《麦肯锡方法》阅读分享课件.ppt

1、1麦肯锡方法阅读分享2在全球，产生CEO最多的公司有两个，一个是GE，一个是Mckinsey麦肯锡成立于1923年，是世界上最成功的战略咨询公司在世界各地有75家办事机构，4500名专业人员（1999年）财富100强的前75强都是麦肯锡的客户只雇佣最好的商学院的最优秀学生收取高额费用，提供完美服务3麦肯锡的存在是为了解决企业问题解决问题不是你在麦肯锡要做的一件事情，它是你在麦肯锡要做的事情的全部。这差不多就像你要通过寻找改善事务的方法无论它是什么方法，而达到一种近乎完美的境界一样。你总是在问：“为什么某件事情要这样做？这是不是所能采取的最好的方法？”你不得不从根本上对一切事情抱怀疑态度。 麦肯

2、锡某项目经理 4思考问题、解决问题的方法及有效的表达是本次学习的重点目录目录第二章第二章麦肯锡解决问题的方麦肯锡解决问题的方法法第三者第三者麦肯锡推介解决方案麦肯锡推介解决方案的方法的方法第四章第四章麦肯锡生存之道麦肯锡生存之道第一章第一章麦肯锡思考问题的方麦肯锡思考问题的方法法第五章第五章麦肯锡校友的忠告麦肯锡校友的忠告1.建立解决方案2.探索分析问题的方法3.“二八法则”与其他4.拓展客户5.组建团队6.层级管理7.进行研究8.展开访谈9.头脑风暴10. 演示汇报11. 用图表说明问题12. 管理公司的内部沟通13. 与客户合作14. 找到自己的导师15. 出差乐在其中16. 出差必带的三

3、件宝17. 好助手是你的生命线18. 麦肯锡式招聘19. 紧张工作之外，如何拥有私生活20. 最有价值的一课21. 关于麦肯锡的回忆5通常来说，书中的重点章节涉及项目开展中不同阶段的工作内容进行研究进行研究展开访谈展开访谈头脑风暴头脑风暴用图表说用图表说明问题明问题与客户合作与客户合作内部沟通内部沟通演示汇报演示汇报1.项目启动初期项目启动初期2.项目进行中项目进行中3.项目后期项目后期“二八法则二八法则”、组建团队、组建团队探索分析探索分析问题的方问题的方法法12345606麦肯锡的思考方法事实能够弥补内在的直觉的缺乏捕捉事实、利用事实，但不要害怕事实2.严格的结构化1.以事实为基础3.以假

4、设为导向77“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”有关解决问题常见的迷思“解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力.是教不出来的。”迷思迷思事实事实88解决问题的七个步骤 10 20 30 40 50陈述问题分解问题(问题树)去掉所有非关键问题(漏斗法)制定详细的工作计划进行关键分析综合调查结果，并建构论证讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来一周解答，然后再来？步骤步骤1步骤步骤2步骤步骤3步骤步骤4步

5、骤步骤5步骤步骤6步骤步骤799步骤2-分解问题逻辑树问题陈述问题陈述问题问题/假设假设1问题问题/假设假设2问题问题/假设假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使将问题分成几个部分使解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的使项目小组共同了

6、解解决问题的框架框架4.协助重点使用组织框架及理论协助重点使用组织框架及理论1010步骤3-淘汰非关键的问题淘汰的问题问题陈述问题陈述问题问题1问题问题2问题问题3经常反复推敲过程中的第一步假设/理论及数据之间的来回穿梭使用80/20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样”.而且还要问你忘了什么进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键问题问题41111步骤4-制定详细的工作计划问题问题 从逻辑树中最後一点(或叶)开始 重要议题和未解决议题定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动 确定每个议题都尽量具体明确 必要时进一步细分假设假设 假设是

7、对可能用以解决问题的方式之说明，包括回答是或否的原因 列举假设可用前线想法自我想法同事间想法 小组组员之间讨论琢磨假设重新调整分析议题的先後顺序分析工作分析工作 分析是对检讨假设或不成立之模式的说明，目的是要解决问题 决定决策过程 决定分析深度简单案例复杂的说明来源来源 指出分析资料可能出处 寻求可用的既有资料 决定用何种分析方法职责职责/时间时间安排安排说明负责搜集资料或分析工作的人决定搜集资料与做分析的人决定时间表、工作段落最终产品最终产品 说明诊断後的结果 画草图 写出诊断的前因後果定义定义行动行动 1212有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助“哇！不对！”1313工作计划的最佳

