或用户满意最为重要的输出变量；KPIV=一些对过程重要的输出有显著影响的输入变量； 输入 材 料 控 制 设 备 要 求4 4、长期与短期绩效、长期与短期绩效过程：“一组输入可获得一个期望的输出结果”结果显示了过程是否成功；Lot ALot A Lot B Lot B变化是由短期过程中心开始逐渐偏移。可能由温度的改变、模具的磨损、污染的堆积等因素引起；Lot CLot C Lot D Lot D变化在某个时间点上突然由一侧变化到另一侧。通常是由原材料批号变化、设备的切换、或

14、输入参数有意识地变化等所引起。5 5、潜在最佳值、潜在最佳值短期绩效90%良率长期基线70%良率潜在最佳值：过程运行的时间周期内，过程处于最佳状态的能力；换言之，在现有条件下过程所具有的最佳运行能力；6 6、7 7、8 8、Six Sigma Six Sigma 指标：指标：DPMODPMO与与DPPMDPPM 第一天 第二天 第三天 出现缺陷的机会DPPMDPPMDPUDPUDPMODPMO第一第一天天666666 666666 2.3 2.3 466667 466667 第二第二天天666666 666666 2.0 2.0 400000 400000 第三第三天天1000000 1000

15、000 1.0 1.0 200000 200000 虽然第一天和第二天的DPPM水平相同，但实际上从DPMO水平来看，第一天的情况比第二天稍微严重一些。只看DPPM水平可能隐藏实际发生的情况，第二天实际比第三天更高。9 9、隐蔽工厂、隐蔽工厂1010、总过程合格率、总过程合格率 RTY & RTY & 传统合格率传统合格率来自于供应商的元件（合格率95.5%）生产合格率97%装配合格率94.4%RTY=0.955*0.97*0.944=87.4%S1S2S3S4S5S6S7S8S910095不合格品2个返工1个清洁5个缺陷5个CTQCTQCTQCTQ1、在检查点S2发现2个缺陷（不合格品）2、

16、在检查点S5发现1个缺陷（返工）3、在检查点S7发现5个缺陷（清洁）这些都被隐蔽工厂消化了！在过程结束处检查发现5个产品不合格，因此传统合格率=95/100=95%改善策略（改善策略（DMAIC) DMAIC) 焦点定义 选择产品或过程主要特徵，如客户Y Y 为Y确定表现标准 Y 为Y确认测量系统 Y测量 为Y建立过程能力 Y 为Y确定改善目标 Y 确定Y变异的来源 x1,x2, xn分析 筛选导致Y改变的潜在原因及确定少数关键xi 在少数关键xi间确定变量关系 少数Xi改善 在少数关键Xi建立运作公差 少数Xi 为Xi确立测量系统 少数Xi控制 确定能力以控制少数关键Xi 少数Xi 为少数关

17、键Xi推行过程控制系统 少数Xi找出关键的过程输入变量（找出关键的过程输入变量（KPVIs)KPVIs) 缩小输入变量的范围，识别最重要KPIVsProcess MapProcess Map测量测量30-50 30-50 KPIVsC&E Matix and FMEAC&E Matix and FMEAGage R&R,CapabilityGage R&R,Capability10-15 10-15 KPIVsMulti-Vari Studies,CorrelationMulti-Vari Studies,Correlation分析分析8-10 8-10 KPIVsT-Test,MANO,AN

18、OVAT-Test,MANO,ANOVAScreening DOEsScreening DOEs改善改善4-8 4-8 KPIVsDOEs,RSMDOEs,RSMQuality SystemsQuality Systems控制控制3-6 3-6 KPIVsSPC,Control PlansSPC,Control Plans优化的过程优化的过程关键的关键的KPIVsKPIVs 杠杆原理：重要的只是少数，不必要的太多6 Sigma 6 Sigma 工具的基础工具的基础 数据是用作分类、描述、改善、控制 不同的分析水平： 1.我们只用经验，不用数据 2.我们收集的数据只看数字 3.我们组合数据以作图

