生产经理管理技能培训课件.ppt

1、课程目录第一讲第一讲: : 生产制造企业形形色色的困境生产制造企业形形色色的困境第二讲第二讲: : 生产经理的使命与职责生产经理的使命与职责第三讲：生产经理与生产作业管理第三讲：生产经理与生产作业管理第四讲：生产经理与质量管理第四讲：生产经理与质量管理第五讲：生产经理与物料管理第五讲：生产经理与物料管理第六讲：生产经理与设备管理第六讲：生产经理与设备管理第七讲：生产经理与现场管理第七讲：生产经理与现场管理第八讲：生产经理与人力资源管理第八讲：生产经理与人力资源管理 第一讲第一讲生产制造企业的形形色色困境生产制造企业的形形色色困境1 1、企业现状、企业现状2 2、七大浪费、七大浪费3 3、四个瓶

2、颈、四个瓶颈 1、企业现状、企业现状 “顺口溜顺口溜”任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。5S 虽推行， 好

3、处看不到，都是大扫除，员工怨声高。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！2 2、工厂内的七大浪费现象、工厂内的七大浪费现象 动作的浪费动作的浪费 不良改正的不良改正的 浪费浪费 等待的浪费等待的浪费 制造过制造过多的浪费多的浪费 加工过加工过剩的浪费剩的浪费 搬运搬运的浪费的浪费 在库量过在库量过多的浪费多的浪费七种浪费1 1 不良改正的浪费不良改

4、正的浪费 不良改正的浪费是指在工厂内发生不良品，需要进行处置的时间和人力、物力上的浪费。如： 产品报废； 降价处理； 材料损失； 人工设备资源损失； 出货延误取消订单； 信誉下降； 市场份额萎缩。2 2 制造过多的浪费制造过多的浪费 制造过多又称在库过多。就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。在许多企业里，这种现象是非常普遍的。特别是作业者对这种现象并不以为是一种浪费，所以很难让人们重视它。 零件、半成品需要先行生产而导致不同步的空间浪费； 生产用电、气压、油等能源的浪费； 货架台、材料搬送工具等的增加； 运用搬送车、升降机等搬运手段的增加； 放置地、仓库等存储空间的占用； 在库的发

5、生与管理工时的增加； 利率负担的增加； 不能促进改善。3 3 加工过剩的浪费加工过剩的浪费 也称也称“过分精确加工的浪费过分精确加工的浪费”。指实际加工精度。指实际加工精度比加工要求要高，要求加工三级品却加工成一级品，比加工要求要高，要求加工三级品却加工成一级品，造成了资源的浪费。造成了资源的浪费。 需要多余的作业时间和辅助设备； 生产用电、气压、油等能源浪费； 管理工时的增加； 不能促进改善。4 4 搬运的浪费搬运的浪费 这里的搬运是指物流断点之中的搬运。搬运是一种无附加价值的动作。搬运虽不产生附加价值，但它却推动了工序前进。搬运的损失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

6、 因为搬运产生不了直接价值，所以我们应该尽可能减少搬运作业。搬运物品的工作既单调劳动强度又大，在整体布局的时候就应该避免搬运工作的产生。 5 在库量过多的浪费 库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许多企业都明白这一点，想方设法不断降低自己的在库量。 零部件、材料的库存； 半成品的库存； 成品的库存； 已向供应商定购的在途零部件； 已发货的在途成品。库存的浪费主要表现在： 零部件、产品陈旧导致削价与报废损失； 流动资金占用损失； 人工场地损失； 隐藏不良品损失； 隐藏产能不平衡与过剩损失； 隐藏机器故障损失等等6 6 等待的浪费等待的浪费 即非满负荷的浪费。在日本通常称之为“手在等待的浪

