班组管理与物料管理课件.ppt

1、单独打斗的时代已过去，团队单独打斗的时代已过去，团队合作才是赢的契机。合作才是赢的契机。管理是团体赛，不是个人赛，管理是团体赛，不是个人赛，要靠有组织的合作，企业才能要靠有组织的合作，企业才能脱颖而出。脱颖而出。一、班组管理一、班组管理v1、古典管理理论的形成（19世纪末至 20世纪初） （1）历史背景：）历史背景： （2）泰罗的科学管理、理论：）泰罗的科学管理、理论： 工作定额原理； 标准化原理； 能力与工作匹配原理； 刺激性的差别计件工资制； 计划职能与执行职能相分离原理； 职能工长制； 例外原理。 （3）法约尔的管理理论：）法约尔的管理理论： A、核心：计划 组织 指挥 协调 控制 B、

2、十四条原则 劳动分工：专业化与效率； 权力与责任：对立的统一体； 纪律：服从、尊重而不是畏惧； 统一指挥：每个员工只能接受一个上级命令； 统一领导：涉及的是社会团体的组织而不是个人； 个人利益服从整体利益：小局要服从大局； 报酬：公平、合理，使雇佣双方尽可能得到最大满足； 集中：主张经理人员应保留最后的决定权； 等级原则：执行权力的路线和信息传递的途径； 秩序：组织中的人员和物料都和有其位且都在其位； 公平：对待下属要公正、公平，下属才可能忠于职守，热心履行自己的职责； 人员的稳定：在人事安排上要保证有合适的人选接替职务的空缺； 首创精神：全员要勇于创新； 团结精神：鼓励团队精神。v 2、企业

3、的组织结构形式： （1）直线制组织结构（如图） ： （2）职能制组织结构（如图） ： （3）直线职能制组织结构（如图） ： （4）事业部制组织结构（如图） ： （5）矩阵制组织结构（如图） ： （6）多维立体组织结构（如图） ：v3、劳动组织（班组）管理 （1）作用：）作用： 合理的劳动分工协作是保证企业进行生产的先决条件； 合理地组织劳动是提高劳动效率，发展企业生产的主要途径； 合理分工协作的劳动组织是节约使用劳动力，挖掘企业内部劳动潜力的重要措施。 （2）生产班组：）生产班组： 生产班组是企业劳动组织的基本形式，是在劳动分工的基础上把生产过程中相互协作的有关工人组织在一起的劳动集体，主要根

4、据工艺规程和劳动定员做好定人、定机、定活，班组工作做好了，就为做好整个企业工作创造了条件。 劳动定员： 企业的职工按工作岗位可拆分为：工人、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员和其他人员，前5类人员是企业进行正常生产所必需的，都属于定员范围。 劳动定员的方法： a、按劳动效率定员： 生产任务 定员人数= 工人劳动效率出勤率 例：已知某车间每轮班生产某产品任务为1000件，每个工人的班产量定额为8件，预计定额完成率平均为125%，出勤率为90%，计算该工种工人定员人数。 解 ： 1000 = 111（人） 8 1.250.9 劳动定额：它是在一定的生产技术条件下和合理组织劳动的基础上，完成某项

5、工作所规定消耗劳动量的标准，它有工时定额工时定额和产量产量定额定额两个基本表现形式。 劳动定额的制度： 机动时间 基本作业时间 机手并动时间 作业时间 手动时间 辅助作业时间 定额时间 照看工作时间 休息与生理需要时间全部时间消耗 准备和结束时间 非生产工作时间 非定额时间 非工人造成的损失时间 工人造成的损失时间 a、经验估工法：老工人、机器与技术、熟练程度及经营状况； b、比较类推法：以同类产品、零件、工序的定额为依据； c、统计分析法：据过去的情况某种可变因素，来分析、调整； d、技术测定法：对每个操作工序进行实地测定。 劳动激励：激发动机，使积极性持久。 a、劳动竞赛； b、弹性工作制

6、：核心时间：某段时间内必须到班。 弹性时间：职工自由选择，有利于 解决交通拥挤及家庭困 难。 c、工作地丰富化：类似的单项工作集中起来，满足其心理上的要求和精神上的进取心。 d、轮换工作制：有新鲜感，能锻炼职工，培养其才干与能力。 e 、连贯工作法：单独完成某一产品的全部流程，使其有能力感，成就感。 f、二（三）人小组工作法：几个人一组去完成一项工作，便于造就团队意识。 g、量化考核法：针对工作的时间、产品、数量与质量等进行细分考核，周周总结，月月兑现。（3）轮班制组织： 两班制：早、中两班，每班8小时 形式 三班制：早、中、晚班，每班8小 时，中晚班可少于8小时 四班制：每个工作及四四个班组

7、， 效进行作业 处理好倒班问题： 正倒班与反倒班方式（如图）二、物料管理（一）物料管理的重要性： 1、物料管理是成本控制的关键 从成本结构上来看：制造成本主要来自材料费用及人事费用。 2、物料管理是影响资金循环的因素 从资金的运动过程看：G W G 7M1I： Money (资金） Material （材料） Market （市场） Method （技术） Manpower （人力） Information（资讯） Machine （机器）（二）如何管理好物料 1、物料的定义：、物料的定义：广义的可以解释为维护整个生产活动所需的用料；狭义上来说，指的是产品上所需的原料、零件、包装材料等 。 功

