建立全流程产品管理体系课件.ppt

1、卓有成效的产品管理者卓有成效的产品管理者 建立全流程的产品管理体系建立全流程的产品管理体系 主办单位主办单位讲师：江新安目录产品管理的概念和管理框架产品管理的概念和管理框架产品经理如何管理整个产品团队产品经理如何管理整个产品团队产品经理的定位、职责与素质模型产品经理的定位、职责与素质模型业界常见的产品管理方面的问题n按照错误的需求开发产品按照错误的需求开发产品n试图完成太多功能试图完成太多功能n不断修改不断修改n职能部门拒绝放弃对项目组织的控制职能部门拒绝放弃对项目组织的控制n产品经理推动全流程的工作时缺乏组织支撑产品经理推动全流程的工作时缺乏组织支撑n缺乏体系，好的产品依赖好的产品经理缺乏体

2、系，好的产品依赖好的产品经理成功的产品管理体系给公司带来的收益n 成功产品给公司带来的现金收益成功产品给公司带来的现金收益n 好的管理者都是制度的缔造者好的管理者都是制度的缔造者 不只是某一不只是某一/二件具体事情的成功二件具体事情的成功 成功是必然成功是必然/而不是偶然而不是偶然,不依赖于个人不依赖于个人n 将组织建设成为一种扩张式的组织将组织建设成为一种扩张式的组织 产品经理的梯队建设产品经理的梯队建设 对事负责的团队文化对事负责的团队文化 强烈的客户需求导向强烈的客户需求导向 成功经验的复制成功经验的复制产品管理的概念u一般性定义（一般性定义（产品经理的第二本书产品经理的第二本书（美）琳

3、达（美）琳达.哥乔斯）哥乔斯）产品管理是将企业的某一部分（可能是产品、产品线、服务、品牌、产品管理是将企业的某一部分（可能是产品、产品线、服务、品牌、细分等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要实现长期的顾客满意及竞争优细分等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。势。 产品经理要担负该产品经理要担负该“企业企业”的一般性责任，但是对于能帮他的一般性责任，但是对于能帮他“完成目标完成目标”的相关的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。 产品管理可能包括产品管理可能包括但并不完全等同于但并不

4、完全等同于项目管理、新产品开发或销售支援。项目管理、新产品开发或销售支援。产品管理的本质思想是：授权、承包责任制！产品管理的本质思想是：授权、承包责任制！产品管理的目标 通过集成的横向矩阵管理，制定满足顾客、市场需要的经营策略，并贯彻到产品开发的始终通过集成的横向矩阵管理，制定满足顾客、市场需要的经营策略，并贯彻到产品开发的始终 维护并且提升产品的市场形象维护并且提升产品的市场形象 积极维护产品的健康运营，达成经营计划目标积极维护产品的健康运营，达成经营计划目标 保障公司整体战略目标的有效贯彻和实施保障公司整体战略目标的有效贯彻和实施( (承上启下承上启下) )产品管理的历史由来u宝洁公司的品

5、牌经理：产品经理让公司所有的产品线、产品得到最优的资源支持宝洁公司的品牌经理：产品经理让公司所有的产品线、产品得到最优的资源支持u华为公司的产品经理：产品经理让公司资源得到有效的利用，让企业流程管理基础上又具华为公司的产品经理：产品经理让公司资源得到有效的利用，让企业流程管理基础上又具备充分的灵活性备充分的灵活性产品划分的原则产品划分的原则u独立的市场和客户需求u稳定的市场规模：时间、容量u稳定的技术规格、核心技术、技术平台产品1c基本组件1/基本技术1基本组件2/基本技术2基本组件m/基本技术n产品1产品3产品1b产品1a产品2细分市场2细分市场1细分市场3时间轴产品、项目的关系产品、项目的