19、表 4.我们用样本数据的描述统计 5.我们用样本数据推理统计 你现在在哪一个水平？数据驱动（并不只是凭借经验）数据驱动（并不只是凭借经验） 大家过去经常会在会议中激烈争论，都是根据个人不同的观点及过去的经验，没以数据为依据，类似这种无意义的讨论处处皆是，但解决不了任何问题客观的解决方案而不是没根据的看法！客观的解决方案而不是没根据的看法！ 数据表明有99%的把握认定根本原因是，有没有反对意见？ 数据+分析 减少争论角色与职责角色与职责6 Sigma 6 Sigma 系统系统-跨功能小组角色跨功能小组角色项目小组成员所有员工高层管理黒带黒带大师6 倡导者绿带了解公司远景将改善要领应用到工作中去制

20、订远景方向领导改革项目负责人实施解决方案黒带管理者全职培训及指导黑带/绿带影响6倡导者全职促进问题解决培训及指导项目小组兼职协助黒带兼职按项目组成团队6 Sigma 6 Sigma 系统系统-管理管理 6 Sigma 的高级管理领导 委任高层为6 Sigma 领导，表明6 Sigma 方案的重要性 监督并引导全面开展 以100%的承诺坚信6 Sigma理念-我拥有它! 管理层负责推动提升全体员工解决问题的能力 确定实施改善项目的最佳人选 展示保持高度热诚推进6 Sigma 向员工提出适当的问题以确保6 Sigma方法及工具充分发挥作用 推动6 Sigma方法及工具的广泛应用，包括潜在失效模式及

21、效果分析、测量系统分析、实验设计、SPC等等。6 Sigma 6 Sigma 系统系统-最高管理层最高管理层 树立坚定不移的目标 确保其它管理者参与并建立信息交流与参与的机制 提供资源 消除由黑带大师识别的障碍 审批黑带人选 协调跨部门项目 定期评估6 Sigma 方案及改善项目 为黑带大师/黑带提供职业指导创建远景创建远景开动思路开动思路确定途径确定途径领导变革领导变革取得成果取得成果保持成果保持成果6 Sigma 6 Sigma 系统系统-一线管理人员一线管理人员 拥有工序 为执行人员提供支持，包括黑带与绿带 消除障碍 将远景传达给员工 保持项目成果-一线管理者必须在其管辖的范围内领导66

22、 Sigma 6 Sigma 系统系统-6 Sigma -6 Sigma 角色角色 倡导者：倡导者： 处于策略性重要职位，负责识别影响重大的改善项目 负责6 Sigma 支持系统的有效性 通常向指定的高级6 管理领导报告 以经营及与客户相关6 Sigma目标作为推动力 有时以称为项目受益者黑带大师黑带大师: : 优秀的领导能力，人员&组织技能 必须具备在技术领域及管理领域两方面的世界级技能水平 6 Sigma倡导者的得力助手 在先择项目及项目群时高度参与 管理黑带 大约每15个黑带有一个黑带大师黑带黑带 专注（全职）于改善项目的实施及管理 为绿带提供指导 掌握6 Sigma统计工具的运用及突破

23、性改善方法（DMAIC方法） 一年内完成3-4个项目 2年后具备高技能 每100个员工中约一个 我不想听到“我没时间做我的项目，因为我要做我的本职工作”。项目就是你的本职工作，它使你的工作在未来更容易开展。 -杰克.韦尔奇时间来自文化！时间来自文化！绿带绿带兼职实施改善项目适度掌握方法和工具具备项目专门技能（3个绿带可以进行一个黑带的项目）6 Sigma黑带项目的小组成员其它全体正式员工最终都应该培训成为绿带6 Sigma 6 Sigma 角色的技巧角色的技巧该工具适用于我目前的项目吗？为什么？对于该工具在项目中运用的方法与计划？可能会遇到的问题与解决方案？为何进行项目选择为何进行项目选择 “

