管理咨询工具方法模型课件.ppt

1、管理咨询工具、方法、模型管理咨询工具、方法、模型麦肯锡解决问题的理论模型麦肯锡解决问题的理论模型直直 觉觉数数 据据问题问题商业需求商业需求 竞争的 组织的 财务的 操作的方案方案实实 施施 奉献 反应 完成 重复分析分析 构架 设计 整合 解释陈述陈述 结构 买进管理管理 团队 客户 自我领导层领导层 眼光 激励 授权资料来源：麦肯析意识p4如何从咨询顾问的角度解决企业问题麦肯锡咨询的经典方法麦肯锡咨询的经典方法1，经典方法要点v以事实为基础（以事实为基础的高质量分析，对问题的艰苦求证）v严格的结构化（追求条理，严格步骤，相互独立，完全穷尽，框架结构，系统完整）v以假设为导向（定义最初的假设

2、，创造最初的假设，检验最初的假设）2，二八法则v 聚焦问题v 有所选择，找出事物的优先顺序（甭想把整个海洋煮沸，明智地工作而不是辛苦地工作）v发现关键驱动因素v电梯测验（要对你的方案理解清楚，就是要能在30秒内向你的客户解释清楚，坐电梯大约需要30秒的时间）麦肯锡分析方法的四项原则麦肯锡分析方法的四项原则v 让假设决定分析方法让假设决定分析方法在直觉与数据之间寻求权衡在直觉与数据之间寻求权衡以事实为基础的分析来证明或否定预先的假设以事实为基础的分析来证明或否定预先的假设集中分析，抓重点，避免为分析而分析集中分析，抓重点，避免为分析而分析v 理顺分析的优先次序理顺分析的优先次序要在时间和资源有限

3、的条件下解决问题，弄清楚哪些是首要的，要在时间和资源有限的条件下解决问题，弄清楚哪些是首要的，“甭想煮沸整个海洋甭想煮沸整个海洋”。分析更多地是出于相关的目的而不是兴趣分析更多地是出于相关的目的而不是兴趣弄清楚哪些分析是快速制胜的，哪些分析能为证明或否定最初弄清楚哪些分析是快速制胜的，哪些分析能为证明或否定最初的假设做出主要贡献，的假设做出主要贡献，“击落挂在最低的果子击落挂在最低的果子”。运用运用2/8规律寻找问题的原因规律寻找问题的原因麦肯锡分析方法的四项原则麦肯锡分析方法的四项原则v 忘却绝对的精确。忘却绝对的精确。咨询既要强调以事实为基础，但又要克服追求数据精度咨询既要强调以事实为基础

4、，但又要克服追求数据精度的冲动，不要在细枝末节的问题上纠缠。的冲动，不要在细枝末节的问题上纠缠。不需要十全十美的模型，而应该保持方向的正确性与精不需要十全十美的模型，而应该保持方向的正确性与精度的合理性，是基于事实的模糊判别。度的合理性，是基于事实的模糊判别。v确定困难问题的范围。确定困难问题的范围。界定与缩小答案的可能范围。界定与缩小答案的可能范围。3，善用图表v以图表统计数据表达方式陈述事实v以图表深化思维 v以图表表达方案4，掌握常用的观念与思维方法v头脑风暴，德尔非法，名义群体法，团队学习v标杆基准（Benchmarking）：战略标杆，行业最优标杆v成功关键与关键问题分析（基于愿景的

5、成功关键，二八定律，ABC分析）v多因素与相关分析5，熟练掌握最简单的管理工具（最常识、最简单的管理工具是最有效的管理咨询工具）v鱼刺图（Cause and effect analysis）v问题树法v价值树v关键路径法v平衡计分卡（Balanced Scorecard）v雷达图分析（Radar chart）v常用调查研究法（访谈、问卷、典型案例、历史资料、座谈会）v常用分析模型（环境分析：PEST,SWOT；行业分析：五力分析，行业生命周期，行业矩阵，行业价值链，供求曲线；企业自身分析：BCG矩阵，竞争矩阵，竞争力模型，7S模型，GREP模型；流程分析）咨询师基本培训 分析和解决问题可以说是