6、关系u研发类项目：技术开发项目、预研项目、产品项目研发类项目：技术开发项目、预研项目、产品项目u产品项目与产品之间的关系是多对多的关系产品项目与产品之间的关系是多对多的关系研研 发发 项项 目目 1 1研研 发发 项项 目目 2 2研研 发发 项项 目目 3 3研研 发发 项项 目目 4 4研研 发发 项项 目目 5 5产产 品品 1 1产产 品品 2 2产产 品品 3 3产品战略产品线组合决策市场管理与需求管理产品线业务计划和产品定义产品开发产品上市和生命周期管理产品管理的基本框架产品管理的基本框架支撑平台：HR管理/项目管理等支撑平台：知识库/市场调研平台/IT工具等产品管理的核心活动产品

7、管理的核心活动u 根据公司战略制定产品战略根据公司战略制定产品战略u 根据产品战略制定产品平台战略、产品线业务计划、产品路标规划、产品定根据产品战略制定产品平台战略、产品线业务计划、产品路标规划、产品定位和定义位和定义u 市场管理和研究市场管理和研究u 客户需求分析和管理客户需求分析和管理u 产品线组合决策和管道管理产品线组合决策和管道管理u 产品开发管理产品开发管理u 产品上市管理产品上市管理u 产品生命周期管理产品生命周期管理产品战略框架（FROM PACE） 新产品开发新产品开发 产品线业务计划产品线业务计划 产品平台战略产品平台战略战略战略愿景愿景产品平台是共同技术要素的集合产品线业务

8、计划是一个分时间段的有条件的计划产品线战略的具体实施产品战略愿景：明确方向和竞争定位产品战略愿景 产品战略愿景产品战略愿景 Where How Why愿景举例：愿景举例：通过持续的技术创新，依靠通过持续的技术创新，依靠XX人的智慧和努力，不断探索最佳的塑料功能化解决方案，满足客户对新人的智慧和努力，不断探索最佳的塑料功能化解决方案，满足客户对新型塑料的需求，使型塑料的需求，使XX成长为世界级塑料供应商。成长为世界级塑料供应商。Where-成长为世界级塑料供应商成长为世界级塑料供应商How-通过持续的技术创新，依靠通过持续的技术创新，依靠XX人的智慧和努力，不断探索最佳的塑料功能化解决方案人的智

9、慧和努力，不断探索最佳的塑料功能化解决方案Why-满足客户对新型塑料的需求满足客户对新型塑料的需求 产品平台战略的定义 一个产品平台是关于产品规划及其战略决策而制定的一个概念。它是整个系列产品一个产品平台是关于产品规划及其战略决策而制定的一个概念。它是整个系列产品所采用的共同要素，特别是基本的决定性技术（核心技术）的集合。所采用的共同要素，特别是基本的决定性技术（核心技术）的集合。 PACE不同产品类型的产品平台（举例） 个人计算机：个人计算机：CPU+OS+内存等。内存等。 手机：基带芯片射频芯片等，如手机：基带芯片射频芯片等，如TI平台、平台、INFINION平台等平台等 软件：中间件技术

10、，比如软件：中间件技术，比如BREW产品平台战略的意义 产品平台为产品战略奠定了基础。产品平台决定了成本结构、能力及后续产品的差异。通过将产产品平台为产品战略奠定了基础。产品平台决定了成本结构、能力及后续产品的差异。通过将产品平台战略与产品线和单项具体产品的战略区分开来，企业可以更好地将精力集中在战略问题上。品平台战略与产品线和单项具体产品的战略区分开来，企业可以更好地将精力集中在战略问题上。 产品平台战略为产品线、长期经营规划和技术战略的几个基本目标服务，它清楚地表达了市场需产品平台战略为产品线、长期经营规划和技术战略的几个基本目标服务，它清楚地表达了市场需求和有目的的差别化矢量。求和有目的