7、费”，在国内有的称为“工时利用率”。 生产线的机种切换； 每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事； 时常因缺料而使机器闲置； 因过程上游发生延误，导致下游无事可做； 因早会、开会而占用太多的时间； 机器设备时常发生故障； 生产线未能取得平衡，以致经常发生等待； 在共同作业上，有劳役不均衡的现象； 材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。 作业效率工时浪费工厂内的七种浪费等待的浪费在库量过度的浪费两手空闲的浪费不良改正的浪费制造过多的浪费加工过剩的浪费搬运的浪费动作浪费作业效率管理的浪费等待的浪费单手空闲的浪费作业动作停止的浪费作业动作太大的浪费拿的动作交替的浪费步行的浪费

8、转身角度太大的浪费动作之间没有配合好的浪费不了解作业技巧的浪费伸背动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费7、动作的浪费、动作的浪费 一、物料脱节一、物料脱节 二、计划不准二、计划不准 三、交期难保三、交期难保 四、协调不周四、协调不周一、生产与物料管理做得差的现象一、生产与物料管理做得差的现象经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成

9、库存量增多，生产自然不顺畅。生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。二、生产计划忽略的内容 何时何时时间时间 何地何地地点地点 何人何人谁做谁做 何物何物做什么做什么 为何为何为什么做为什么做 如何做如何做用什么方法用什么方法 做多少或化多

10、少钱做多少或化多少钱三、交货延误原因分析图交货期延误管理材料订单用料计划技术设计设备工具错误紧急采购 效率低下 品质不良人员不足 计划不当 遗失资料错误 损坏 变更 不足资料太慢 交期过短延误变更紧急加单不良不足漏排四、协调不周及各部门给四、协调不周及各部门给 作业管理带来的困难作业管理带来的困难u销售部门销售部门1、销售计划频繁变更2、计划外任务太多3、根据客户的要求，中途变更产品的规格4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实5、不符合生产周期要求的短期交货项目6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令u供应部门供应部门1、物料供应延误2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求

11、3、因物料不符合要求，给生产带来困难u设计、工艺部门设计、工艺部门1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生 产安排上的遗漏或差错4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度5、试制还未结束，就投入正式生产u生产部门生产部门1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态4.车间布置不恰当5.管理人员之间、管理人员与生产工人

12、之间联系不密切，甚至处于某种对立状态6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员u组织领导部门组织领导部门1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。 第二讲第二讲生产经理的使命与职责生产经理的使命与职责1

13、1、生产经理的地位与界定、生产经理的地位与界定2 2、对三个阶层人员的不同立场、对三个阶层人员的不同立场3 3、生产经理的十大不足、生产经理的十大不足4 4、生产经理的管理艺术、生产经理的管理艺术5 5、生产经理的十使命、生产经理的十使命6 6、生产经理的产生形式、生产经理的产生形式7 7、生产经理的职责、生产经理的职责8 8、生产经理的角色认知、生产经理的角色认知9 9、生产经理的权限、生产经理的权限1010、生产经理的素质要求、生产经理的素质要求1111、生产经理的技术要求、生产经理的技术要求1、生产经理的地位与界定、生产经理的地位与界定 在企业中在企业中, ,从纵向结构划分为四个层次从纵

14、向结构划分为四个层次: :经营经营, ,管理管理, ,督导和执行督导和执行. .总经理生产副总生产经理车间主任经营层管理层督导层班组长执行层2、生产经理对三个阶层人员的不同立场、生产经理对三个阶层人员的不同立场&面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上, 用部下的声音说话;&面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者 的声音说话;&面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人 员的立场上讲话.3 3、生产经理的十大不足、生产经理的十大不足 一、只听命令、不善变通一、只听命令、不善变通 二、只派任务、不重查核二、只派任务、不重查核 三、只忙琐事、不重协调三、只忙琐事、不重协调 四、只重任务、不重激励

15、四、只重任务、不重激励 五、只重方案、不重实效五、只重方案、不重实效 六、角色错位、职责不清六、角色错位、职责不清 七、偏离中心、到处撒手七、偏离中心、到处撒手 八、依赖下属、缺乏行动八、依赖下属、缺乏行动 九、粗心大意、忽视细节九、粗心大意、忽视细节 十、追求完美、不讲速度十、追求完美、不讲速度 计划计划 组织组织 沟通沟通 控制控制 决策决策5、生产经理的使命、生产经理的使命& 提高质量管理与控制能力& 提高交货能力与协调能力& 降低制造成本与提高经济效益& 防止工伤和重大事故的发生& 培育工厂文化6 6、生产经理的产生形式、生产经理的产生形式& 行政任命行政任命& 公开招聘公开招聘& 员