6、整个管理咨询的分析和解决问题可以说是整个管理咨询的核心问题，其主要依靠于对问题的正确认识。核心问题，其主要依靠于对问题的正确认识。运用合适的工具和方法来分析和解决问题，往运用合适的工具和方法来分析和解决问题，往往可以事半功倍。往可以事半功倍。 以下介绍贯穿整个咨询过程中各环节的一以下介绍贯穿整个咨询过程中各环节的一些工具或方法，及其作用范围、局限性等。些工具或方法，及其作用范围、局限性等。 首先，是宏观环境的分析。 一方面，环境的不确定性是一种威胁，它既是战略管理者指定长期规划的障碍，也是阻止在战略管理中公司与外部环境保持均衡的障碍； 另一方面，环境的不确定性也是一种机会，它使战略管理者的创造

7、性与创造思维的作用能在战略决策中充分发挥。 因此，企业在制定战略时，必须要分析外部环境以发现可能的机会与威胁。同时，这也是管理咨询所必需的一个环节。 常用的环境分析方法有PEST分析、SWOT分析等。 其次，是对行业的分析。行业因素对企业的影响是直接而明显的，进行行业分析是企业外部环境分析的核心和重点。了解行业的根本竞争力及盈利来源趋势，有利于企业的问题解决或战略制定。 常用的行业分析方法有有五种竞争力模型、行业生命周期分析等。 再次，是对企业的分析。对外在环境分析后，对于企业是否有足够的资源和能力，在这个环境中去实现或解决一些问题还是未知的。所以，企业还要对自身的资源和能力状况进行分析，为制

8、定有效的企业战略提供依据。 企业分析的目的是了解能用来创造或维持竞争优势的各种能力、了解企业的核心专长、需改进的职能活动上的弱势、企业可能面临的挑战或阻力等。 常用的分析方法有7S模型等。 管理咨询中常用的分析工具管理咨询中常用的分析工具v环境分析：环境分析：PESTPEST分析、五种力量分析分析、五种力量分析v企业分析：企业分析：BCGBCG矩阵、战略地位与行动评矩阵、战略地位与行动评价矩阵、价矩阵、GEGE矩阵法、企业价值链分析、麦矩阵法、企业价值链分析、麦肯锡肯锡7S7S模型模型、鱼骨图分析法鱼骨图分析法PDCAPDCA循环、雷循环、雷达图达图v竞争分析：竞争分析：SWOTSWOT四种战

9、略四种战略 、 SWOTSWOT关键因关键因素分析、素分析、 PorterPorter模型模型 以及金字塔模型以及金字塔模型 一、一、PESTPEST分析分析经济环境经济环境 社会经济结构社会经济结构经济发展水平经济发展水平经济体制经济体制宏观经济政策宏观经济政策 政治法律环境政治法律环境政治制度政治制度政治体制政治体制方针政策方针政策 法律法规法律法规 技术环境技术环境社会科技水平社会科技水平科技发展趋势科技发展趋势国家科技体制国家科技体制国家科技政策和立法国家科技政策和立法 社会文化环境社会文化环境社会结构社会结构价值观念价值观念人口规模人口规模文化传统文化传统行为规范行为规范宗教信仰宗教

10、信仰 企业企业PEST分析应用流程分析应用流程v识别环境变化中的关键宏观因素识别环境变化中的关键宏观因素v对各个因素确定权重，赋予权值对各个因素确定权重，赋予权值v根据企业现行战略对各个关键因素评分根据企业现行战略对各个关键因素评分v权重乘以评分，得出各因素的加权分数权重乘以评分，得出各因素的加权分数v汇总各因素加权分数，得出企业所处宏观环汇总各因素加权分数，得出企业所处宏观环境的总加权分数境的总加权分数v修订企业战略修订企业战略PEST分析模型在地产业的应用分析模型在地产业的应用 P：国家、地方政府宏观经济政策国家、地方政府宏观经济政策 国家、地方政府土地政策国家、地方政府土地政策 国家、地

11、方政府金融政策国家、地方政府金融政策 国家、地方政府对于房地产开发商的国家、地方政府对于房地产开发商的态度态度 E：国家、地方宏观经济形势国家、地方宏观经济形势 地方储蓄、信贷情况地方储蓄、信贷情况 地方土地交易、出让情况地方土地交易、出让情况 地方、研究区域人口收入、消费水平地方、研究区域人口收入、消费水平形势形势 影响经济因素的大事件影响经济因素的大事件 S：地方、研究区域人口消费结构地方、研究区域人口消费结构 地方、研究区域人口消费特点地方、研究区域人口消费特点 地方、研究区域人文环境（教育水平、地方、研究区域人文环境（教育水平、宗教信仰、风俗习惯）宗教信仰、风俗习惯） T：地方、研究区