24、所有的改善只有通过一个又一个的项目来实现，别无它法” 朱兰 博士 50%的成功项目都是因为项目选择正确 良好的开始是成功的一半 没有因为缺乏统计知识而不能成功的黑带，但很多黑带却因为项目选定的错误，而使项目延迟或失败。 根据项目的选定的方法的不同，效果也不同。 不好的输入产生不好的输出 正确的项目产生最大的收益做正确的事！正确地做事！做正确的事！正确地做事！项目选择项目选择基本原则基本原则 改善项目立项和公司目标管理中的重点项目紧密联系，有助于巩固、提高公司核心能力； 改善项目立项必须针对通过一般方法很难找到缺陷所在和解决方案的问题； 改善项目立项必须有助于通过对流程的改造减小当前和预期绩效之

25、间的差异，达到追求零缺陷的目的; 改善项目立项必须与现有质量改善项目紧密结合。项目选择是非常关键的第一步，要选择好合适的项目，把有限的项目选择是非常关键的第一步，要选择好合适的项目，把有限的人力和资金用在最需要解决的问题上。人力和资金用在最需要解决的问题上。项目选定的项目选定的6 6种方法种方法1.由上至下的项目选择高层管理者关心的问题2.由下至上的项目选定一线管理者最头痛的问题3.在顾客要求，顾客声音中顾客抱怨最多的问题（VOC)4.损失（COPQ）多的地方中不良及损耗发生的地方。5.标杆比较中与标杆有差距的地方。6.SWOT分析 帮助关注关键事务SWOTSWOT分析分析 S-Strengt

26、hs 优势 W-Weaknesses 劣势 O-Opportunities 机会 T-Threats 威胁 优势和劣势一般为内部因素 机会和威胁一般为外部因素策划和组织工具策划和组织工具 策划组织战略 建立公共策略 计划个人事业帮助关注关键事务帮助关注关键事务优势优势 要从公司（产品）的角度和客户以及竞争对手的角度考虑 要现实，不要谦虚 你的优势就是他的劣势 问题 同其他公司相比，这个公司的优势有哪些？ 公司在哪些方面做的比较好？ 哪些因素可以使得公司胜过其他竞争对手？劣势劣势 从内部和外部的角度的出发进行考虑 一定要实事求是，这样才能尽快尽可能克服劣势 你的劣势就是别人的优势 问题 哪些方面

27、做的不好？ 哪些需要改善？ 哪些需要避免？机会和威胁机会和威胁 主要是外部的 演示以下特点 研究环境 潜在市场的增长 在竞争，经济，政治/法律，技术或社会-文化环境的变化 对于你是威胁，对于别人就是机会 关于机会的问题 有没有某个产品或某种服务是别人没有涉及的？ 发展趋势是否和你们公司的优势配套？ 关于威胁的问题 你的竞争对手是否更强大了？ 发展趋势是否会加重你的劣势？优势可以是：优势可以是： 一个机会可以是：一个机会可以是： 市场优势 一个正在开发的市场，例如因特网 生意的定位 合并，合资或战略联合 革新产品 一个新的国际市场 公司形象 一个竞争因对手败退而空出的市场 任何能够为你的产品 一

28、个能够创造需求或增长的利润的可能性 或服务增值的方面 的外部因素劣势可以是：劣势可以是： 一个威胁可以是：一个威胁可以是： 缺少市场优势 在你的市场中的一个新的竞争对手 相同的服务和产品 和竞争对手的价格战（同竞争对手相比） 一个有新的，革新的产品或服务的竞争对手 生意的定位 有更好的分销渠道的竞争对手 被破坏的公司声誉SWOTSWOT分析分析经典案例：经典案例：状况：状况： K先生即将看到35这个数字，弟妹均已婚，有子绕膝，父母以死相胁。但至今仍待字闺中，独守空房，孤枕难眠。一转眼间圣诞、新年、春节、情人节接踵而至 情人节真是我孤苦伶仃的节日最多只能两个人过，最少也需要两个人过。应避免怎样的

