企业风险管理-清华大学课件.ppt

1、2022-6-11企业风险管理 清华大学2022-6-12主要内容1. 企业风险与风险管理概述企业风险与风险管理概述2. 风险管理与企业价值风险管理与企业价值3. 风险管理与资本管理风险管理与资本管理4. 风险管理策略风险管理策略5. 损失融资方法损失融资方法2022-6-13l1.1 企业风险l1.2 企业风险管理l1.3 企业风险管理的目标和意义l1.4 企业风险管理的过程l1.5 企业风险管理的组织2022-6-141.1 企业2022-6-151.1.1 风险的定义 风险是指未来的不确定性对组织实现其既定目标的影响时间由于风险的存在,使得实际结果和预期结果之间总会存在一定偏差，风险管理

2、就是要将这种偏差控制在可接受的范围内。由于各种不确定因素的影响,实际可能的结果组织预期实现的目标，例如价值增长2022-6-16 风险是指未来结果的不确定状态。在某些场合，如在概率统计、财务管理以及投资管理等领域，风险通常指的是未来结果相对于某个期望值可能发生的变动；而在另一些场合，风险指的可能就是结果的期望值（或指某个特定结果出现的可能性）本身。风险的两种含义相对于期望值或平均值的变动期望值本身1.1.1 风险的定义2022-6-171.1.1 风险的定义l 对风险定义的理解对风险定义的理解l 风险通常具有以下特征风险通常具有以下特征 某一事件发生的可能性某一事件发生的可能性 该事件的影响程

3、度该事件的影响程度 发生损失或获得收益的机会发生损失或获得收益的机会 具有不确定性具有不确定性 通常和不利事件的发生联系在一起通常和不利事件的发生联系在一起 和原来期望之间具有偏差（波动性）和原来期望之间具有偏差（波动性）2022-6-181.1.2 风险的分类l 纯粹风险和投机风险纯粹风险和投机风险l纯粹风险纯粹风险l纯粹风险是指只有损失的可能性而无获利的可能性的风险。纯粹风险所导致的结果只有两种：有损失或无损失。如火灾、水灾、车祸、坠机、死亡、疾病和战争等都属于纯粹风险。l投机风险投机风险l投机风险是指既存在损失的可能性，也存在获利的可能性的风险。纯粹风险所导致的结果可能有三种：有损失、无

4、损失、获利。如股市的波动、商品价格的变动、赌博等都属于投机风险。2022-6-19 企业风险分类（1）内部内部外部外部战略风险战略风险新技术，新产品，购并风险，品新技术，新产品，购并风险，品牌建立，收益变化牌建立，收益变化市场需求变化，法律改变，诉市场需求变化，法律改变，诉讼，失去主要客户或供应商，讼，失去主要客户或供应商，竞争对手竞争对手财务风险财务风险现金流，资产流动性，现金流，资产流动性，经济周期，股票市场，价格风经济周期，股票市场，价格风险，利率风险，汇率风险，信险，利率风险，汇率风险，信用风险用风险运营风险运营风险安全生产，知识产权，网络安全，安全生产，知识产权，网络安全，环境保护，

5、人力资源，赔偿责任环境保护，人力资源，赔偿责任管理责任，合规，供应链管理责任，合规，供应链危害性风险危害性风险火灾，车船事故，人身伤亡火灾，车船事故，人身伤亡自然灾害，偷窃，恐怖袭击自然灾害，偷窃，恐怖袭击中国国资委在中央企业全面风险管理指引中对风险的分类1.1.2 风险的分类2022-6-110 企业风险分类（1）巴塞尔委员会对银行业风险的分类1.1.2 风险的分类l 信用风险(1988)l 市场风险(1996)l 操作风险(2004)2022-6-111国内企业风险管理实践中常用的分类l市场风险l财务风险l信用风险l运作风险（操作风险、运营风险）l政治和法律风险1.1.2 风险的分类202

6、2-6-1121.2 企业风险管理1.2.1 企业风险管理的定义企业风险管理的定义l COSO的定义的定义l 中国国资委的定义中国国资委的定义l 其它其它1.2.2 企业风险管理在企业管理中的位置企业风险管理在企业管理中的位置1.2.3 企业风险管理的历史沿革企业风险管理的历史沿革2022-6-1131.2.1 企业风险管理的定义 COSO的定义的定义企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立、和与企业企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立、和与企业战略相结合的管理流程。它的功能是识别那些会影响企业运作的战略相结合的管理流程。它的功能是识别那些会影响企业运作的潜在事件和把相关的风险