12、域自然地理环境地方、研究区域自然地理环境 与本项目有关的物业类型的建筑风格、与本项目有关的物业类型的建筑风格、新材料应用。物业产品设计的新观念，新材料应用。物业产品设计的新观念，新思路。新思路。 二、波特竞争五力模型二、波特竞争五力模型v波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。关系。v 根据波特（根据波特（MEPorter）的观点，一个行业中的竞争，）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本

13、的竞争不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。潜在进入者潜在

14、进入者供方供方买方买方替代品替代品产业竞争对手产业竞争对手现有公司间的竞争现有公司间的竞争新进入者的威胁新进入者的威胁买方谈判能力买方谈判能力供方谈判能力供方谈判能力替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁潜在行业潜在行业新进入者新进入者 替代品的威胁替代品的威胁 买方讨价买方讨价还价能力还价能力 供应商讨价供应商讨价还价能力还价能力 现有竞争者现有竞争者之间的竞争之间的竞争 潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。 某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。本行业与生产

15、替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。 买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。 对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。 这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大

16、的威胁。 局限性局限性理论假设与企业理论假设与企业所处的实际环境背离所处的实际环境背离五力模型在不确定和五力模型在不确定和变化快的行业面前会失效变化快的行业面前会失效 “五力模型五力模型”忽略了忽略了某些重要作用力某些重要作用力 “五力模型五力模型”是是孤立的和静止的孤立的和静止的 “五力模型五力模型”忽视了忽视了买方的决定性作用买方的决定性作用 波特五力模型局限性波特五力模型局限性 三、矩阵分析模型三、矩阵分析模型BCGBCG矩阵矩阵 市市场场成成长长率率瘦狗业务瘦狗业务DOG现金牛业务现金牛业务CASHCOW问题业务问题业务QUESTION明星业务明星业务STAR高高低低相对市场份额相对市

17、场份额高高低低波士顿矩阵的应用步骤波士顿矩阵的应用步骤v评价各项业务的前景评价各项业务的前景 (市场增长率市场增长率 )v评价各项业务的竞争地位评价各项业务的竞争地位 （相对市场份额（相对市场份额 ）v表明各项业务在表明各项业务在BCG矩阵图上的位置矩阵图上的位置 v确定纵坐标确定纵坐标“市场增长率市场增长率”的一个标准线，将的一个标准线，将“市市场增长率场增长率”划分为高、低两个区域划分为高、低两个区域v确定横坐标确定横坐标“相对市场份额相对市场份额”的一个标准线，从而的一个标准线，从而将将“相对市场份额相对市场份额”划分为高、低两个区域。划分为高、低两个区域。四种战略目标四种战略目标v发展

18、（问题业务、明星业务）发展（问题业务、明星业务）v维持（现金牛业务）维持（现金牛业务）v收获（处境不佳的现金牛业务和没有发展前收获（处境不佳的现金牛业务和没有发展前途的问题业务和瘦狗业务）途的问题业务和瘦狗业务）v放弃（瘦狗业务）放弃（瘦狗业务）波士顿矩阵局限：1、仅仅按高、低两档来划分四个象限，太简单化。2.市场份额同盈利率之间不一定有密切的联系。 3.未全面考察各个竞争者及潜在竞争对手。 通用电气矩阵法通用电气矩阵法(GE Matrix) vGE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行力和所在市场的吸引力对这些事业单位进

19、行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。矩阵为基础进行战略规划。 GE矩阵法实施步骤矩阵法实施步骤v(1) 定义各因素。定义各因素。v选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的重要因素。的重要因素。 v(2) 估测内部因素和外部因素的影响。估测内部因素和外部因素的影响。 v- 确定内外部影响的因素，并确定其权重确定内外部影响的因素，并确

20、定其权重 v- 根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级）企业竞争力因素的级数（五级） v- 最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值并汇总，得到整个产业吸引力的加权值v(3) 对外部因素和内部因素的重要性进行估测，对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有定性定性和和定量定量两种方法可以选择。两种方法可以选择。v (4) 将该战略事业单位标将该战略事业单位标GE矩阵上。矩