11、的差别化矢量。 产品平台战略应是产品战略的主要重点。产品平台战略的决策通常是公司成长和成功的关键。产品平台战略应是产品战略的主要重点。产品平台战略的决策通常是公司成长和成功的关键。 与产品战略愿景一样，产品平台战略需要与企业的长期战略规划过程融为一体，并成为最高管理与产品战略愿景一样，产品平台战略需要与企业的长期战略规划过程融为一体，并成为最高管理层在产品开发方面的工作重点。层在产品开发方面的工作重点。产品平台与产品、技术最终产品技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n产品平台1产品平台2产品线1213产品线2213产品线3213产品线4213产品线52

12、13产品线m213专用技术专用技术*公共技术公共技术专用技术专用技术*技术要素也可按照其作用划分为：决定性要素、支持性要素。产品管理流程框架概述u 支撑流程：需求管理；项目管理；产品规划；产品定义；决策和评审等支撑流程：需求管理；项目管理；产品规划；产品定义；决策和评审等市场信息客户反馈竞争对手信息竞争对手信息技术趋势技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）公司战略（技术）集成组合管理团队集成组合管理团队(IPMT) IPD ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConcep

13、tPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycle概念计划开发验证发布生命周期了解市场进行市场细分进行组合分析制定业务策略和计划优化业务计划管理业务计划、评估绩效 项目任务书项目任务书？是是否否产品线业务计划产品线项目组合产品线路标注：含技术/平台/产品产品管理流程概述：流程间的关系市场管理流市场管理流程程战略层面关注投资作正确的事情投资决策跨业务领域产品开发流产品开发流程程战术层面关注业务把事情作正确业务决策跨部门支撑流程支撑流程功能层面关注实现把事情作正确执行一般部门内产品管理流程概述：产品开发流程及支撑流程产 品 级系 统 级项 目 级功 能 级生 命 周 期概 念计

14、划开 发验 证发 布配 置管 理流 程.集 成 产 品 开 发 是 产 品 级 、 系 统 级 的 流 程 ，它 需 要 项 目 级 、 功 能 级 的 过 程 管 理 流 程 进 行 支 撑支 撑 IP D 流 程内 部问 题报 告流 程需 求管 理流 程技 术评 审流 程项 目管 理流 程产品管理流程概述：IPD与支撑流程的互动u 为了提高IPD流程的效率，在执行IPD流程的某些活动时需要启动功能级、使能流程u 比如：当IPD流程中受控的需求发生变更时，则需要通过变更控制流程来控制，同时，PDT继续按IPD流程向前运作u 支撑IPD流程的各类使能流程在使用过程中将不断优化产品管理流程概述：

15、分离主流程和支撑流程的好处u 产品级主流程需要基本稳定；支撑流程则需要经常优化u 支撑流程不断优化，经验不断积累u 企业的能力体现在子流程、功能级的流程上u 容易通过IT工具实现功能级流程不断提升效率关键内容回顾 产品管理的概念产品管理的概念 产品管理的框架体系产品管理的框架体系 产品管理的战略框架产品管理的战略框架 产品管理的组织框架产品管理的组织框架 产品管理的流程框架产品管理的流程框架目录产品管理的概念和管理框架产品管理的概念和管理框架产品经理如何管理整个产品团队产品经理如何管理整个产品团队产品经理的定位、职责与素质模型产品经理的定位、职责与素质模型测试结构技术知识产权硬件系统工程标准软

16、件产品经理财务计划投入产出分析成本核算定价客户调研竞争对手分析渠道管理行销策划供应商优选供应商管理器件优选采购订单跟踪试产工艺工程生产测试渠道支持渠道服务培训开发财务市场采购制造技术支持外围团队操作反馈核心小组策划计划监控组织协调评价产品团队的良好运作有赖于明确成员的角色与职责从工作关系上看产品经理从工作关系图可以这样理解产品经理的职位：从工作关系图可以这样理解产品经理的职位： “包工头包工头”承接工程承接工程从从IPMT接到任务接到任务合理预算后，雇人合理预算后，雇人与资源部门协调人力与资源部门协调人力组建工程队组建工程队组建组建PDT规划工程规划工程计划体系计划体系监工监工管理、运作、协调