8、做法提早提早经常经常具体具体综合综合里程碑里程碑不要等待数据搜集完毕才开始工作随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体分析，寻找具体来源同项目小组成员一起检测，尝试其他假设有序地工作-使用80/20方法按时交付1414步骤5-进行关键分析原则原则以假设和最终产品为导向经常反复地进行假设和数据分析尽可能地简化分析仔细分析之前估算其重要性使用80/20及简便的思维方法从专家那里得到数据对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创新评注评注不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”不要绕圈子不轻言使用大的线性计划之类的工具开阔视野，不要见树不见林别钻牛角尖经常给出比“图书

9、馆数据”更清晰的指导方向记住假设也是会被推翻检验你的观点眼光放远，探照前路寻找突破性观点1515尽可能选择简便的问题解决方式1616寻找明显事物1717一定要充分利用其他人的经验1818步骤6-综合分析调查结果，并建立论证使用情况使用情况复杂性复杂性解解决方法决方法情况情况复杂性复杂性解决方法解决方法陈述问题在当下的情况将困难之处详细列出以改善情况列出可能的解决途径或者或者金字塔结构金字塔结构主要结论主要结论子论点子论点子论点子论点辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据问题问题或选择方案树形图或选择方案树形图问题问题问题问题行动1行动2行动3行动4是是否否是是否否19

10、19步骤7-说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。20分析问题：麦肯锡的问题解决流程之“三大理念”以事实为基础系统化大胆假设小心求证麦肯锡工作三大理念MECE原则21在杂乱的事实面前，采取MECE的办法，用最高的条理化（因此困惑最少）和最大的完善度迅速理清思路MECE相互独立（Mutual Exclusively)完全穷尽（Completely Exhaust）列举的事实不能重复、交叉不能遗漏事实22分析问题：MECE原则相互独立、完全穷尽削减直接削减直接人工成本人工成本初始过程初始过程成本成本生产部门单生产部

11、门单位香烟成本位香烟成本包装部门包装部门成本成本其他成本其他成本削减单削减单位位小时成小时成本本削减每百削减每百万根香烟万根香烟生产时间生产时间尽量减少加班时间尽量减少工资支出使用廉价劳动力减少单位机器工人数提高机器效率提高机器速度注：把单位香烟成本细分为单位小时成本和每生产百万根香烟的小时数，即：成本/小时 X 小时/香烟 = 成本/香烟为了作出客户应如何削减直接人工成本的决策，咨询顾问使用逻辑数，为了作出客户应如何削减直接人工成本的决策，咨询顾问使用逻辑数，根据根据“相互独立相互独立/完全穷尽（完全穷尽（MECE）”的原则，对各种可能性作一个系的原则，对各种可能性作一个系统的逻辑细分，如下

12、图所示（逻辑树的一部分）统的逻辑细分，如下图所示（逻辑树的一部分）23麦肯锡的思考方法一般人的思维是直线式或发散式的，要么仅集中于一点，要么漫无边际光有事实是不够的，你必须把结构作用于其上结构化能最大限度地理清思路，并照顾全局2.严格的结构化1.以事实为基础3.以假设为导向24结构化的有力工具：Issue Tree错误的方法错误的方法结构化的方法结构化的方法Goal 事实1事实5事实3事实2事实6事实7事实4Goal 事实1事实2事实6事实3事实4事实5事实725“有效假设”的三个步骤 定义定义 最初的假设最初的假设 构造构造 最初的假设最初的假设 检验检验 最初的假设最初的假设在花费大量时间