21、阵坐矩阵上。矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。标就成为网格图。 缺乏无形资产只有一些无形资产行行业业吸吸引引力力中*高*凭借现有资产的竞争地位凭借现有资产的竞争地位AKBGJIEHLFvMvDvC 现有业务新业务为什么要提出GE矩阵？作用是什么？其实施需要哪些数据？这些数据如何获得？由处理后的数据可得出怎样的咨询建议？对数据如何处理？它是否是包治百病的灵丹妙药？有关键无形资产应用范围应用范围v1.预测、评估事业单位v2.判断事业单位组合的强项和弱点v3.在

22、对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，辅助进行战略规划。 需要的数据数据获取v内部数据和外部数据影响市场吸引力的典型性外部因素影响市场吸引力的典型性外部因素影响战略事业单元竞争影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素实力的典型性内部因素 市场规模（Market Size）市场成长率（Market Growth Rate）市场收益率（Market Profitability）定价趋势（Pricing Trends）竞争强度（Competitive Intensity/Rivalry）行业投资风险（Overall Risk of Returns in the Industry）进入障碍（En

23、try Barriers）产品/服务差异化机会（Opportunity to Differentiate Products and Services）产品/服务需求变动性（Demand Variability）市场分割（Segmentation）市场分销渠道结构（Distribution Structure）技术发展（Technology Development）事业单元自身资产与实力（Strength of Assets and Competencies）品牌/市场的相对力量（Relative Brand/Marketing Strength）市场份额（Market Share）市场份额的成

24、长性（Market Share Growth）顾客忠诚度（Customer Loyalty）相对成本结构（Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors）相对利润率（Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors）分销渠道结构及产品生产能力（Distribution Strength and Production Capacity）技术研发与其他创新活动记录（Record of Technological or Other Innov

25、ation）产品/服务质量（Quality）融资能力（Access to Financial and Other Investment Resources）管理能力（Management Strength v定义各因素 v采取五级评分标准估测内部因素和外部因素的影响 v对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准（定性方法 定量方法） v将该战略事业单位标GE矩阵上 战略选择 绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向 红色区域：采取停止、转移、撤退战略 高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把具体战略某公司产

26、品的行业吸引力和企业实力分析行业吸引力因素权数定值（15）值总体市场大小0.204.000.80年市场大小0.205.001.00历史毛利率0.154.000.60竞争密集程度0.152.000.30技术要素0.153.000.45通货膨胀0.053.000.15能源要求0.052.000.10环境影响0.051.000.05社会/政治/法律必须是可以接受的1.003.45企业实力因素权数定值（15）值市场份额0.104.000.40份额成长0.154.000.60产品质量0.104.000.4品牌知名度0.105.000.5分销网0.054.000.2促销效率0.055.000.25生产能力

27、0.053.000.15生产效率0.052.000.10单位成本0.153.000.45物资供应0.055.000.25开发研究成绩0.104.000.40管理人员0.054.000.201.004.3（公司的某一产品A的行业吸引力和企业实力分析）GE多因素业务经营组合矩阵多因素业务经营组合矩阵行业吸引力投资/成长选择/盈利收获/放弃中低高高中低业务实力ABCDEFG市市场场吸吸引引力力 大大 保持优势以最快的可行度发展集中努力保持力量巩固投资向市场领先者挑战有选择地加强实力加强薄弱环节有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就放弃中中选择发展重点投资最有吸引力的市场加强竞争力提高生产能

28、力增强盈利能力选择和维持维持现有投资水平在盈利能力强、风险相对低的单位集中投资有限发展和缩减寻找风险小的发展方法，否则尽量减少投资，合理经营小小巩固与调整保持现有收入集中力量于有吸引力的单位保存力量保持现有收入在大部分盈利单位保持优势产品升级尽量减少投资放弃在盈利机会最小时出售降低固定成本，避免投资 企业的业务实力企业的业务实力 强强 中中 弱弱战略建议战略建议v保持A产品的市场领先地位v增加对B的投入，扩大市场占有份额v对C产品和D产品有选择的适当投入，尽量保持现有的收益状况v对E进行产品升级，保持其盈利优势v集中F产品的销售区域，逐步缩小F产品的销售范围v逐步放弃G产品实施效果实施效果v营