17、管理、运作、协调工程结束、解散工程结束、解散释放资源，进入生命周期释放资源，进入生命周期产品经理如何沟通和上级的沟通：争取资源、促进决策、和上级的沟通：争取资源、促进决策、跨部门沟通跨部门沟通和功能部门的沟通：争取资源、反馈成员表现和功能部门的沟通：争取资源、反馈成员表现和职能部门的沟通：争取政策、支持和培训等和职能部门的沟通：争取政策、支持和培训等和下级的沟通和下级的沟通沟通无极限！沟通无极限！产品经理如何有效激励产品开发人员描绘产品愿景，赋予团队神圣使描绘产品愿景，赋予团队神圣使能做到这一点，产品经理就有了一半的成功！能做到这一点，产品经理就有了一半的成功！善于树立竞争对手，激发成员求胜的

18、欲望善于树立竞争对手，激发成员求胜的欲望产品的成功是人的成功，产品的胜利是人的胜利！产品的成功是人的成功，产品的胜利是人的胜利！规划成员的发展方向，激发成员的进取心规划成员的发展方向，激发成员的进取心团结一批想作事、有创造力的员工！团结一批想作事、有创造力的员工！产品经理如何有效激励产品开发人员利用重大事件利用重大事件（展览、测试、开局、攻关（展览、测试、开局、攻关），明确阶段性努力目标，把每一段工作都变成一），明确阶段性努力目标，把每一段工作都变成一场生动活泼的竞技。场生动活泼的竞技。将产品的成败与个人的前途相结合将产品的成败与个人的前途相结合善于在工作中给予成员成就感善于在工作中给予成员成

19、就感树立危机意识树立危机意识高科技行业是人才与人才的竞争，狭路相适勇者胜！高科技行业是人才与人才的竞争，狭路相适勇者胜！新任团队领导应该如何开展工作？树立威信树立威信一个团队领导的威信，不是任命产生的，威信是靠以身作则地工作去建立一个团队领导的威信，不是任命产生的，威信是靠以身作则地工作去建立果断行事，正确决策果断行事，正确决策容纳异见容纳异见利用现有的组织利用现有的组织不管原来组织气氛如何，要把事情做好，必须利用现有人员不管原来组织气氛如何，要把事情做好，必须利用现有人员深入广泛沟通，放下架子，深入一线深入广泛沟通，放下架子，深入一线适当的时机提出自己的策略和主张适当的时机提出自己的策略和主

20、张到一个新环境后，应针对具体项目和目标，提出自己正确的策略和主张到一个新环境后，应针对具体项目和目标，提出自己正确的策略和主张作事情先易后难，通过小的成功建立自己和团队的信心作事情先易后难，通过小的成功建立自己和团队的信心团队领导如何管理团队中的特殊人物（一）能力较弱的人能力较弱的人有的人虽然能力暂时弱一些，但是肯刻苦学习，上进心还是很强，这种人就应该多有的人虽然能力暂时弱一些，但是肯刻苦学习，上进心还是很强，这种人就应该多给他一些培训的机会，让老员工带一带，促进他进步给他一些培训的机会，让老员工带一带，促进他进步有的人能力弱的原因是因为工作岗位不对口，不感兴趣，不适合，这时我们可以采有的人能

21、力弱的原因是因为工作岗位不对口，不感兴趣，不适合，这时我们可以采取谈心等方法加强沟通，安排合适的岗位取谈心等方法加强沟通，安排合适的岗位这有的人是能力实在太差，怎么培训教育都不行，那就只好换人，找人来代替他，这有的人是能力实在太差，怎么培训教育都不行，那就只好换人，找人来代替他，以免耽误工作以免耽误工作团队领导如何管理团队中的特殊人物（二）能力突出的人能力突出的人技术有专长的，那就在这方面多给他一些压力和机会，让他最大程度地发挥自己的技术有专长的，那就在这方面多给他一些压力和机会，让他最大程度地发挥自己的能力能力善于交流、对管理感兴趣，让他在这个方面多发展，铸造管理职业生涯，让他看到善于交流、