16、工推举员工推举7、生产经理职责、生产经理职责职务名称：生产部经理 签证人：办公室主任直接上级：总经理直接下级：机加一车间主任、机加二车间主任、涂装车间主任、总装车间主任、 毛坯库管员、外返修组长辅助下级：统计员本职工作：为企业提供保质保量的产品，控制消耗成本，并做好设备的管理。工作责任：（定期参加每周六工作协调会议） （1）根据营销计划制定生产计划，安排并布署各车间，制订车间生产 计划 （2）了解供应部备货情况开具生产制造单，转发各车间主任 （3）定期组织召开车间主任会议，以取各车间的生产，协调情况，出 现问题给予处理 （4）配合品质部门定期召开质量分析会，并落实品质部对产品质量的检验要 求

17、（5） 配合品质部制订生产过程质量检验“三检制”自检、抽检、互检、不 定期走访车间抽查员工产质量问题，发现问题，及时责成各车间改进 （6）根据品质部质量整改意见，确认后，责成各车间定期整改，直至 复检合格 （7）对生产计划的各项进度力加以检查 （8）对生产计划及生产进度的适当调整（9）督促供应部门货物的到位，并做好跟、催工作（10）对营销部门随意变更生产计划，紧急加单或任意取消单能进行适当的限制，在可能加单的情况下，根据人力，组织员工加班，要求上报加班申请，经批准后执行，并考核员工加班的绩效（11）根据产能负荷分析资料及员工上班情况，工作时间进行分析，制定合理生产计划（12）如何客观原因造成生

18、产交货期迟缓，要提前预测的前提下，及时向营销部反映，营销部可以直接与客户联系，取得允许（13）了解与掌握每一天各车间员工到岗情况，及对设备正常运转情况（14）组织车间主任长期性监督与操作工人按工艺、按图纸、按标准操作（15）做好设备的维护与保养，布置与落实维护计划（16）配合技术部、财务部、品质部制定生产作业的消耗定额、质量定额、产量定额、成本定额（17）制定员工激励措施与方案，上报总经理批准后实行（18）组织培训员工领料制度，实行专职领料制（19）安排统计人员做好各车间的数据统计的分析，并绘制各车间产量、质量、消耗、人员、设备运转情况一览表（20）配合技术部绘制各车间工段的生产作业流程图（2

19、1）配合办公室做好车间流动红旗竞赛活动（22）安排布置外返修组对所修工作的事宜（23）对毛坯仓库进行统筹管理，实行收、管、发、一条龙管理体系（24）同属生产上特殊问题如自己不能解决，可立即上报总经理，如总经理不在可上报总经理助理，立即予出解决问题的办法（25）主动与各部门保持协作，有效进行沟通和交流，并积极提出合理化建议（26）上级临时交办的事务领导责任： （1）对总经理负责，行使生产管理权力（2）对生产交货期负责，提高操作人员水平，缩短生产周期（3）对员工的行为规范负责，要求员工穿厂服、戴厂牌（4）对各车间主任的工作能力负责，定期进行考核上报办公室（5）对生产现场，区域的环境卫生负责，做到5

20、S管理，并对其进行考核打分（6）对生产过程的产品负责，避免“跑、冒、滴、漏”现象的发生（7）对生产过程的员工工作态度、思想、观念负责，培训员工，提高员工的业务素质（8）对生产设备的正常运转负责（9）对毛坯仓库的管理负责（10）对生产部的员工请假、休假、病假负责，实行逐级审批制度管理范围：（1）生产部所有人员（2）本部的所有办公设施、生产设备本人承诺：本人愿意接受以上作内容，如不能完成，本人自愿接受处罚。发件人（总经理）： 签证人（办公室）：接受（生产部经理）： 注：岗位描述一式三份，发件人，接受人一份，签证人一份，备案进行考核。 年 月 日8、生产经理的角色认知、生产经理的角色认知了解领导的期