29、项目？应避免怎样的项目？ 已经掌握解决对策的。知道的解决方案实施就可以 因异常原因突发的。查找出异常发生原因解决就可以 一次要解决很多。目标多了，结果什么都很难完成 范围太广。（实现中解决困难的）不要期望煮沸大海 起步太详细。财务成果不大，得不到适当的支持 没有可测定的Y改善前后量化对比不了6 Sigma 6 Sigma 项目的困难程度项目的困难程度“不要去摘这些地方的果实”-过分难和不现实的事情不是6可以解决的项目。想办法去摘这些地方的果实-即通过努力是能够实现的项目，如：“过程优化”或“具有复杂的相关关系”等性质的项目；“去拣落在地上的果实，或去摘抻手可及的果实”-经过简单逻辑推理或直觉就

30、能解决问题的项目不宜作为6项目。最后决定前最后决定前最后请仔细考虑以下要点：最后请仔细考虑以下要点：1.你的项目有可以衡量其好坏的具体指标吗？2.指标可以用数据精确的表达吗？3.你的项目的预想原因变量有可控的吗？4.你的项目三个月到六个月能完成吗？5.你的项目是你小组成员的业务范围内吗？6.项目在需要时可以得到领导或其他部门的支持和所需的资源吗？7.你的项目的效果是什么？是否值得做？8.你的项目完成后，你的客户是否觉得有价值？9.你的项目跟公司的经营目标是否一致，对部门的年度目标是否有帮助？该工具适用于我目前的项目吗？为什么？对于该工具在项目中运用的方法与计划？可能会遇到的问题与解决方案？“项

31、目任务书项目任务书”的内容简介的内容简介 项目定义项目定义 描述项目的：参与人员，内容（问题说明和项目目标），地点，时间（何时开始，何时结束），原因（项目重要性的扼要描述） 以一页纸写明项目定义 项目定义包括：项目定义包括： 项目名称和实施理由 问题描述（说明） 项目目标（包含财务回报） 项目时间表和小组成员项目定义项目定义项目名称和实施理由项目名称和实施理由 项目名称 改善项目的确切描述 通常为“改善，减少或增加 项目影响 对客户CTQ和业务的影响 项目范围和界限 业务部门，职能，地点，关键过程问题描述：目的和内容问题描述：目的和内容 问题陈述的目的 清楚地界定问题 确保所有人员对问题的认识

32、都一致 问题陈述应包括： 哪些过程或产品有缺陷？缺陷是什么？ 在哪里观测到的？ 何时观测到的？ 多少产品有缺陷？每件产品上有多少缺陷？趋势如何？ 为什么我们认为这是一个问题？问题描述：格式问题描述：格式 问题陈述可用如下格式： 是何问题 在何处发生 何时发生 问题的严重程度 我认为这是一个问题因为 不应该： 包含造成缺陷的原因 包含解决问题的方案一个好的问题描述就是一个好的项目开始！一个好的问题描述就是一个好的项目开始！问题描述：步骤问题描述：步骤1 1 定义定义 “是何问题是何问题” “用户对我们的产品不满意” “良率很低” “可靠性达不到要求”问题描述：步骤问题描述：步骤2 2 定义定义

33、“问题在何处发生问题在何处发生” “欧洲的用户对我们的产品不满意” “3#生产线的良率很低” “型号A的可靠性达不到要求”问题描述：步骤问题描述：步骤3 3 定义定义 “问题何时发生问题何时发生” “欧洲的用户对我们的产品不满意，开始于2月份” “3#生产线的良率很低，自从维修以后” “型号A产品自开始生产以来，可靠性一直达不到要求”问题描述：步骤问题描述：步骤4 4 定义定义 “问题的严重程度问题的严重程度” “欧洲的用户对我们的产品不满意，开始于2月份以来，用户抱怨已经上升了20%” “3#生产线的良率很低，自从维修以后,最终测试良率仅为81%” “型号A产品自开始生产以来，可靠性一直达不