22、对管理感兴趣，让他在这个方面多发展，铸造管理职业生涯，让他看到未来未来过去有贡献，但是冲劲不足过去有贡献，但是冲劲不足换岗位换岗位找机会找机会置于陌生境界，促使其重新创业置于陌生境界，促使其重新创业产品管理考核指标体系（举例）能力中心主管PDT成员产品经理产品线总监PDT成员产品经理其他人员总工绩效评价季度考核季度考核季度考核季度考核IPMT主任述职评价述职评价绩效评价绩效评价绩效评价产品经理与产品团队成员的绩效管理产品经理的绩效指标产品经理的绩效指标按照平衡计分卡的方式进行指标的分解按照平衡计分卡的方式进行指标的分解确定考核的指标和过程管理的指标确定考核的指标和过程管理的指标产品团队成员的绩

23、效管理产品团队成员的绩效管理按照按照PBC的方式进行考核的方式进行考核结果与过程并重结果与过程并重每个季度实现每个季度实现PDCA的循环的循环产品经理的KPI考核平衡记分卡战略与目标成长与学习方面我们能持续地改进和创造价值吗？内部业务方面我们必须在哪些方面胜人一筹？财务方面我们如何面对股东？客户方面顾客是怎样看我们的？新产品销售比重研发费用预算执行符合度设计成本目标完成率主要项目开发团队合同项盈利时间内部（业务）决策评审点管理效率项目阶段周期及阶段进度偏差项目周期、项目进度偏差及进度偏差率市场响应速度产品器件效率创新和学习组织进展指标项目管理成熟度评估项目开发团队成员/扩展组成员参加培训的人数

24、客户客户满意度客户反馈产品缺陷客户服务支持费用比重产品保修费用比重遗留缺陷密度抓住市场机会产品发布质量财务市场份额税前利润率销售收入增长率毛利率研发投资效益（费用/收入）废弃项目比重产品经理考核的主要指标 职位职位考核要素考核要素考核方法考核方法产品经理产品经理1.1.市场销售指标市场销售指标2.2.开发进度指标开发进度指标考：计划完成率考：计划完成率3.3.开发质量指标开发质量指标考：产品故障率考：产品故障率4.4.毛利率指标毛利率指标考：料本占含税销售收入的比例考：料本占含税销售收入的比例5.5.成本指标成本指标考：成本降低额考：成本降低额项目考核的平衡计分卡整 个 项 目概 念 阶 段计

25、 划 阶 段开 发 验 证 阶段发 布 阶 段生 命 周 期财 务 方 面收 入利 润收 入利 润客 户 满 意 度 方 面客 户 满 意 度市 场 份 额 的 增 长技 术 评 审 指 数技 术 评 审 指 数技 术 评 审 指 数客 户 满 意 度市 场 份 额 的 增 长内 部 业 务 方 面上 市 时 间 (TTM )盈 利 时 间 (TTP )业 务 计 划 对 决 策支 持 度IP D 流 程 执 行 符合 度偏 差 项 目 计 划 完成 率业 务 计 划 对 决 策支 持 度IP D 流 程 执 行 符合 度偏 差 项 目 计 划 完成 率业 务 计 划 对 决 策支 持 度IP

26、 D 流 程 执 行 符合 度偏 差 项 目 计 划 完成 率业 务 计 划 对 决 策支 持 度IP D 流 程 执 行 符合 度偏 差 项 目 计 划 完成 率业 务 计 划 对 决 策支 持 度IP D 流 程 执 行 符合 度上 市 时 间 (TTM )盈 利 时 间 (TTP )业 务 计 划 对 决 策支 持 度IP D 流 程 执 行 符合 度学 习 成 长 方 面组 织 气 氛C B B项 目 过 程 的 记 录与 总 结组 织 气 氛C B B项 目 过 程 的 记 录与 总 结组 织 气 氛C B B项 目 过 程 的 记 录与 总 结组 织 气 氛C B B项 目 过 程