21、望值了解下级对你的期望值1.1. 西方有一种说法西方有一种说法: :驾驭好你的领导驾驭好你的领导, ,只有了解只有了解了领导的风格了领导的风格, ,才能更好地协调好关系才能更好地协调好关系, ,开展开展好工作好工作. .2.2. 下级对上级有以下六个期望下级对上级有以下六个期望: :办事要公道办事要公道, ,关关心部下心部下, ,目标明确目标明确, ,准确发布命令准确发布命令, ,及时指导及时指导, ,需要荣誉需要荣誉. .9 9、生产经理的权限、生产经理的权限 工厂内的绝对指挥和管理权工厂内的绝对指挥和管理权 员工调配权员工调配权 完善制度权完善制度权 员工奖惩建议与分配权员工奖惩建议与分配

22、权 推举员工权推举员工权 合理化建议权合理化建议权1010、生产经理的素质要求、生产经理的素质要求 专业能力专业能力 解决问题的能力解决问题的能力 组织能力组织能力 交流交流/ /交际的能力交际的能力 倾听的能力倾听的能力 幽默的能力幽默的能力 激励的能力激励的能力 指导员工的能力指导员工的能力 培养能力培养能力 控制情绪的能力控制情绪的能力 自我约束的能力自我约束的能力 概念化能力概念化能力1111、生产经理的技能要求、生产经理的技能要求 新老设备新老设备 新老技术新老技术 新老工艺新老工艺 新老产品新老产品 第三讲第三讲生产经理与生产管理生产经理与生产管理 1 1、 21世纪生产制造追求的

23、目标世纪生产制造追求的目标2 2、生产作业管理、生产作业管理3 3、交接班管理、交接班管理1、21世纪生产制造追求的目标世纪生产制造追求的目标 “零零”转产工时浪费（多品种混流生产）转产工时浪费（多品种混流生产） “零零”库存（削减库存）库存（削减库存） “零零”浪费（全面成本控制）浪费（全面成本控制） “零零”不良（高品质）不良（高品质） “零零”故障（提高运转率）故障（提高运转率） “零零”停滞（快速反应、短交期）停滞（快速反应、短交期） “零零”灾害（安全第一）灾害（安全第一） 1、品种多、品种多 2、数量少、数量少 3、交期短、交期短 确保适应市场的制确保适应市场的制造能力就必须建立相

24、适造能力就必须建立相适应的以流程管理为中心应的以流程管理为中心的运作体系的运作体系 一、一、“推进式推进式”制造流程制造流程 二、二、 “ “拉动式拉动式”制造流程制造流程2、生产作业管理、生产作业管理1 1、销售预测与销售计划、销售预测与销售计划2 2、生产组织结构的确立、生产组织结构的确立3 3、客户与销售之间关系、客户与销售之间关系4 4、销售与生产之间关系、销售与生产之间关系5 5、制定主生产计划、制定主生产计划6 6、中日程排程计划的安排、中日程排程计划的安排7 7、进度控制、进度控制8 8、进度落后的解决措施、进度落后的解决措施9 9、交期达成结果进行量化、交期达成结果进行量化10

25、10、交货期管理流程、交货期管理流程一、一、“推进式推进式”制造作业流程制造作业流程二、二、“拉动式拉动式”制造作业流程制造作业流程 主生产计划主生产计划 指令下达指令下达 包装车间指令下达包装车间指令下达 上道工序车间指令下达上道工序车间指令下达 上上道工序车间指令下达上上道工序车间指令下达 采购部指令下达采购部指令下达 供应商供料供应商供料 3 3、工厂交接管理、工厂交接管理遵守三不交原则遵守三不交原则遵守二不离开原则遵守二不离开原则遵守三不接原则遵守三不接原则1、交接者未到不交班；、交接者未到不交班；2、接班者没签字不交班；、接班者没签字不交班；3、事故没有处理完不交班、事故没有处理完不