29、业额增加了35vB产品市场占有率增加vA、C、D产品的盈利状况良好vE产品单个产品的利润率增加vF销售区域有所减少，但总销售额有所降低，由于缩小了销售区域，降低了成本，总利润只有稍微下降v放弃G后，其拖累消失通用电气矩阵的不足和缺陷通用电气矩阵的不足和缺陷v对各种不同因素进行评估的现实程度。 v指标的最后聚合比较困难。 v核心竞争力未被提及。 v没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。v评价方法复杂烦琐，主观色彩浓重。要点提出：麦肯锡、通用电气公司应用：业务分析、战略制定、咨询数据：内部因素、外部因素实施：定义各因素 估测影响 估测重要性 战略建议 分析 标GE矩阵上 战略建议：33矩阵图（

30、扩张战略、紧缩或放弃 战略、稳定或抽资战略、选择型投资战略）局限：实现困难、未考虑核心竞争力、事业单 元的联系、主观色彩浓重安索夫矩阵安索夫矩阵(Ansoff Matrix) v安索夫安索夫矩阵是以矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。成增加收入的目标。 1、市场渗透（、市场渗透（Market Penetration） v以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组

31、合为发展焦点，力求增大产品的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。使用习惯、增加购买量。 2、市场开发（、市场开发（Market Development） v提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调客

32、，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。整，但产品本身的核心技术则不必改变。 3、产品延伸（、产品延伸（Product Development） v推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率商在消费者荷包中的占有率。 4、多元化经营（、多元化经营（Deversification）

33、v提供新产品给新市场，此处由于企业的既有提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多元化策略。其中成功的企业多半能在险的多元化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等销售、通路或产品技术等know-how上取得上取得某种综效（某种综效（Synergy），否则多元化的失败），否则多元化的失败机率很高。机率很高。 战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵矩阵) v战略地位与行动评价矩阵主要是分析企业外战略地位与行动评价矩阵主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。部环境及企业应该采用的战

34、略组合。vSPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。进取、保守、防御和竞争四种战略模式。建立建立SPACE矩阵的步骤矩阵的步骤v1） 选择构成财务优势（选择构成财务优势（FS）、竞争优势（）、竞争优势（CA）、环境稳）、环境稳定性（定性（ES）和产业优势（）和产业优势（IS）的一组变量；）的一组变量； v2） 对构成对构成FS和和IS的各变量给予从的各变量给予从+1（最差）到（最差）到+6（最好）（最好）的评分值。而对构成的评分值。而对构成ES和和CA的轴的各变量从的轴的各变量从-1（最好）到（最好）到-6（最差）的评分值；（

35、最差）的评分值； v3） 将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出量总数，从而得出FS、CA、IS和和ES各自的平均分数；各自的平均分数； v4） 将将FS、CA、IS和和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；各自的平均分数标再各自的数轴上； v5） 将将X轴的两个分数相加，将结果标在轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将轴是；将Y轴的两轴的两个分数相加，将结果标在个分数相加，将结果标在Y轴上；标出轴上；标出X、Y数轴的交叉点；数轴的交叉点； v6） 自自SPACE矩阵原点到矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，数值的交

36、叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。四、企业价值链分析四、企业价值链分析v提出：麦肯锡咨询公司，迈克尔提出：麦肯锡咨询公司，迈克尔波特波特v核心：将客户的所有资源、价值活动与企业核心：将客户的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明而清晰的结构框架，帮助的，形成一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识企业中相关各链条的重要意义。客户清晰认识企业中相关各链条的重要意义。企业的价值活动企业的价值活动公司基础设施公司基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发

37、采购采购内部后勤内部后勤生产经营生产经营外部后勤外部后勤市场销售市场销售服务服务支持活动支持活动利润利润利润利润 基本活动基本活动价值系统价值系统上游上游 公司公司 下游下游价值链价值链 价值链价值链 价值链价值链企业的企业的活动、活动、成本和成本和收益收益用户的用户的价值链价值链销售商销售商的活动、的活动、成本和成本和收益收益供应商的供应商的活动、成活动、成本和收益本和收益价值链分析包括以下内容：价值链分析包括以下内容：v识别和界定活动v分析活动的意义和效率v寻求提高活动效率或重组的途径1 识别和界定活动识别和界定活动v首先要将技术上和经济效果上分离的活动分解出来，如生产或营销这样广义的职能