27、 的 记 录与 总 结组 织 气 氛C B B项 目 过 程 的 记 录与 总 结组 织 气 氛C B B项 目 过 程 的 记 录与 总 结KPI指标的定义（一）1. 目标目标 定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进的事情定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进的事情2. 定义定义 根据以下几点来定义需要该衡量指标的领域根据以下几点来定义需要该衡量指标的领域要衡量什么？要衡量什么？要衡量谁？要衡量谁？如何衡量？该衡量指标的公司是什么？如何衡量？该衡量指标的公司是什么？信息的来源于哪里？信息的来源于哪里？3. 期望期望 概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目

28、标概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标KPI指标的定义（二）4. 职责职责 列出负责以下工作的人员名单：列出负责以下工作的人员名单：5. 例子例子 举一个如何使用举一个如何使用/应用该衡量指标的例子应用该衡量指标的例子收集数据收集数据分析数据分析数据制定措施建议制定措施建议准备及进行汇报准备及进行汇报6. 格式格式 描述收集数据的格式描述收集数据的格式 数据及调查结果的汇报数据及调查结果的汇报根据不同业务的重点，制定侧重点各异的KPI第二类业务第二类业务 重点开发重点开发第一类业务第一类业务 持续发展持续发展第四类业务第四类业务 不作投资不作投资第三类业务第三类业务 利润提供利润提供

29、高高低低低低高高行行业业吸吸引引力力企业竞争力企业竞争力不同业务的经营重点各不相同不同业务的经营重点各不相同. 对关键财务和运营指标的选取也各有侧重对关键财务和运营指标的选取也各有侧重关键财务指标关键财务指标运营（流程和顾客）指运营（流程和顾客）指标标(举例举例)第一类业务 持续发展营业收入税前利润第二类业务 重点开发营业收入第三类业务 利润供应税前利润第四类业务 不作投资净现金 资金周转率盈利项目比例客户获取量业务地区覆盖资金周转率成本费用率业务出售价格内部三角债清理产品团队成员的考核uPBC（Personal Business Commitment） 建立在职位基础上的个人绩效承诺建立在职

30、位基础上的个人绩效承诺u赢的承诺赢的承诺W （Winning ）u执行承诺执行承诺E （Executive）u团队承诺团队承诺T （Teamwork）承诺目标承诺目标承诺目标承诺目标结果目标结果目标承诺承诺做好做好A A单板的优化工作单板的优化工作完成完成A A单板的优化工作，单板综合直通率达到单板的优化工作，单板综合直通率达到9595执行措施执行措施承诺承诺完成完成A A单板单板2.02.0的原理图修改的原理图修改5 5月月1515日前完成日前完成A A单板单板2.02.0的原理图修改，并同步的原理图修改，并同步更新详细设计文档更新详细设计文档团队合作团队合作承诺承诺注意与相关部门的沟通，提

31、高周遍注意与相关部门的沟通，提高周遍部门满意度部门满意度加强与加强与BOMBOM中心和中心和TQCTQC的交流，保证请单和器件的交流，保证请单和器件造型的正确性造型的正确性PDT团队绩效管理的PDCA循环制定绩效计划持续的绩效沟通数据收集、观察和文档绩效评价绩效诊断与辅导个人绩效承诺（PBC）例会，周报月报非正式沟通例会和沟通纪要，报告及项目文档自评，民主评议和双向沟通找出差距与不足，制定改进计划新的绩效计划新的绩效计划ActionCheckDoPlan关键内容回顾产品管理的组织结构产品管理的组织结构如何激励产品团队如何激励产品团队产品经理如何管理产品团队中的特殊人物产品经理如何管理产品团队中