26、交班。1、班后会不开不离开车间；、班后会不开不离开车间；2、事故分析会未开完不离开车间。、事故分析会未开完不离开车间。1、岗位检查不合格不接班；、岗位检查不合格不接班；2、事故没有处理完不接班；、事故没有处理完不接班；3、交班者不在不接班。、交班者不在不接班。交交 班班 管管 理理 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；的异常情况应得到消除； 检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；清洁无尘； 认真做好原始记录；认真做好原始记录； 搞好工作场地卫生清洁；搞好工作场地卫生清洁

27、； 接班者到岗后，交班人员说明清楚。接班者到岗后，交班人员说明清楚。接接 班班 管管 理理 接班人员必须提前接班人员必须提前3030分钟到岗；分钟到岗； 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；工艺器具和卫生等情况； 提前提前1515分钟召开班前会；分钟召开班前会； 没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；签字； 接班者到岗后，交班人员要说明情况。接班者到岗后，交班人员要说明情况。班前会管理班前会管理 交接班双方的值班班长、接班的全体员工必交接班双方的值班班长、接班的

28、全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。 与会人员穿戴整齐。与会人员穿戴整齐。 提前提前1515分钟点名。分钟点名。 交班值班班长介绍上班的情况。交班值班班长介绍上班的情况。 各岗位汇报班前检查情况。各岗位汇报班前检查情况。 接班班长安排工作。接班班长安排工作。 车间领导具体指示。车间领导具体指示。班后会的管理班后会的管理 交班者全体都要参加，白班交班时有交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加；一名车间主管参加； 岗位交班后准时召开班后会；岗位交班后准时召开班后会； 各岗位人员介绍本班情况；各岗位人员介绍本班情况； 值班班长要进行综合

29、发言；值班班长要进行综合发言； 车间主管具体指示。车间主管具体指示。 第四讲第四讲生产经理与质量管理生产经理与质量管理 1 1、ISO9000ISO9000与企业之间的差距与企业之间的差距2 2、员工质量意识再造、员工质量意识再造3 3、质量在工作中的误区、质量在工作中的误区4 4、三按、三按5 5、三大控制、三大控制6 6、三不政策、三不政策7 7、TQMTQM8 8、品质不仅仅取决于、品质不仅仅取决于“品质管理品质管理”1 1、ISO9000ISO9000与企业之间的差距与企业之间的差距 宣贯、咨询、认证的时间差距 企业间的素质差距 砸冰箱、海尔员工砸冰箱、海尔员工3 3、质量在工作中的误

30、区、质量在工作中的误区 企业中员工恐吓检验员的事情 企业中成群结队的检验员 企业中的检验员要不要存在 企业中的“片警”式员工 要求员工按工艺、按图纸、按标准操作要求员工按工艺、按图纸、按标准操作 （上岗前培训及现场指导）（上岗前培训及现场指导） 要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验 要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准 进料控制进料控制 过程控制过程控制 成品控制成品控制 不制造不良品；不制造不良品； 不流出不良品；不流出不良品； 不接受不良品不接受不良品.7、质量管理与、质量管理与TQM TQMTQM（全面质量管理）

31、（全面质量管理） 是一种能够在最经济的水平上，考虑到使客户是一种能够在最经济的水平上，考虑到使客户充分满意的情况，进行市场研究、设计、制造充分满意的情况，进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业各个部门的质量开发、质和售后服务，把企业各个部门的质量开发、质量维持和提高的活动构成一体的有效体系量维持和提高的活动构成一体的有效体系 全员、全过程、全企业的质量管理全员、全过程、全企业的质量管理 最高主管的决心和承诺最高主管的决心和承诺 调整品管组织与功能调整品管组织与功能 推行全员参与的活动推行全员参与的活动 建立适用的制度化、标准化建立适用的制度化、标准化 运用统计手法持续不断的改善运用统计手法