38、活动。v使一些活动达到范围更加狭窄的活动层次，并且这些活动在一定程度上相互分离。 避免过多地识别活动避免过多地识别活动v如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义。识别和界定活动的四个基本原则识别和界定活动的四个基本原则v不同的活动之间应有清楚的界限v应分离出对产品价值（满足顾客需求）有重要贡献的活动v分离出占成本比重较大或费用正在迅速上升的活动v具有不同驱动因素的活动（广告和促销）。 例：制衣业企业的基本活动例：制衣业企业的基本活动原料：选面料质检选配料确定供应商运输成品：选择批发和零售商成品运输生产：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：服装发布会新

39、产品广告季节性促销服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见2 活动分析活动分析-描述价值链的技术经济特性描述价值链的技术经济特性对于每一项活动，都需要认清：v这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？v这项活动花费了多少费用？为什么？v我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？竞争对手又是如何做的？每项活动对价值的贡献每项活动对价值的贡献 v在企业的一条价值链中，不同的价值活动对价值增加的贡献是不一样的。v对于属于不同产业的企业而言，不仅构成价值链的各项价值活动不同，而且其价值活动的地位更是大相径庭。1.批发商-进货和发货后勤2.饭馆或零售商-生产作业活动

40、最重要，而且几乎不存在发货后勤；3.银行-运营和销售活动是其竞争优势的关键，其中包括服务人员的效率、贷款组成方案、定价方式等每项活动的技术水平每项活动的技术水平v价值链也是理解技术在竞争优势中所起作用的基本工具。v作为各种活动集合体的企业，也是各种技术的集合体-技术包含于企业的每个价值活动当中，并且技术变革会对所有的价值活动产生影响。v实际上，每种价值活动都运用某一技术来结合购买的投入品、人力资源、基础设施、研究与开发等来生产某一“产品”。每项活动的成本费用每项活动的成本费用v企业展开经营活动的主要目的之一就是获取利润，而利润与成本之间存在着此消彼长的关系。v企业在识别和界定了价值活动以后，在

41、对活动进行分析时，还必须对每项活动的成本进行分析。v对于实施低成本战略并希望获取成本优势的企业，这项分析活动意义重大。家用电器v生产活动的规模经济十分显著分离式生产v销售活动的范围经济比较明显-当大规模地处理全部产品线上的产品的时候，分销、品牌、规模和服务都变得更富有效率 确定每项活动的驱动因素确定每项活动的驱动因素v指影响价值活动的成本状况或差异化程度的主要因素v目的在于对企业相对成本地位或差异化优势的来源以及如何才能改变它们有一个深刻的认识，以便找到增强竞争优势的具体措施。v例如：当规模影响到单位产品的生产成本时，规模就成为生产这一环节的成本驱动因素。3 价值链的改进价值链的改进改进价值链

42、的两种途径：v提高活动的效率v重组价值链（提高整体活动的效率）改进价值链的几种方式改进价值链的几种方式v工艺革新（改进/取消内部的低效率环节）v重组/整合下游（取消中间环节）v以完全不同的方式完成活动改进价值链的趋势改进价值链的趋势1.专注目标顾客，取消不能创造价值的活动v连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客戶所需的居住设备，取消昂貴的餐厅、会议设备/服务）。改进价值链的趋势改进价值链的趋势2.开发虚拟价值链开发虚拟价值链v当今的每个企业实际上都在两个世界参与竞争：由管理者能看得见、摸得着的资源所组成的有形世界和由信息所构成的虚拟世界。 开发虚拟价值链开发虚拟价值链v价值形成过程在信息世界是独特的

43、，它以信息形式完成，是无形的（虚拟的）。 v把信息汇聚成一个过程，围绕顾客来组织、选择恰当的信息，并进行包装（或整合）和分销，这是信息世界独特的五个价值增加步骤。 开发虚拟价值链开发虚拟价值链v联邦快递公司允许顾客通过与公司网址连接直接跟踪包裹，查找运送途中的包裹并在包裹送到后可以辨认出责任人的名字。v联邦快递公司提供这些服务是免费的，但却为顾客创造了新增价值，从而在激烈竞争的市场中提高了顾客（对公司）的忠诚度。开发虚拟价值链开发虚拟价值链v汽车制造商把研究与开发活动从有形价值链移到虚拟价值链上时，它能迅速调动世界各地的消费者参与新产品开发过程而构成新的价值链。v将研究与开发过程中获得的设计信