32、的特殊人物掌握对产品经理、团队成员的考核方法和指标掌握对产品经理、团队成员的考核方法和指标课程目录产品管理的概念和管理框架产品管理的概念和管理框架产品经理如何管理整个产品团队产品经理如何管理整个产品团队产品经理的定位、职责与素质模型产品经理的定位、职责与素质模型产品对产品经理意味着什么？n 像自己的子女像自己的子女n 意味着生命的一段历程意味着生命的一段历程n 是集体托付的使命是集体托付的使命n 是一种机会和挑战是一种机会和挑战n 是作为带头人参与的一场竞技是作为带头人参与的一场竞技产品对于产品组成员意味着什么？n辛勤劳作后将要分享的果实辛勤劳作后将要分享的果实n赖以生存的土地赖以生存的土地n

33、要么共同创造荣誉，要么共同承受失败要么共同创造荣誉，要么共同承受失败n所有成员成长的载体所有成员成长的载体产品经理要具备强烈的市场意识 市场意识是：对市场动态的敏感度及客户关注点的高度把握市场意识是：对市场动态的敏感度及客户关注点的高度把握 产品经理的市场意识有别于市场人员主要关注销售的意识，是在产品经理的市场意识有别于市场人员主要关注销售的意识，是在“marketing（行销）（行销）”的高度辅之的高度辅之以相关工作支撑的主动意识，而且是建立在产品全流程的概念上的。以相关工作支撑的主动意识，而且是建立在产品全流程的概念上的。产品经理角色与定位n对产品的市场成功负责对产品的市场成功负责n保证产

34、品符合市场需求，使产品在质量、成本、进度、功能、服务以及品牌等方面具有相保证产品符合市场需求，使产品在质量、成本、进度、功能、服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力当的市场竞争能力n对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、网络、运营支撑、对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、网络、运营支撑、定价、知识产权等定价、知识产权等n实施产品的结构化开发，保证研发产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务等实施产品的结构化开发，保证研发产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务等方面具有相当的市场竞争能力方面具有相当的市场竞争能力n对产品全流程负责

35、，包括产品的需求、开发、推广、生命周期各个过程对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推广、生命周期各个过程n协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享产品经理的几种类型和职责u市场管理类：市场管理类： 通过市场管理工作确定产品发展目标及战略通过市场管理工作确定产品发展目标及战略 ； 根据市场管理分析结果，制定产品规划、产品开发任务书等；根据市场管理分析结果，制定产品规划、产品开发任务书等； 确定产品价格，根据市场变化及时提出调整价格的建议和方案；确定产品价格，根据市场变化及时提出调整价格的建议和方案； 参与新产品的市场前期推广及销售工作，

36、对销售人员进行培训参与新产品的市场前期推广及销售工作，对销售人员进行培训产品经理的几种类型和职责（续）u研发管理类：（一般承担研发管理类：（一般承担PDT经理的角色和职责）经理的角色和职责）根据项目任务书和研发合同书，领导根据项目任务书和研发合同书，领导PDT团队，直接对产品的市场成功负责；团队，直接对产品的市场成功负责；根据市场需求和内外业务环境的变化，按照产品开发流程，管理产品业务计划书和项目根据市场需求和内外业务环境的变化，按照产品开发流程，管理产品业务计划书和项目计划，确保产品满足市场需求；计划，确保产品满足市场需求；按照产品开发流程，组织实施整个产品的结构化开发，组织业务决策评审汇报

37、、主持按照产品开发流程，组织实施整个产品的结构化开发，组织业务决策评审汇报、主持TR1TR6技术评审技术评审产品经理的几种类型和职责（续）u专职的产品管理部：职责相当于上面专职的产品管理部：职责相当于上面2者的结合者的结合市场研究市场研究产品规划和定位产品规划和定位产品开发产品开发产品促销、定价和上市产品促销、定价和上市生命周期管理生命周期管理素质的概念 素质（competence），又称能力、资质，指对于给定角色，在特定组织环境下，产生有关绩效所需的明显的、决定性的持久品质和特征。 素质是那些可以达成高绩效的技巧，知识、价值观、特质、自我形象和动机的组合。（HAY的定义）素质的“冰山模型”知