7、管理到一个企业可接受的水平，从而帮潜在事件和把相关的风险管理到一个企业可接受的水平，从而帮助企业达至它的目标。助企业达至它的目标。2022-6-1141.2.1 企业风险管理的定义对COSO风险管理概念的解释风险管理是一个过程它是到达某个终点的方法，其本身并没有终点由人们实行不仅包括政策，调查和表格，还包括企业内各个级别的人员应用于战略设定应用于整个企业，包括每个级别和单位，以及用全面的视角来观察风险被用于辨识潜在的可能会影响该实体的事件和将风险控制在可接受的范围内可以增强管理层和董事会的自信有利于达到管理层和董事会的目标2022-6-1151.2.1 企业风险管理的定义 中国国资委的定义中国

8、国资委的定义全面风险管理指企业围绕全面风险管理指企业围绕总体经营目标总体经营目标，通过在企业管理的各个，通过在企业管理的各个环节和经营过程中之行风险管理的环节和经营过程中之行风险管理的基本流程基本流程，培育良好的风险管，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。和方法。2022-6

9、-1161.2.1 企业风险管理的定义 其它其它l 企业风险管理（企业风险管理（ERM）lERM 是一种对所有可能威胁组织战略目标实现的是一种对所有可能威胁组织战略目标实现的因素中的风险进行评估和管理的严谨方法；此外因素中的风险进行评估和管理的严谨方法；此外，ERM 还可以识别那些能带来竞争优势的风险。还可以识别那些能带来竞争优势的风险。l ERM 的目的的目的l实施实施ERM是为了增加股东的价值，而实现这一目是为了增加股东的价值，而实现这一目的的途径是：的的途径是： 增加资本的效率增加资本的效率 提供资源分配的客观依据和基础提供资源分配的客观依据和基础 减少用于应对非实质性风险方面的支出减少

10、用于应对非实质性风险方面的支出 利用企业内部存在的自然套期和组合效应利用企业内部存在的自然套期和组合效应 支持更有效的决策支持更有效的决策 发现有可能给股东价值带来负面影响的领域发现有可能给股东价值带来负面影响的领域 发现和利用具有发现和利用具有“基于风险的竞争优势基于风险的竞争优势” 建立投资者的信心建立投资者的信心 建立一个可以使经营结果抵御干扰而保持稳定的经营过程建立一个可以使经营结果抵御干扰而保持稳定的经营过程 向外界显示对风险管理的预先安排向外界显示对风险管理的预先安排2022-6-1171.2.2 企业风险管理在企业管理中的位置经营管理战略管理风险管理战略管理: 创造企业明天的价值

11、 风险管理: 通过减少风险成本，保护企业今天和明天的价值； 通过抓住风险机遇，创造企业今天和明天的价值 经营管理: 创造企业今天的价值 2022-6-1181.2.3 企业风险管理的历史沿革 风险管理的起源和发展风险管理的起源和发展2020世纪世纪5050年代：美国通用汽车年代：美国通用汽车2020世纪世纪7070年代：石油价格，浮动汇率年代：石油价格，浮动汇率2020世纪世纪8080年代：高通货膨胀，美国联合碳化物公司，前苏联切尔年代：高通货膨胀，美国联合碳化物公司，前苏联切尔诺贝利核电站诺贝利核电站2020世纪世纪9090年代以后：巴林银行，墨西哥金融危机，东南亚金融危年代以后：巴林银行，

12、墨西哥金融危机，东南亚金融危机，自然巨灾，机，自然巨灾，“9.119.11”事件事件 风险管理定义的演变风险管理定义的演变2020世纪世纪5050年代：纯粹风险管理年代：纯粹风险管理2020世纪世纪7070年代以后：财务风险管理年代以后：财务风险管理2020世纪世纪9090年代初：金融风险管理年代初：金融风险管理2020世纪世纪9090年代末：整体化风险管理年代末：整体化风险管理2022-6-1191.2.3 企业风险管理的历史沿革纯粹风险管理20世纪 50年代 70/80年代 90年代 90年代末/21世纪 财务风险管理金融风险管理非传统风险转移整体化风险管理2022-6-1201.2.3

13、企业风险管理的历史沿革公司范围部门之间部门危害性风险加上操作风险加上财务风险加上战略风险非整体化部分整体化完全整体化2022-6-1211.3 企业风险管理的目标和意义企业经营的基本目标：企业价值最大化风险管理的基本目标：也是使企业价值最大化风险管理通过使风险成本最小化来实现企业价值最大化；风险管理通过使企业更好地利用风险实现企业价值最大化。 风险会给企业带来哪些成本？其他目标可持续发展社会责任2022-6-122风险会给企业带来哪些成本？直 接 损 失间 接 损 失期 望 损 失 成 本提 高 损 失 预 防 能 力减 少 风 险 行 为 数 目损 失 控 制 成 本自 留 与 自 保保 险