44、息进行汇集、组织、挑选、综合与配置，构造一个计算机模拟环境，使消费者能进入虚拟设计空间并反馈信息，从而在开放的汽车设计中增加价值。开发虚拟价值链开发虚拟价值链v有形价值链与无形价值链中的价值增加过程是完全不同的v有形价值链是由一系列线性的预定的投入产出活动构成的，而虚拟价值链是非线性的，能广泛获得并多渠道分配潜在的投入/产出源泉。五、五、SWOT分析分析v哈佛商学院安德鲁斯于哈佛商学院安德鲁斯于1971年提出年提出vSWOTSWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授韦里克于山大学的管理学教授韦里克于2020世纪世纪8080年代年代初提出来的，

45、是一种能够较客观而准确地分初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。析和研究一个单位现实情况的方法。vSWOTSWOT分析法经常被用于企业战略制定、竞争分析法经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。对手分析等场合。 SWOT分析法原理分析法原理v所谓所谓SWOT分析，就是将与研究对象密切相关分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（的各种主要内部优势因素（Strengths）、劣）、劣势因素（势因素（Weaknesses）、机会因素）、机会因素（Opportunities）和威胁因素（）和威胁因素（Threats），），通过调查罗列出来，并依照一定的

46、次序按矩阵通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论（如对策等）。系列相应的结论（如对策等）。竞争优势（竞争优势（Strength）竞争优势（竞争优势（S）是指一个企业超）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的司所特有的能提高公司竞争力的东西东西。 技术技能优势技术技能优势 有形资产优势有形资产优势无形资产优势无形资产优势 人力资源优势人力资源优势组织体系优势组织体

47、系优势 竞争能力优势竞争能力优势竞争劣势（竞争劣势（Weaknesses）竞争劣势（竞争劣势（W）是指某种公司缺）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件会使公司处于劣势的条件。 导致内部弱势的因素有导致内部弱势的因素有 ：缺乏具有竞争意义的技能技术缺乏具有竞争意义的技能技术 缺乏有竞争力的有形资产、无形缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产资产、人力资源、组织资产 关键领域里的竞争能力正在丧失关键领域里的竞争能力正在丧失 潜在机会（潜在机会（Opportunities） 市场机会是影响公司战略的重大市场机会是影响公司战略的重大

48、因素。公司管理者应当确认每一个机因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。力最大的最佳机会。潜在的发展机会可能是：潜在的发展机会可能是： 客户群的扩大趋势或产品细分市场客户群的扩大趋势或产品细分市场 技能技术向新产品新业务转移，为技能技术向新产品新业务转移，为 更大客户群服务更大客户群服务 价值链价值链/产业链产业链/供应链前向或后向整供应链前向或后向整合合 市场进入壁垒降低市场进入壁垒降低 获得

49、购并竞争对手的能力获得购并竞争对手的能力 市场需求增长强劲，可快速扩张市场需求增长强劲，可快速扩张 出现向其他地理区域扩张，扩大市出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会场份额的机会外部威胁（外部威胁（Threats） 在公司的外部环境中，在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。所产生的影响。公司的外部威胁可能是：

50、公司的外部威胁可能是： 出现将进入市场的强大的新竞争对出现将进入市场的强大的新竞争对手手 替代品抢占公司销售额替代品抢占公司销售额 主要产品市场增长率下降主要产品市场增长率下降 汇率和外贸政策的不利变动汇率和外贸政策的不利变动 人口特征，社会消费方式的不利变人口特征，社会消费方式的不利变动动 客户或供应商的谈判能力提高客户或供应商的谈判能力提高 市场需求减少市场需求减少 容易受到经济萧条和业务周期的冲容易受到经济萧条和业务周期的冲击击SWOTSWOT分析中的潜在关键因素分析中的潜在关键因素潜在内部优势（潜在内部优势（S S）潜在内部劣势（潜在内部劣势（W W）专有技术专有技术 成本优势成本优势