34、到要求。MTBF为3150个小时”问题描述：步骤问题描述：步骤5 5 定义定义 “为何我认为这是一个问题为何我认为这是一个问题” “欧洲的用户对我们的产品不满意，开始于2月份以来，用户抱怨已经上升了20%，这个亚洲用户投诉率的一倍” “3#生产线的良率很低，自从维修以后,最终测试良率仅为81%,其他生产线的最终测试良率超过92%” “型号A产品自开始生产以来，可靠性一直达不到要求。MTBF为3150个小时，用户的规格为4500小时”项目目标项目目标 希望改善（缺陷）的水平是多少？ 在成本，周期，市场份额等其他方面所期望的改善项目目标：将准时送货率提高到99%，每年减少罚款￥500000时间安排

35、和项目组织时间安排和项目组织 时间安排：时间安排： 期望的项目开始和完成的时间，以及每个阶段的活动（DMAIC) 项目组织：项目组织： 项目组长：黑带 项目小组其他成员：项目的参与者 过程负责人（提供必要的决策支援） ：倡导者 提供技术支援及建议：黑带大师 提供财务预算：财务代表项目章程项目章程 项目章程是为了确保： 项目组了解项目目标和范围 项目组将专注于达到项目目标 项目与公司战略相一致 倡导者将提供强力支持 项目章程应清楚，简介（通常为一页）项目章程应清楚，简介（通常为一页） 是是“活活”的文件（随着项目进展而修订）的文件（随着项目进展而修订） 项目章程的内容来自定义阶段所获取的信息项目

36、章程的内容来自定义阶段所获取的信息项目定义完成后，应形成项目章程。项目定义完成后，应形成项目章程。 项目章程应包括：项目章程应包括： 项目名称项目名称 问题陈述问题陈述 目标设定目标设定 财务收益财务收益 时间计划时间计划 团队组成团队组成 （不同公司的项目章程内容可能会有细小差异）（不同公司的项目章程内容可能会有细小差异）项目章程应得到倡导者，财务专员，项目组的一致认同。项目章程应得到倡导者，财务专员，项目组的一致认同。 6 Sigma 项目章程 项目编号： 项目名称： 部门： 绿带/黑带： 1.项目陈述 2.项目目标 3.现状与目标 4.开始时间： 结束时间： 5.财务评估报表 A. 硬件

37、成本 B.软成本 6.组成成员及签名 分类 组长 部门长 财务专员 倡导者 签名 日期 Y 单位 基准 目标 极限目标成员部门签名数据的分类数据的分类什么是数据 数据是来自观察的，由一个过程所搜集得来的数据可让我们描绘过程、了解过程、改善过程甚至控制过程。数据驱动决策和行动数据在过程改善中的重要性 我们只相信上帝-所有其他人请拿出数据来两种主要数据类型两种主要数据类型基本统计学基本统计学 类项数据 测量数据 名目型 连续型 顺序型 计量型离散数据变量数据练习：请标出下列数据的类型练习：请标出下列数据的类型A A代表计数型数据，代表计数型数据，V V代表计量型数据代表计量型数据1.顾客平均消费，

38、电话待机时间2.Zip drive 中发生S/W冲突3.职员-Tom,Tony,Nancy4.支出与预算相符5.输入支出费用的时间小组讨论小组讨论计量型数据计量型数据计量型数据的益处？计量型数据的缺点？计数型数据计数型数据计数型数据的益处？计数型数据的缺点？VAAAV益处：1.能够为使用相对小范围抽样的过程提供详细的信息2.适用于低缼陷率3.能够预估发展趋势和情况缺点：1.通常较难得到数据2.分析更为复杂益处：1.容易得到数据，并且计算方法简单2.数据容易理解3.数据随时可得缺点：1.无法显示缺陷怎样发生及过程如何变化2.不适合低缺陷率（需大量的抽样）3.不能预测发展趋势和情况数据类型比较数据