14、套 期 保 值其 它 风 险 转 移 手 段损 失 融 资 成 本分 散 化信 息 建 设内 部 风 险 抑 制 成 本对 股 东 的 影 响对 其 它 利 益 人 的 影 响残 余 不 确 定 性 成 本风 险 成 本直接损失：财产损失责任损失雇员伤害及生病间接损失：正常利润的损失额外经营费用更高的融资成本和放弃新的投资机会破产成本2022-6-123企业风险管理是如何增加企业价值的l 问题：问题：风险管理是否能增加企业的价值？风险管理是否能增加企业的价值？l 风险管理风险管理可以从可以从4 4个方面增加期望现金流个方面增加期望现金流：- 通过将保险保障、理赔服务和损失控制服务捆绑在一起的方

15、式通过将保险保障、理赔服务和损失控制服务捆绑在一起的方式，公司可以减少获得这些服务的成本，公司可以减少获得这些服务的成本。- 风险管理可以减少公司不得不以很高的成本为出现的损失或新风险管理可以减少公司不得不以很高的成本为出现的损失或新项目的继续实施进行外部融资的可能性。项目的继续实施进行外部融资的可能性。- 风险管理可以减少公司面临财务困境的可能性，从而降低预期风险管理可以减少公司面临财务困境的可能性，从而降低预期破产成本。财务困境还会将成本强加于和公司签订了合同的其破产成本。财务困境还会将成本强加于和公司签订了合同的其他当事人，如雇员、贷款人、供应商和顾客。他当事人，如雇员、贷款人、供应商和

16、顾客。- 风险管理能够减少公司的期望税赋。同时，风险的减少还能间风险管理能够减少公司的期望税赋。同时，风险的减少还能间接减少期望税赋，因为风险的减少可以使公司增加对债务融资接减少期望税赋，因为风险的减少可以使公司增加对债务融资的利用，从而增加了利息税所带来的税收减免。的利用，从而增加了利息税所带来的税收减免。2022-6-124企业风险管理是如何增加企业价值的l 问题：问题： 风险管理是否能增加企业的价值？风险管理是否能增加企业的价值？l 来自瑞士再保险公司的解释来自瑞士再保险公司的解释- 风险转移可以在企业最需要资金的时候提供资风险转移可以在企业最需要资金的时候提供资金，降低金，降低破产风险

17、破产风险和由于和由于财务紧张财务紧张而增加的各而增加的各项成本。项成本。- 苛刻的贷款条件苛刻的贷款条件- 与供货商和客户的关系变得紧张与供货商和客户的关系变得紧张- 重要人员的离职或为了留住有关人员而需要付出的更重要人员的离职或为了留住有关人员而需要付出的更高的工资高的工资- 因公司股价下滑导致公司股本削减或致使公司易于被因公司股价下滑导致公司股本削减或致使公司易于被他人收购他人收购- 通过降低现金流的波动，把公司通过降低现金流的波动，把公司投资计划投资计划被打被打乱的可能性降到最低，保证了未来的收益。乱的可能性降到最低，保证了未来的收益。- 稳定收入和利润的另一个动机来自于稳定收入和利润的

18、另一个动机来自于税收税收制度制度。- 累进税制增加了利润不稳定的公司的纳税额累进税制增加了利润不稳定的公司的纳税额- 降低波动性可以增加公司的杠杆比率，用更多的利息降低波动性可以增加公司的杠杆比率，用更多的利息冲销纳税冲销纳税- 稳定的收益可以降低公司股票的波动性稳定的收益可以降低公司股票的波动性2022-6-125企业风险管理是如何增加企业价值的 幸福幸福1000公司的股本成本、借贷成本和保险成本公司的股本成本、借贷成本和保险成本 资本的市场总值单位:10亿美元A风险溢价低估计值%B风险溢价高估计值%C风险溢价低估计值单位:10亿美元D=AB风险溢价高估计值单位:10亿美元E=A C股票市场

19、和股票风险溢价债券市场和债券风险溢价保费支出总计保险的净成本(保费的33%)109957795187904.3%1.6%(Aaa级)7.4%2.3%(Baa级)4731252562388141792510188本表说明：稳定的收益可以降低公司的资本成本，有助于提高公司在债券市场的评级。2022-6-126企业风险管理的意义 中国企业实施全面风险管理的意义中国企业实施全面风险管理的意义 企业内外部环境发生了急剧变化，给企业经营带来了越来越多、企业内外部环境发生了急剧变化，给企业经营带来了越来越多、越来越大的不确定性，需要将全面风险管理及时提到日程上来。越来越大的不确定性，需要将全面风险管理及时提