38、识知识技能技能自我意自我意识识动机动机个性个性知识：知识：在一个特定领域所获取的信息技能：技能：将事情做好所表现出来的行为自我意识：自我意识：价值观、假设/心智模式、认知、态度、自我形象动机：动机：驱动行为的深层次需要个性：个性：一个人的认知、情感、意志和行为上表现出来的心理特征，包括气质、智商（IQ）、情商（EQ）和逆境商数（AQ）等。产品经理的主观能动性 怎样的思想准备和精神愿望，决定了他愿意付出多大的努力，决定了他满怎样的思想准备和精神愿望，决定了他愿意付出多大的努力，决定了他满足于怎样的结果，决定了他可能取得多大的成绩足于怎样的结果，决定了他可能取得多大的成绩 修己安人、从自我出发的儒

39、家思想，三纲八目修己安人、从自我出发的儒家思想，三纲八目:格物、致知、诚意、正心、格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下修身、齐家、治国、平天下大学大学产品经理的性格特征 诚实、正直、热情 善于沟通 多面手 自信、有进取心 沉着、冷静、果断 敏感、反应敏捷 精力充沛、坚忍不拔 善解人意产品经理首先要杜绝的是：个人英雄主义！产品经理首先要杜绝的是：个人英雄主义！1860年年 当选总统！当选总统！ 如何应对挫折是鉴别产品经理的一面镜子如何应对挫折是鉴别产品经理的一面镜子产品经理能力模型个人影响力15项目管理与团队管理的能力35人际沟通及处理冲突的能力15业务能力20技术能力15资料来源：

40、银湖计划产品经理的职业晋升通道技术总监产品线总监研发部经理产品经理研发主管项目经理职能管理产品管理资深技术专家高级系统工程师高级技术专家中级系统工程师技术专家初级系统工程师领域发展系统发展高级管理系列技术系列高级工程师工程师见习工程师领域如：研件、软件结构、工艺、工装、基层通用技术职位产品经理的资格认证产品经理的任职资格标准n专业技术的任职资格标准专业技术的任职资格标准产品经理应该具备的专业技术等级产品经理应该具备的专业技术等级n管理任职资格标准管理任职资格标准任务管理任务管理团队建设团队建设流程执行流程执行资源有效利用资源有效利用职业素养与工作态度职业素养与工作态度产品经理成长的三个阶段n

41、研发内部各职能领域的互动（研发项目经理）研发内部各职能领域的互动（研发项目经理） 开发、测试、中试（工艺、结构、试制等环节）等开发、测试、中试（工艺、结构、试制等环节）等n 研发与产品线的各职能领域的互动研发与产品线的各职能领域的互动 生产、采购、市场、销售技术支持等生产、采购、市场、销售技术支持等n 市场驱动研发（从源头贯穿全流程）市场驱动研发（从源头贯穿全流程） 产品经理关注市场的需求，策划成功的产品产品经理关注市场的需求，策划成功的产品产品经理的培养n从公司的管理流程、制度上建立良好的环境和支持从公司的管理流程、制度上建立良好的环境和支持n明确产品经理的责、权、利明确产品经理的责、权、利n产品经理的导师制产品经理的导师制n岗位轮换岗位轮换n由管理部门提供培训、辅导、引导由管理部门提供培训、辅导、引导n建立阶段案例库建立阶段案例库关键内容回顾n产品经理的角色定位和职责产品经理的角色定位和职责n产品经理的素质模型产品经理的素质模型n产品经理的资格认证和培养产品经理的资格认证和培养 管理不在于知、而在于行德鲁克谢谢大家！谢谢大家！“体会每天在作出关系到产品、品牌和服务能否成功时所能经历的激动人心的感觉体会每天在作出关系到产品、品牌和服务能否成功时所能经历的激动人心的感觉” 琳达琳达*哥乔斯哥乔斯”