39、类型比较计量型数据计数型数据连续数据计数数据通常为正态分布通常为二项式分布或泊松分布实际数值合格/不合格数据定义严谨数据定义较差需少量抽样需大量抽样知识水平知识水平 1.没有数据，也没有经验-只有观点 2.没有数据-只有经验 3.收集了数据-但只是看数字有多少 4.分组的数据-图表 5.描述性统计数据-中数，标准差等等 6.推理性统计-预测过程绩效：能力分析，回归和实验计划法转化计数型数据（计数值数据转化计数型数据（计数值数据计量型数据）计量型数据） 如可以，将计数型数据转换为计量型数据能增加它的功能。计量型数据计量型数据-学习目的学习目的 完成此阶段学习后，学员能够 1.利用数据的分布形状，

40、中央趋势和变异大小进行特性化 2.如果数据是正态分布的，计算Z数值，利用Z数值表确定超出某一数值的比例离散数据与连续数据离散数据与连续数据 连续数据的优点 离散=稀少的信息 连续=丰富的信息统计学基本术语统计学基本术语 总体：想要测量对象的全部 参数：用总体的所有数据计算出的数值（如均值，标准差），称 为总体的参数 整体：已制造或将要制造对象的全体集合，用所关注的特性描述 我们究竟能否知道真正的整体参数？ 样本：从总体抽出的部分数据 统计研究中实际测量的目标组 样本通常是整体的子集 统计量：用样本的所有数据计算的数值（如均值，标准差），称为样本的统计量 ：整体标准差 s：样本标准差 描述计量型

41、数据集描述计量型数据集 “报告上司：河水深度1.6M，士兵平均高度1.7M，过河没有问题”，但是 1.9M,1.8M,1.7M,1.6M,1.5M1.6M,1.5M 所以我们不能只看平均值，还需要利用其他统计量来分析 一组计量型数据能显示以下一组计量型数据能显示以下3 3个特性：个特性： 中央趋势（均值，中值，众数） 变异（全距，标准差，方差） 形状参数和统计量符号参数和统计量符号参数参数统计量统计量均值均值X方差方差2 2S S2 2标准差标准差S S比例比例P P位置测量位置测量中心趋势中心趋势均值中值众数四分值均值：均值：样本均值 若样本的观测值为X1,X2,Xn,则样本均值为： X=

42、(X1+X2+Xn )/n总体均值 一个有着大量但有限个观测值的总体，其总体均值为： (X1+X2+XN )/N10个转接线的拉拔强度(gf)为： 260 230 240 236 248 248 252 278 265 262均值为： X（260+230+262）/10251.9 gf199X年一个行动中，战机进行了3000次战斗，总共用时6900小时，那末每次战斗用时多少？均值为： 6900/30002.3 小时均值的特性均值的特性 均值的计算使用了每个观测值；每个观测值对均值都有影响。 所有观测值对均值的偏差的总和为零。 均值对极端的观测值很敏感，极端值会导致均值向他偏移。中值中值将一组观

43、测值按大小顺序排列，位于中心的数值即为中值 若观测值的个数为偶数，则中值为中间2个数值的平均 若观测值的个数为奇数，则位于中心的数值即中值 中值的优点是不受极端大或极端小的观测值的影响假设一个样本的观测值为： 3 1 2 4 7 8 6 均值：4.4 中值：4假设一个样本的观测值为： 3 1 2 4 7 8 2680 均值：386.4 中值：4据此你有何结论？ 中值对极端值不敏感，当有极端大或极端小值时，中值比均值更能代表数据的位置：比如一个城市居民的收入中位值中值的欺骗性： 2 2 2 2 2 2 90 （一半一半准则）众数众数 众数是样本中出现次数最多的观测值 众数可以是唯一的，也可以有不

44、止一个，有时并不存在众数。如果观测样本值为：A. 6 9 13 5 8 13 4 6 13 1 10 13 众数：13B. 6 9 13 5 8 13 4 6 13 1 10 6 2 5 6 13 众数：6 13C. 4 3 7 2 6 8 1 众数：N/A具有一个众数，两个众数或多于两个众数的数据分布叫什么？（单峰分布）为何使用众数？为何使用众数？ 当观测值为分类式（如名义数，序列数据）时，众数是描述数据位置的最好指标：如一个公司内员工收入的众数众数的重要信息众数的重要信息 当众数不止一个时，从中抽取样本的总体通常是多个总体的混合四分值四分值将一组按从小到大顺序排列的数据平分为四部分，分界点