20、到日程上来。 实施全面风险管理有利于加强我国企业经营管理的转型实施全面风险管理有利于加强我国企业经营管理的转型由注由注重目标（结果）控制向注重过程控制的转型重目标（结果）控制向注重过程控制的转型。 风险管理本身并不是结果，而是一个过程，它更注风险管理本身并不是结果，而是一个过程，它更注重的是过程，通过对过程的控制而实现其目标。重的是过程，通过对过程的控制而实现其目标。 企业经营管理是要结果还是要过程？（和足球比赛企业经营管理是要结果还是要过程？（和足球比赛比较）比较） 企业风险管理应该更加注重要过程企业风险管理应该更加注重要过程 风险管理并不要求一定不发生风险损失，而是将风风险管理并不要求一定

21、不发生风险损失，而是将风险损失发生的可能性或在可能性不变的情况下将损险损失发生的可能性或在可能性不变的情况下将损失额降低，从而减少企业经营结果的波动性。而这失额降低，从而减少企业经营结果的波动性。而这一目标的实现，恰恰是通过风险管理的过程控制而一目标的实现，恰恰是通过风险管理的过程控制而实现的。实现的。2022-6-1271.4 企业风险管理的过程第一步： 识别各种可能导致企业价值减少（损失）的重大风险。第二步： 衡量潜在损失可能发生的频率和程度。第三步： 开发并选择适当的风险管理方法，其目的是增加股东的价值和其他利益相关者的价值。第四步： 实施所选定的风险管理方法。第五步： 持续地对公司风险

22、管理方法和风险管理战略实施情况和适用性进行监督。风险识别风险度量风险管理实施监督风险管理方案确定风险管理方案实施2022-6-128风险分析：风险识别和风险度量l风险识别： 识别各种可能导致损失事件发生的风险因素，通常可以从外部因素和内部因素两个方面分析外部因素：经济、市场、自然环境、政治、社会和技术等方面因素内部因素：通常指和管理者的选择相关的因素，如组织结构、人员、程序、技术等因素l识别风险因素的定性化方法：l和专家面谈l资料文档l面谈应该涉及整个企业的范围，对象包括：l高管人员l运作部门人员l职能部门人员 财务 出纳 法律 稽核 战略规划 人力资源 风险管理 安全 环境 2022-6-1

23、29风险识别l 通过面谈，可以获得来自多方面的对以下问题的回答l 业务是如何运作的，业务的构成方式，被访者的责任范围及业务是如何运作的，业务的构成方式，被访者的责任范围及相互关系相互关系 l 对业务及其各部分进行管理的关键性绩效指标对业务及其各部分进行管理的关键性绩效指标 l 承受关键绩效指标在相关时间内变化的能力承受关键绩效指标在相关时间内变化的能力 l 导致超出风险承受能力的事件或条件，以及这些事件或条件导致超出风险承受能力的事件或条件，以及这些事件或条件可能发生的频率和可能的最大影响可能发生的频率和可能的最大影响l 作为内部调查的补充，访问和企业有关的一些外部当事方也是很有帮助的。这些当

24、事方包括：合作方，如银行、保险人、经纪人等；还有分析师、客户、有时甚至是该企业的竞争对手l 审查企业的战略规划、经营计划、财务报告、分析报告和风险经理的报告2022-6-130风险识别l勾勒出企业的概貌 l 公司文化 l 目标l 资本形式（人力资源、金融资产、基础设施等）l 业务流程(该过程将资本转换成现金流) l 控制环境 l 角色和责任 l 主要绩效指标 l 风险承受水平 l 适应变化的能力和应对变化的准备 l 风险因素的初步排列 2022-6-131风险识别全部风险因素全部风险因素外部风险因素外部风险因素内部风险因素内部风险因素宏观环境因素宏观环境因素行业环境因素行业环境因素生产活动因素

25、生产活动因素管理支持活动管理支持活动经济环境经济环境政治环境政治环境社会环境社会环境自然环境自然环境电力市场电力市场核燃料市场核燃料市场竞争对手竞争对手政策法规政策法规技术革新技术革新采购业务采购业务工程建设工程建设核电站运营核电站运营发电管理发电管理销售业务销售业务财务风险财务风险人力资源人力资源战略管理战略管理资产管理资产管理法律风险法律风险安全风险安全风险国民经济下滑国民经济下滑汇率波动汇率波动市场需求不旺市场需求不旺电价下跌电价下跌供应商信用供应商信用采购物品质量采购物品质量无力偿债无力偿债某核电站风险因素分析某核电站风险因素分析2022-6-132风险度量l风险度量：衡量各风险因素导