13、收集分析事实之前，得出最高一层的最高假设从自己熟悉的事实开始用Issue Tree将问题“剥开”寻找关键驱动因素由团队共同进行，而不仅仅是个人。团队创造的假设要强于个人形成的假设用事实检验团队成员互相检验假设，使假设更趋向于事实26麦肯锡的思考方法在你开始之前“找出”问题的解决办法创造最初的假设，你并不需要所有的事实以事实检验假设，而不是用事实去适应假设2.严格的结构化1.以事实为基础3.以假设为导向27创建假设后，你必须制定步骤，仔细处理每一个具体问题“以事实为基础、结构化、以假设为导向”是麦肯锡解决问题程序的实质，但不是全部。没有两个完全相同的商业问题，您必须制定详细的行动步骤，处理每一个

14、细节确保自己正在解决的是正确的问题（what）保持一种开放而具有弹性的思维，不要让一种强有力的假设变成头脑僵化的借口（去“执”）解决问题的办法必须要适应公司目前的现状及资源（可执行性）在遇到阻力时，考虑问题是否定义错误应该解决的问题可能并不是先前提出或确认的问题28目录 麦肯锡思考法 麦肯锡工作法 组织团队 如何访谈 头脑风暴2929切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值30在麦肯锡，你决不会独自上路团队是解决企业问题的最佳方法 团队合作可以在更短的时间内产生更高质量的解决方案 团队成员能够在研究的过程中提高自己的素质 当相关人员都成为团队中的成员时，实施的效率通常会更高 利用团队可以提高客户

15、及供应商等相关单位的能力31成功团队与失败团队的比较成功团队成功团队失败团队失败团队有明确的目标人们聚到一起的原因是因为他们相互喜欢同外界保持联系专注于团队本身而不是团队的产出鼓励差异鼓励相近思维方式和阿谀奉承看重投入而不是身份地位只接受相同或较高身份地位的人的意见和建议有信心管好和克服内部分歧压制分歧鼓励竞争，但不许诋毁他人竞争管理不当支持团队成员取得自己都不曾想到的成就缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心既庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩忽视成员对自我价值的需求32麦肯锡获取信息的重要方式：访谈 在脑海里一定要有清晰的Issue Tree 每次访谈不仅是得到信息与资料的过程，也是一次与对

16、方建立良好关系的过程 一定要2人共同访谈，互补互动，比较结果 一定要尊重别人，牢记访谈不是别人欠你的 访谈是一门艺术 注意时间效益33访谈的步骤对所面临的问题进行分析将问题进行细分，细拆到可以具体提示，并有明确答案的程度。组员分工提纲与问题树要对应内部试访没有风险的客户的试访被访者心态分析问题提法及清晰度的调整34访谈的步骤营造气氛自我介绍项目背景项目目的重述目的重述主要观点 和结论重述可能的行动小组下一步的行动下一步的工作感谢下一步行动35访谈成功的8个秘诀1. 让被访者的上司安排会面。通过其上司告诉被访者，这次走访很重要2. 两个人一起进行走访。一个人要想有效地进行走访是很困难地3. 倾听

17、，不要指导。要尽可能地少说话，所说的只要保证走访没有跑题就足够了4. 复述、复述、复述。复述可以告诉被访者你是否正确地理解了他们的意思；复述还给被访者一个机会，使得他们可以补充信息或强调重点5. 采用旁敲侧击的方式。“条条道路通罗马”，不要直接问敏感的问题6. 不要问得太多，不要穷追不舍7. 采用考伦波的策略8. 一定要写感谢信或其他表示感谢的方法。为你以后的访谈作铺垫36麦肯锡无处不在的工作方法：头脑风暴法头脑风暴法是用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比：它激发更多的观点和更好的建议能够充分运用所有员工的创造力371.进行研究 & 2.头脑风暴 “不要重复重复发明轮子” “时间是宝贵的，不要浪费时间做别人已经做好的事” 寻找关键资源，帮助咨询顾问更聪明而不是更辛苦地工作 公司数据库、过往项目经验等 从年报开始，迅速了解一家公司 寻找异常值 寻找最佳经验利用前辈经验专题研究的秘诀做研究是咨询顾问了解行业、了解客户重要的信息输入，同时，也是利用经过实践验证的信息去激发顾问思考的重要方式。 进行研究进行研究头脑风暴头脑风暴事前准备事前准备 完成研究 阅读基础文件生成新观点生成新观点 没有坏点子 没有不值得回答的问题 时刻准备扼杀你的观点