8、能之分 主要材料： 辅助材料： 成本之分 直接材料： 间接材料：2、物料管理的范围： 物料计划及物料控制； 采购； 包储。3、物料管理的原理： 适时；适质；适量；适价；适地。4、物料管理的目标（三不） 不断料；不呆料；不囤料。5、建立物料管理组织： （1）生产所需物料进行需求规划； （2）需求的物料进行采购，并加以交期，品 质，数量的控制； （3）能做好存量管制，保证不断料； （4）管理库存料； （5）出入库物料的处理及控制； （6）不良物料的处理； （7）呆料的处理。6、物料计划与存量管制 （1）物料计划之步骤： 分为季、月、周计划建立生产计划表； 表内应有制单号码、品名、数量、生产日期等

9、计算标准用量 标准用量=（标准单位用料量计划生产量） （1+ 设定标准不良率） 查库存数及调整 A 库存数应发数标准需求，则表示此材料，生产分析的 这张订单没问题，并记入物料分析表内。 B 库存数应发数标准需求，其差数要提出申购。 查订购方式 从材料的目录表内查出此材料是存量管制的方式还是依订单方式订购。（物料申购单） 材料订购：（xxx公司订购单） 依申购单内的材料内容、数量及交料期等； 进料控制： 采购人员及物料人员依进料的时间控制。 收料： 仓库管理部门使用收料单收料，收料单依品管手续合格后分发相关部门。 生产备料： 依生产计划或备料单的日期，于领用的前一天备妥所需之物料。7、存量管制法

10、： 材料的准备方式有两种 常备材料 方法：存量管制 非常备材料 方法：订单订购 （1）常备料的效果： 保证生产不致断料； 减少订单后之材料购备时间，能达快速生产之效； 减少生产系统上复杂的管理； 利于紧急订单之追加； 得于与供料厂商之协力关系，并易于控制材料品质； 连续性或大量之订购，采购成本可降低； 物料管理单纯化，控制容易； 减少采购成本及运输成本。 （2）适应于“存量管制”的材料有： 存货型生产； 少品种多批量经常性生产之物料； 共用性多的物料； 大宗物料； 购备时间长的物料； 代料源与使用工厂距离远的物料； 占物料总价值60%以上的材料。 （3）存量管制方法： 定量订购管制法（如图）

11、例1：若1天耗用约30Kg，紧急订货要5天入货，则安全存 量=30Kg/天5天=150Kg。例2：依上例，若安全存量为150Kg，设正常订购前置时 间：国内：10；国外：30天。 且每日平均用量为30Kg， 则订购点：国内150Kg+（30Kg/天10天）=450Kg 国外150Kg+（30Kg/天30天）=1050Kg8、ABC分析法： ABC分析法也称重点管理技术，其原理就是社会现象中，往往是“重要的少数”是影响整个工作成败的主要“关键”。（1）ABC分析法步骤： 年耗用量统计； 计算金额； 依金额大小排列（见图） 计算每项材料占总金额之比率； 单项金额材料总金额=该项占有比率 计算累计比

12、率； 画制柏拉图，将第5步骤的数据画成柏拉图 （见图） 决定ABC（见图） 累计金额 A类060% B类6085% C类85100% （2）ABC分析法之应用： A类材料从订购、入库、保管、发料应慎重管理 BC类材料可尽量使用“存量管制法” （3）ABC分析用于控制呆料： 断料与呆料是衡量物料管理成功与失败的主要指标，应用ABC分析法来控制呆料，亦是同样的效果。 将期间内的呆料制表，并计算金额，依上述的方法作出柏拉图，我们即可得到控制。9、物料采购： （1）采购职责 （2）采购人员的选择 人品方面；能力方面。 （3）采购绩效的评价： 对于采购人员，每月度可运用下列简单方式加以评鉴： 迟延数 交

13、货进度达成率= 100% 应进料总数 退货总数 品质达成率= 100% 进货总数 本期价格 价格起伏= 100% 前期价格 开发新供应商；（4）采购要求： 适价；适时；适质；适量；适地。10、其他：（1）物料的编号： 物料的编号设计应力求有系列、易懂、易记，并保留可追加的容量。 如：A类：A1A100 B类：B1B100 （2）物料的存储与保管： 仓储管理的注意点： a、依据订购单收料规定点收物料； b、将品管验收的物料依储放位置予以存放； c、存放场所整理、整顿、清洁，防止经时变坏； d、依据领料单或备料单配发物料； e、料帐出入库记录与定期盘存； f、不良物料的处理； g、呆料的处理。 仓库场所的布置： a、平面布置：依材料的体积、重量、类别规划储放 位置； b、立体布置：可采用储货架（但要编号，便于查找） 储存注意事项：（3）物料盘点：A、分类： 小盘点：通常一个月一次，主要看帐实是否相符 中盘点：重点是仓库外的材料，半年一次，主要 看成本核算是否真实。 大盘点：每年一次，重大变故及年度总结时。B、盘点后的处理： 依据管理绩效，对分管人员进行奖惩； 料帐，管制卡帐面纠正； 不足料迅速办理订购； 呆、废品做迅速处理； 加强整理整顿工作。