26、致损失发生的可能性和程度。 对某一风险因素进行分析时需要的4类信息：1. 该风险因素影响的对象（如某个设备）对企业价值的重要程度评分(I)2. 该风险因素的暴露等级评分（E）3. 该风险因素的易发生性评分（P）4. 目前对该风险因素控制措施的有效性评分（C） 风险因素暴露等级E: 15分风险因素易发生性P:15分风险因素暴露系数EF=0.2*E风险因素影响后果IR=I* EF 风险因素发生可能性PR=P+C 风险因素总得分RR=IR*PR 对象重要性程度I: 15分风险因素控制有效性C: 15分2022-6-133风险度量风险度量举例风风险险因因素素影影响响的的资资产产暴露暴露等级等级（1-5

27、）风险风险因素因素的易的易发生发生性性（1-5）目目前前的的控控制制措措施施目前控制措施的有效性目前控制措施的有效性暴露暴露系数系数资资产产重重要要性性影响影响后果后果发发生生可可能能性性等等级级风险风险因素因素总得总得分分对目对目前控前控制措制措施的施的改进改进建议建议（是：（是：0，否：，否：1）制制定定环环节节落落实实环环节节实实施施环环节节实实施施效效果果反反馈馈环环节节合合计计EPCEF=E*20%IIR=IR=I I* * EF PR=P+CRR=IR*PR火灾4100001180%108216资料来源：微软安全风险管理指南 2022-6-134风险度量l风险分析的结果l 重要风险

28、因素的排序l 风险图风险图2022-6-135风险度量l风险图举例：高新技术企业的风险图 1研发失败2市场竞争者或替代品导致产品市场化不成功3产品技术过时或超前导致产品市场化不成功4经济衰退/金融危机5供货商选择不当，或供货商违约6由于外部原因造成的生产中断7关键设备损毁8关键人员离职9关键雇员意外伤害10关键雇员健康风险11关键技术机密泄漏12高管人员决策失误给股东带来损失13数据损失、损毁14网络被攻击或者意外中断导致损失15运输过程中货物的损毁16产品退换率高，产品召回17订单减少导致产品积压18产品质量问题给消费者带来损害19产品研发缺陷给消费者带来损害20环境污染损害第三方利益21行

29、业标准提高导致原有生产工艺淘汰22环境保护标准提高导致企业成本增加23行业发展政策的改变为公司带来不利影响24金融支持政策的改变为公司带来不利影响25知识产权被侵犯26融资困难27汇率变化对企业收入的影响28产品、原材料、劳动力价格对企业收入影响29利率变化对企业财务的影响30采购占压资金过多导致流动资金不足31客户拖欠货款32火灾、爆炸等33地震/洪水/泥石流/台风/海啸/暴雨/雪灾来源：根据对全国57家高新技术企业的调查问卷统计2022-6-136风险管理的方法：策略与方法l 风险管理策略的分类（风险管理策略的分类（1 1）l 风险规避：风险规避：避免采取有风险的行动避免采取有风险的行动l

30、 风险控制：风险控制：降低风险的可能性，或减少风险的影响降低风险的可能性，或减少风险的影响l 风险分担：风险分担：通过将风险转移出去或只承担一部分来降低风险的可通过将风险转移出去或只承担一部分来降低风险的可能性或减少风险的影响能性或减少风险的影响l 风险承担：风险承担：不采取任何行动以降低风险的可能性或减少风险的影不采取任何行动以降低风险的可能性或减少风险的影响响2022-6-137风险管理的方法：策略与方法l 风险管理策略的分类（风险管理策略的分类（2 2）l 规避型策略（从原因出发）规避型策略（从原因出发）l从切断危险发生和风险因素之间的因果链出发，采取防损、减从切断危险发生和风险因素之间

31、的因果链出发，采取防损、减损、转移、对冲等方式，减少风险损失发生的可能性和程度损、转移、对冲等方式，减少风险损失发生的可能性和程度l 适应型策略（从结果出发）适应型策略（从结果出发）l从提升自身抵御风险的能力出发，采取事先调整财务杠杆、建从提升自身抵御风险的能力出发，采取事先调整财务杠杆、建立应急杠杆安排、应急资本安排、税收套利等方式，减少发生立应急杠杆安排、应急资本安排、税收套利等方式，减少发生风险损失后企业陷入财务困境的可能性和程度风险损失后企业陷入财务困境的可能性和程度2022-6-138风险管理的方法：策略与方法l 风险管理策略的分类（风险管理策略的分类（3 3）l 损失控制型策略损失

32、控制型策略l各类旨在减少损失发生的可能性和程度的策略的总和各类旨在减少损失发生的可能性和程度的策略的总和l 损失融资型策略损失融资型策略l各类旨在解决损失发生后如何进行补偿的财务安排各类旨在解决损失发生后如何进行补偿的财务安排2022-6-139风险管理的方法：策略与方法l 风险管理的主要方法风险管理的主要方法减少风险活动水平增加事先预防损失控制自留和自保保险对冲其他合约化风险转移方式损失融资分散化信息投资内部风险抑制2022-6-140风险管理的方法：策略与方法l 损失控制类方法损失控制类方法l风险规避风险规避l风险规避就是通过不再参与导致风险发生的活动而避免风风险规避就是通过不再参与导致风