32、持续不断的改善 建立员工满意的企业环境建立员工满意的企业环境 重视教育训练重视教育训练 建立好的环境品质建立好的环境品质 要有好的供应商要有好的供应商 争取品质要求严格的顾客争取品质要求严格的顾客 第五讲第五讲生产经理与物料管理生产经理与物料管理 1 1、了解物料管理的意义、了解物料管理的意义2 2、物料分类与编号、物料分类与编号3 3、安全库存、安全库存4 4、物料收发与运作、物料收发与运作5 5、好的仓库要做到、好的仓库要做到1、了解物料管理的意义、了解物料管理的意义 物料管理的优劣、直接关系着生产物料管理的优劣、直接关系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响生系统运作的顺畅与否，直接影响生产

33、计划的达成，品质的绩效、生产产计划的达成，品质的绩效、生产成本的控制，企业资金的周转，场成本的控制，企业资金的周转，场地空间的利用等。地空间的利用等。物料管理的目标（实现物料管理的目标（实现3个个“不不”） 不断料不断料 不呆料不呆料 不囤料不囤料库存过大的缺点库存过大的缺点1.库存使资金积压，引起资金周转困难2.预期投资利润的损失3.由于不时兴、陈腐化，使积压品增大4.由于减价出售，利润降低5.难以更换新产品6.降低了建筑物的有效面积7.库存相关人员的增加，库存精度的恶化8.在制品过多， 生产效率降低9.库存费用增加库存过小的缺陷库存过小的缺陷1.由于商品、产品脱销而错过销售机会，使信誉降低

34、2.不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况3.由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加4.增加了接受订货生产期5.增加了延期交货的情况6.增加了应对产品脱销混乱的间接人员7.在受季节影响大的公司作业水平会降低现代企业库存的意义现代企业库存的意义 在“适当的时期”订购“适当的量”，确保“适当的价格或成本”来维持“适当的库存水平”订单生产方式要正订单生产方式要正 确地把握库存。确地把握库存。物料编号物料编号 物料分类与编号方法物料分类与编号方法 企业可以根据实际情况，采用不同的分类和编号方法对物企业可以根据实际情况，采用不同的分类和编号方法对物料进行分类和编号，一般来说，编号方法是分大类的基础上分料

35、进行分类和编号，一般来说，编号方法是分大类的基础上分中类，在分中类的基础上分小类，在分小类的基础上人再分规中类，在分中类的基础上分小类，在分小类的基础上人再分规格和型号，类别和规格可以分别由字母和阿拉伯数字组顾即格和型号，类别和规格可以分别由字母和阿拉伯数字组顾即“大类代码中类代码小类代码规格代码大类代码中类代码小类代码规格代码”如表如表3 32 2所示。所示。级次大类中类小类规格代码AZ0109010901092 2、ABCABC管理法管理法 库存ABC管理法起源于意大利经济和社会学家PARETO（怕累托、柏拉图）的社会财富分布研究理论，他通过分析发现：少数人拥有和控制着社会财富总量的绝大部

36、分，而多数人却只占有少量财富。他们之间的比例大概是2比8。后来，人们发现这种规律广泛的存在于各个领域，如生产与作业管理中的库存控制、设备管理、质量控制以及成本控制等。因此，就诞生了库存ABC管理法。3 3、安全存量、安全存量安全存量也称为保险存量或缓冲存量，这部分材料是供紧急所需而存储的。安全存量：它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。安全的前提是不会发生停工待料的事故。4、物料的收发运作、物料的收发运作物料收发程序1、原辅材料入库管理2、原辅材料出库管理3、半产品入库管理4、半产品出库管理5、退货补料的管理6、成品入库管理7、成品出库管理准时制供应（供应商临界管理法准时制供应

37、（供应商临界管理法VMI） 把供应商请到你的仓库里来 供应商一旦来到你的仓库，你就可以真正实现物料零库存。 物料一经投入生产时才从帐面上划为公司所有，如果真能实现这样的话，那么企业就真正做到零库存了。要做到这点的方法是：把供应商请到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方法我们把它叫做供应商临界管理法。集中大仓库比零星小仓库有何优点集中大仓库比零星小仓库有何优点集中储存和集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或附近设备所占的面积比例减少物料集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有无，可减少安全存量，因而提高物料的周转率物料集中储存或集中管理对仓储管理 较易指挥与监督对