45、即四分值 第一四分值（低四分值），约25%的观测值小于它。 Q1=1/4(N+1)位 例：2，3，4，6，8，10 则：Q1=1/4(6+1)=1.75=2+(3-2)*0.75=2.75 第二四分值，约50%的观测值小于它，即中值。 第三四分值（高四分值），约75%的观测值小于它。 Q3=3/4(N+1)位 例：2，3，4，6，8，10 则：Q1=3/4(6+1)=5.25=8+(8-6)*0.25=8.5散布的测量（变异）散布的测量（变异）极差方差标准差四分值极差极差：极差： 样本极差为样本中最大和最小观测值之间的差别，即 R=Xmax-Xmin 极差是测量数据散布或变异的最简单的方法 但

46、它忽略了最大和最小值之间的所有信息 试考虑以下的2个样本： 10 20 50 60 70 90 与 10 40 40 40 90 具有相同的极差R=80 但是，第二个样本的变异只是2个极端数值的变异，而在第一个样本，中间的数值也有相当大的变异。 当样本量较小（当样本量较小（n10n10）时，极差丢失信息的问题不是很严重。）时，极差丢失信息的问题不是很严重。 方差与标准差方差与标准差若X1,X2,Xn是一个具有n个观测值的样本，则样本方差为： S S2 2（X1-X)2+(X2-X)2+(Xn-X)2/(n-1)样本标准差是样本方差的算术平方根，即：S S总体方差：2 总体标准差： 2 （X1-

47、 )2+(X2- )2+(XN- )2/N方差特性方差特性 方差计算使用了所有观测值，每个观测值对方差都有影响 方差对极端值很敏感。因平方的缘故，极端大的观测值会严重地放大方差。四分值极差四分值极差 四分值极差是测量散布的另一指标：IQR=Q3-Q1 四分值极差不如极差对极端值敏感 当分布显著不对称时，用它衡量散布会更好 试考虑以下的2个样本： 10 20 50 60 90 与 10 40 40 40 90 四分值极差分别为40和0.Minitab Minitab 中的描述统计中的描述统计StatBasic StatisticsDisplay Descriptive Statistics产生一

48、列数据的统产生一列数据的统计量，并在计量，并在Session Window Session Window 或图表中显示这些或图表中显示这些统计量。统计量。使用者可以控制计使用者可以控制计算算/ /显示哪些统计显示哪些统计量。量。Minitab Minitab 中的描述统计中的描述统计StatBasic StatisticsStore Descriptive Statistics计算一列数据的统计算一列数据的统计量，并在计量，并在Worksheet(Worksheet(工作表）工作表）中的相邻列显示这中的相邻列显示这些统计量。些统计量。使用者可以选择计使用者可以选择计算算/ /显示哪些统计显示哪

49、些统计量量, ,但不能控制其但不能控制其显示的顺序。显示的顺序。Descriptive Statistics: Tickness Variable Mean TrMean StDev Variance CoefVar Sum Minimum Q1Tickness 116.88 119.09 15.12 228.73 12.94 14961.00 20.00 116.00Variable Median Q3 Maximum Range IQRTickness 119.00 122.00 130.00 110.00 6.00Histogram (with Normal Curve) of Tick

50、ness T Ti ic ck kn ne es ss sF Fr re eq qu ue en nc cy y140120100806040209080706050403020100Mean116.9StDev 15.12N128H Hi is st to og gr ra am m ( (w wi it th h N No or rm ma al l C Cu ur rv ve e) ) o of f T Ti ic ck kn ne es ss s数据反应什么数据反应什么我们作何假设我们作何假设正态分布正态分布正态分布是一种具有特定的、非常有用的特性的数据分布这些特性对我们理解所研究之过