33、险发生的活动而避免风险，从而消除公司所面临的损失风险。通常只有在其它管险，从而消除公司所面临的损失风险。通常只有在其它管理手段无效或成本太高、并且无法自留时才会予以考虑。理手段无效或成本太高、并且无法自留时才会予以考虑。l损失预防损失预防l预防损失的方法主要是通过减少导致损失发生的机会而降预防损失的方法主要是通过减少导致损失发生的机会而降低损失频率。低损失频率。l减少损失减少损失l减少损失是指减少损失的程度，通常是在损失发生之前制减少损失是指减少损失的程度，通常是在损失发生之前制定减少损失的计划并加以实施，已达到控制损失的目的。定减少损失的计划并加以实施，已达到控制损失的目的。l内部风险抑制内

34、部风险抑制l（1 1）分散化；（）分散化；（2 2）信息方面的投入。）信息方面的投入。2022-6-141风险管理的方法：策略与方法l 损失融资类方法损失融资类方法l自留和自保自留和自保l自留是指公司自己承担部分或全部的损失。自留是指公司自己承担部分或全部的损失。l购买保险合同购买保险合同l保险合同通常都会规定保险公司为预定的损失支保险合同通常都会规定保险公司为预定的损失支付补偿（也就是为损失进行融资）。作为交换，付补偿（也就是为损失进行融资）。作为交换，在合同开始时，购买保险合同的一方要向保险公在合同开始时，购买保险合同的一方要向保险公司支付保险费。保险合同降低了购买保险一方的司支付保险费。

35、保险合同降低了购买保险一方的风险，因为它把损失的风险转嫁给了保险公司。风险，因为它把损失的风险转嫁给了保险公司。l套期交易套期交易l第三种损失融资手段是套期交易。诸如远期合约第三种损失融资手段是套期交易。诸如远期合约、期货合约、期权合约以及互换合约等金融衍生、期货合约、期权合约以及互换合约等金融衍生合约已经广泛应用于多种类型风险的管理中，特合约已经广泛应用于多种类型风险的管理中，特别是价格风险的管理。可以利用这些合约来对风别是价格风险的管理。可以利用这些合约来对风险进行对冲，也就是对冲由于利率、价格、汇率险进行对冲，也就是对冲由于利率、价格、汇率变动而带来的损失。变动而带来的损失。l其它合约化

36、风险转移手段其它合约化风险转移手段l利用合同来转移财产或经营活动的风险。利用合同来转移财产或经营活动的风险。2022-6-142风险管理决策l 风险管理决策：选择最佳的风险管理方案风险管理决策：选择最佳的风险管理方案l 每一个风险管理方案都是针对各种风险的管理策略的组合每一个风险管理方案都是针对各种风险的管理策略的组合l 不同的方案对应着不同的策略组合，应选择使风险成本（风不同的方案对应着不同的策略组合，应选择使风险成本（风险损失成本险损失成本+ +风险管理成本）最小的方案加以实施风险管理成本）最小的方案加以实施2022-6-143风险管理决策举例TowersPerrinl第第1 1步，建立每

37、个风险来源的概率分布模步，建立每个风险来源的概率分布模型，并确定不同风险来源之间的相关性型，并确定不同风险来源之间的相关性，这些概率分布描述的是不同财务指标，这些概率分布描述的是不同财务指标或运作指标的分布。或运作指标的分布。l第第2 2步，利用随机财务模型将这些不同的步，利用随机财务模型将这些不同的分布和一个基准财务指标联系起来，基分布和一个基准财务指标联系起来，基准财务指标通常就是自由现金流。通过准财务指标通常就是自由现金流。通过这一步，可以得到一个整体化的财务模这一步，可以得到一个整体化的财务模型，该模型可用于：型，该模型可用于：l 度量在当前运作条件下财务指标的波动性度量在当前运作条件

38、下财务指标的波动性 l 通过通过“如果如果, ,将怎样？将怎样？”型的情景分析，分析不同风险管理决策的效果型的情景分析，分析不同风险管理决策的效果l第第3 3步，利用随机财务模型对风险控制策步，利用随机财务模型对风险控制策略进行评估。这些策略通常表示为各种略进行评估。这些策略通常表示为各种风险管理投入的某种组合。风险管理投入的某种组合。l第第4 4步，利用组合优化方法给出最优的步，利用组合优化方法给出最优的EMREMR预算。预算。建立各风险因素的模型将风险因素和基准财务指标联系起来设计不同风险管理策略的组合优化风险管理策略的投入2022-6-144风险管理决策举例TowersPerrinl 例