38、于物料编码统一有帮助对物料盘点较易进行容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备对物料品质与安全维护较易收到效果对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购而进行大量采购的利益仓库仓库超市超市5、好的仓库要做到 平面规划合理；靠近车间现场。平面规划合理；靠近车间现场。 立体储存空间；通道照明光亮。立体储存空间；通道照明光亮。 防水防火预防；防压防盗周详。防水防火预防；防压防盗周详。 包装标识规范；验点程序正常。包装标识规范；验点程序正常。 依序摆放整齐；卡物保持一样。依序摆放整齐；卡物保持一样。 发领提前准备；缺料马上补上。发领提前准备；缺料马上补上。 呆料及时处理；避免空间乱脏。呆料及

39、时处理；避免空间乱脏。 盘点日日彻底；盘点日日彻底； 5 S 5 S 活动经常活动经常。 第六讲第六讲生产经理与设备管理生产经理与设备管理 1、设备优化2、货摊式工装规划与布置3、设备快速换模4、生产同步化与“木桶原理”5、工厂设备的日常“三级保养”6、TPM1、设备优化、设备优化n由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。nU型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。2、货摊式工装规划与布置、货摊式工装规划与布置 流水线生产 混合生产 单元生产3、设备快速换模、设备快速换模 外部换模 内部换模4、生产同步化与、生产同步化与“木桶原理木桶原理” 生产同步化

40、的目的是尽量使工序生产同步化的目的是尽量使工序间的在制品数量接近于零。实现间的在制品数量接近于零。实现“一个流一个流”生产。生产。“一个流一个流”生产生产 是将作业场地、人员、设备（作业台）合理配置，使产品在生产时，每个工序只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置在场地，而是流下去直至成品超市。5 5、 工厂设备的日常工厂设备的日常 “三级保养三级保养”一、一级保养由操作人员负责一、一级保养由操作人员负责二、二级保养由班组长负责二、二级保养由班组长负责三、三级保养由设备管理部门负责三、三级保养由设备管理部门负责一级保养由操作人员负责一级保养由操作人员负责( (上）上）u每日工

41、作前检查：每日工作前检查： a.a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑； b.b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上； c.c.润滑系统是否足够；润滑系统是否足够； d.d.各部位螺丝是否松动；各部位螺丝是否松动； e.e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。一级保养由操作人员负责一级保养由操作人员负责( (中）中）u工作中：工作中： a.a.不得超越设备性能范围外的工作；不得超越设备性能范围外的工作； b.b.因故离开机器时应请人照看或停机；因故

42、离开机器时应请人照看或停机； c.c.注意运转情况，有否异常声音、振动、注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况；松动等情况； d.d.轴承或滑动部位有无发烫现象；轴承或滑动部位有无发烫现象； e.e.油路系统畅通与否；油路系统畅通与否； f.f.注意加工物的优劣，以决定是否停机；注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.g.发现不良，应立即报告。发现不良，应立即报告。一级保养由操作人员负责一级保养由操作人员负责( (下）下）u工作后：工作后： a.a.取下工作物取下工作物; ; b. b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; ; c. c.检视设

43、备各部位是否正常检视设备各部位是否正常; ; d. d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置; ; e. e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。二级保养由班组长负责二级保养由班组长负责 督促一级保养人员并指导；督促一级保养人员并指导； 特殊部位的润滑及定期换油；特殊部位的润滑及定期换油； 突发故障的排除及精度的调整；突发故障的排除及精度的调整； 一级保养人员异常报告的处理；一级保养人员异常报告的处理； 机件损坏时，依情况需要得自行机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；处理或报告上级主管处理； 每