39、子：假设例子：假设HypoCom公司面临着很多战略性风险的一家制造业公司面临着很多战略性风险的一家制造业的公司，基本情况如下：的公司，基本情况如下：l产品向在美国和欧洲的零售商出售，存在有产品向在美国和欧洲的零售商出售，存在有限的竞争。限的竞争。 l产品在位于法国、墨西哥和印度尼西亚的工产品在位于法国、墨西哥和印度尼西亚的工厂生产，并通过厂生产，并通过HypoCom 自己的分销网络自己的分销网络向零售尚提供。向零售尚提供。 l在下个财政年度面临以下风险：在下个财政年度面临以下风险： - 仓库着火仓库着火 - 生产过程需要的原料价格的波动生产过程需要的原料价格的波动 - 在法国工厂的雇员工会可能

40、会组织罢工在法国工厂的雇员工会可能会组织罢工 - 新的竞争对手进入市场新的竞争对手进入市场 l 注意，这里选择的风险既包括了传统风险管理领域所涉及的风险注意，这里选择的风险既包括了传统风险管理领域所涉及的风险（自然风险和商品价格风险），也包括了那些非传统的风险（如（自然风险和商品价格风险），也包括了那些非传统的风险（如运作方面的风险和竞争者风险）。运作方面的风险和竞争者风险）。 2022-6-145风险管理决策举例TowersPerrin对历史数据的实证分析贝叶斯方法解析模型假设服从某理论概率分布密度，利用数据得到有关参数对相对可能性或百分比的直接估计影响分析图随机模拟对影响风险的变量进行回归

41、分解成容易进行评估的风险组成部分确定对最好值或最差值的偏好Delphi方法基于数据 基于模型 基于专家意见确定风险因素概率分布的方法2022-6-146风险管理决策举例TowersPerrinl 第第1步：建立风险因素模型步：建立风险因素模型l风险风险1 1 火灾火灾l工厂或仓库发生火灾会给销售额带来直接和间接工厂或仓库发生火灾会给销售额带来直接和间接损失。损失。l直接损失：库存和正在进行的工作；直接损失：库存和正在进行的工作；l间接损失：由于生产中断导致的生产过程的延长，短间接损失：由于生产中断导致的生产过程的延长，短期内销售损失和市场份额方面可能的损失。期内销售损失和市场份额方面可能的损失

42、。l这类风险属于可保风险，可根据历史数据和营业这类风险属于可保风险，可根据历史数据和营业中断纪录对这类损失发生的频率及严重程度进行中断纪录对这类损失发生的频率及严重程度进行较可靠的度量。较可靠的度量。l假设：假设：lHypoCom的损失频率服从负二项分布；的损失频率服从负二项分布；l损失额服从对数正态分布损失额服从对数正态分布2022-6-147风险管理决策举例TowersPerrinl 第第1步：建立风险因素模型步：建立风险因素模型l风险风险2 原料价格的变动原料价格的变动l可以从可以从HypoCom 的销售记录中获得产品价格方面的历史的销售记录中获得产品价格方面的历史数据，或通过资本市场获

43、得相应价格的历史数据。假设有数据，或通过资本市场获得相应价格的历史数据。假设有关数据是可获得的，则存在以下几种方法来构建概率分布关数据是可获得的，则存在以下几种方法来构建概率分布：l利用经验分布利用经验分布l假设为对数正态分布，并利用样本均值和标准差假设为对数正态分布，并利用样本均值和标准差l假设为一个随机过程并用模拟来生成价格运动的分布假设为一个随机过程并用模拟来生成价格运动的分布l本例中，假设本例中，假设HypoCom的产品的价格服从对数正态分布的产品的价格服从对数正态分布，标准差为，标准差为2%。2022-6-148风险管理决策举例TowersPerrinl 第第1步：建立风险因素模型步

44、：建立风险因素模型l风险风险3 雇员罢工的风险雇员罢工的风险l法国雇员罢工会导致销售额方面的损失。罢工将法国雇员罢工会导致销售额方面的损失。罢工将导致在法国的工厂停工。如果其它两家工厂具有导致在法国的工厂停工。如果其它两家工厂具有很快满足所有需求的生产能力，则不会出现销售很快满足所有需求的生产能力，则不会出现销售额的损失。但如果所有三家工厂都已经满负荷工额的损失。但如果所有三家工厂都已经满负荷工作了，则一家工厂的损失将导致更长的交货时间作了，则一家工厂的损失将导致更长的交货时间。因此，罢工会影响。因此，罢工会影响HypoCom满足订单和承诺满足订单和承诺交货时间方面的能力，这将导致销售额或市场

45、份交货时间方面的能力，这将导致销售额或市场份额的损失额的损失l构造销售额损失的概率分布构造销售额损失的概率分布l 首先，确定罢工时间长度的概率分布，确定这个分布时很可能要完首先，确定罢工时间长度的概率分布，确定这个分布时很可能要完全依赖专家的意见。例如，可以通过会见全依赖专家的意见。例如，可以通过会见HypoCom的劳工关系经的劳工关系经理，并利用上述三种方法之一来确定罢工时间长度的概率分布。理，并利用上述三种方法之一来确定罢工时间长度的概率分布。0 2 4 6 8 100.200.150.100.050.00概率罢工持续期（天）2022-6-149风险管理决策举例TowersPerrinl风

46、险3 雇员罢工的风险l 构造销售额损失的概率分布构造销售额损失的概率分布第二，构造在已知罢工期条件下的交货期第二，构造在已知罢工期条件下的交货期分布。利用模拟软件对随机到达的需求进分布。利用模拟软件对随机到达的需求进行模拟分析，随机需求根据历史数据、每行模拟分析，随机需求根据历史数据、每个工厂的生产率以及从工厂到地区分销中个工厂的生产率以及从工厂到地区分销中心然后再到零售商的分销保障而确定。罢心然后再到零售商的分销保障而确定。罢工的影响通过关闭在法国的工厂并纪录下工的影响通过关闭在法国的工厂并纪录下交货时间的增加而进行模拟。交货时间的增加而进行模拟。根据模拟数据得到交货时间的经验分布。根据模拟

47、数据得到交货时间的经验分布。最后，在交货时间增加的条件下确定销售最后，在交货时间增加的条件下确定销售损失。根据掌握的交货时间增加方面的信损失。根据掌握的交货时间增加方面的信息，销售和市场营销经理会对销售做出评息，销售和市场营销经理会对销售做出评估。可以采用专家意见概率评估方法。评估。可以采用专家意见概率评估方法。评估结果反映了和零售商之间达成的协议、估结果反映了和零售商之间达成的协议、期望交货时间以及当时的竞争环境。最后期望交货时间以及当时的竞争环境。最后得到的关于销售数量减少的分布可用三角得到的关于销售数量减少的分布可用三角分布来表示，参数为：最小值分布来表示，参数为：最小值=0，最可能，最

48、可能值为值为400万，最大值为万，最大值为1000万万。 交货时间的增加罢工开始后的时间（天）概率交货时间（天）（注：本图假定罢工在第20天开始）2022-6-150风险管理决策举例TowersPerrinl 第第1步：建立风险因素模型步：建立风险因素模型l风险风险4 新的竞争对手新的竞争对手l 对新竞争对手带来的不确定性的评估主要依赖专家意见。需要得到当新对新竞争对手带来的不确定性的评估主要依赖专家意见。需要得到当新竞争者出现后，给销售额带来的损失的概率分布。竞争者出现后，给销售额带来的损失的概率分布。l 由于竞争带来的销售额损失的概率由于竞争带来的销售额损失的概率P(C)可以被分解为：可以

49、被分解为：l 其中其中i 为产品的标号，为产品的标号，P(Ri, Ti) 为监管出现不利变化（为监管出现不利变化（Ri ）和引进了新）和引进了新技术（技术（Ti）同时发生的联合概率，）同时发生的联合概率， P(Ci|Ri, Ti) 是由于新的竞争环境使产是由于新的竞争环境使产品品i发生了销售额损失的条件概率。如果监管方面的变化和新技术的引进发生了销售额损失的条件概率。如果监管方面的变化和新技术的引进之间不相关的话，可以将之间不相关的话，可以将P(Ri, Ti)分解成分解成P(Ri ) 和和P(Ti )的乘积。的乘积。l 比直接评估比直接评估P(C)更容易的方式是请不同的专家直接对联合概率和条件

50、概更容易的方式是请不同的专家直接对联合概率和条件概率进行评估。通过会见有关政界人士了解他们对监管给某产品带来不利率进行评估。通过会见有关政界人士了解他们对监管给某产品带来不利影响的概率影响的概率P(Ri )，如采用下列两种方法之一：根据对不同抽签的偏好，如采用下列两种方法之一：根据对不同抽签的偏好，或对相对可能性的判断。通过会见研发部门的经理，请他们评估和新技或对相对可能性的判断。通过会见研发部门的经理，请他们评估和新技术引进有关的概率术引进有关的概率P(Ti )。最后，通过会见销售和市场营销经理，请他们。最后，通过会见销售和市场营销经理，请他们在假定新的监管和技术状态被给定的条件下，评估和竞