44、日上午九时以前检查一级保养每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；人员的绩效，并做记录； 新设备的安装与试用。新设备的安装与试用。三级保养由设备管理部门负责三级保养由设备管理部门负责u设备的整修，性能校正与改善。设备的整修，性能校正与改善。u做定期保养日程，定期保养实施精度校正。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。u协助二级保养人员的请求。协助二级保养人员的请求。u委托外部、专家修理、保养委托外部、专家修理、保养6、何谓、何谓TPMT：Total (全员参与）全员参与）P：Productive（生产性）（生产性）M：Maintenance（保全）（保全）全员参加的生产性保全活动全员

45、参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。TPM的目标及期待效果的目标及期待效果四大目标：四大目标：1.灾害“零”化2.故障“零”化3.不良“零”化4.浪费“零”化期待效果：期待效果：1.有形效果2.无形效果 第七讲第七讲生产经理与现场管理生产经理与现场管理 1 1、树立正确的现场管理意识、树立正确的现场管理意识2 2、5 5问必答问必答3 3、 IE IE4 4、 6S6

46、S管理与现场改善管理与现场改善5 5、目视管理、目视管理6 6、看板管理、看板管理假如你作为一个客户，走进一家公司，你发现以下现象假如你作为一个客户，走进一家公司，你发现以下现象：大门：保安人员有礼貌地向你问好，并迅速为你办完登记手续，打开大门为大门：保安人员有礼貌地向你问好，并迅速为你办完登记手续，打开大门为你放行；你放行；厂区：厂区规划合理，行政大楼、生产车间、仓库、宿舍、餐厅、大道、花厂区：厂区规划合理，行政大楼、生产车间、仓库、宿舍、餐厅、大道、花园、草地等这些映入你的眼帘，你顿时觉得心旷神怡；园、草地等这些映入你的眼帘，你顿时觉得心旷神怡；办公室：各个写字台间宽敞明朗，办公人员各司其

47、职，办公物品摆放整齐，办公室：各个写字台间宽敞明朗，办公人员各司其职，办公物品摆放整齐，电话铃声井然有序，没有半点喧闹；电话铃声井然有序，没有半点喧闹；生产车间：生产现场工作区、通道、物料区、半成品区、不良区、工具柜等生产车间：生产现场工作区、通道、物料区、半成品区、不良区、工具柜等合理规划，各种物品摆放整齐并有明显的标识，地面上干干净净，没有零散合理规划，各种物品摆放整齐并有明显的标识，地面上干干净净，没有零散物品掉在地上，生产看板上的图表及时反映出生产进度等；物品掉在地上，生产看板上的图表及时反映出生产进度等；生产人员：员工穿着整齐的厂服，各人情绪看起来非常饱满，工人动作熟练，生产人员：员

48、工穿着整齐的厂服，各人情绪看起来非常饱满，工人动作熟练，在装配线、流水线没有堆积，生产主管不时进行巡视。在装配线、流水线没有堆积，生产主管不时进行巡视。一流现场管理的标志一流现场管理的标志 规范规范 整洁整洁 有序有序 快捷快捷1、正确的现场管理意识、正确的现场管理意识围绕围绕“QCD”进一步提高工作效率：进一步提高工作效率：1、快速反应、快速反应2、快速反馈、快速反馈3、快速行动、快速行动面向内外改变观念：面向内外改变观念：1、下道工序是客户、下道工序是客户2、群众性管理、群众性管理2 2、 现场改善的现场改善的5 5问必答问必答问问5次为什么次为什么”-挖掘问题方法挖掘问题方法 “为何你将

49、铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”3 3、现场精益管理、现场精益管理IEIE 工业工程（工业工程（Industrial EngineeringIndustrial Engineering） 工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。 工业工程的研

50、究目标是使生产系统投入要素得到有工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。获得最佳效益。精益生产的基本保证；精益生产的基本保证；降低成本的有力降低成本的有力“武器武器”。6S6S活动不仅能够改善活动不仅能够改善作业环境，还能提高作业环境，还能提高作业效率、品质、士作业效率、品质、士气、牵一而动百，是气、牵一而动百，是其他管理活动有效开其他管理活动有效开展的基石之一。展的基石之一。4 4、6S6S管理与现场改善管理与现场改善5S5S的来源与的来源与6S6S的管理的管理5S5S活动源于日本，它指