物流管理概论-第五章-供应链库存教案课件.ppt

1、第五章供应链库存管理第五章供应链库存管理 1第一节第一节 概概 述述 一、库存管理的作用一、库存管理的作用 库存,就是仓库里的存货。表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态。库存对经济运行有着重要作用。它使企业供、产、销系统的各环节分离，使每个环节得以独立工作，减少需求预测误差的冲击，并在市场变化引起需求发生波动时，使资源得以有效的利用。满足市场需求和社会发展的需要；保证企业的生产经营活动的顺利进行；有效的配置资源；降低采购成本，提高企业的经济效益；通过保值防止通货膨胀和价格变化。 二、库存管理的策略二、库存管理的策略 根据物品需求的重复程度分为单周期库存和多周期库存。单周期需求也叫一次性订货，

2、这种需求的特征是偶发性和物品生命周期较短，因而很少重复订货。例如报纸，没有人会订过期的报纸来看。人们也不会在农历八月十六预订中秋月饼，因为中秋节时间很短，而中间的间隔期很长。多周期需求是在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充，在实际生活中，这种需求现象较为多见。例如一般的生活用品如粮食、衣服等。多周期需求又分为独立需求与相关需求两种属性。 常见的库存管理策略有下列几种 连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q, R）策略；连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（R, S）策略；周期性检查的库存策略，即（t, S）策略；综合库存策略，即（t, R, S）策略。常见的库存管理策略 1.

3、(Q, R)策略策略 对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。 2. (R, S)策略策略 该策略和（Q, R）策略一样，都是连续性检查类型的策略，也就是要随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S，若发出订单时库存量为I，则其订货量即为（S-I）。该策略和（Q, R）策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而订货量是可变的。常见的库存管理策略 4. (t, R, S)策略策略 该策略是策略（t，S）和策略（R,S）的综合。这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、

4、固定订货点水平R。当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。当经过固定的检查时期到达A点时，此时库存已降低到订货点水平线R之下，因而应发出一次订货，订货量等于最大库存量S与当时的库存量I1的差（S-I1）。经过一定的订货提前期后在B点订货到达，库存补充到C点，在第二个检查期到来时，此时库存位置在D，比订货点水平位置线高，无须订货。第三个检查期到来时，库存点在E，等于订货点，又发出一次订货，订货量为(S-I3),如此，周期进行下去，实现周期性库存补给 第二节第二节 供应链环境下的库存控制供应链环境下的库存控制 在供应链环境

5、下，库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。由于库存费用占库存物品的价值的20% 到40%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。供应链管理强调企业间的协作与系统优化。要取得供应链运作效果的整体最优，就必须通过企业合作实现供应链上、下游企业的物流活动的统一。换句话说，这意味着物流活动必须在一个地点协调起来：从供应链角度，这将导致合作和整条供应链的一系列物流活动的有序安排。根据这种思想，就产生了产、销一体化的库存控制新模式。 供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。其主要内容包括：采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运

6、输变化的准确效果；决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响；在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。 一、一、 供应链库存问题供应链库存问题目前供应链库存管理存在三大问题：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。1缺乏供应链的整体观念缺乏供应链的整体观念2对新的需求趋势反应十分迟缓对新的需求趋势反应十分迟缓 3工商企业库存周期长、周转慢、库存量过大工商企业库存周期长、周转慢、库存量过大 4对客户服务的理解不正确对客户服务的理解不正确5缺乏准确的交货状态信息缺乏准确的交货状态信息6低效率的信息传递系统低效率的信息传递系统 7忽略不确定性对库存的影响忽略不确定性对库存的影响

7、8缺乏合作与协调性缺乏合作与协调性9库存控制策略简单化库存控制策略简单化 10忽略了产品流程设计的影响忽略了产品流程设计的影响二、供应链的不确定性与库存管理二、供应链的不确定性与库存管理 1. 衔接不确定性对库存的影响衔接不确定性对库存的影响企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），企业之间的合作仅仅是贸易上的短时性合作。这就人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业为此不得不为应付不测而多建立库存，库存的存在实际上也是信息的堵塞与封闭的结果。信息共享程度差是传统的供应链不确定性增加的一个主要原因。2. 运作不确定性对库存的影响运作不确定性对库存的影响 在企业

8、生产决策过程中，因为供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，所以，决策时无法预见到外在需求或供应的变化信息，或者是延迟的信息。同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，从而库存成了维系生产正常运行的必要条件。当生产系统形成网络时，不确定性就象瘟疫一样在生产网络中传播，几乎所有的生产者都希望拥有库存来应付生产系统内外的不测变化，因为无法预测不确定性的大小和影响程度，人们只好按照保守的方法设立库存来对付不确定性。在不确定性较大的情形下，为了维护一定的用户服务水平，企业也常常维持一定的库存，以提高服务水平。 结论结论： 为了减少企业的库存水平，需要增加企业之间的信息交流与共享，

9、减少不确定性因素对库存的影响，增加库存决策信息的透明性和可靠性、实时性。供应链管理模式下的库存管理就是要实现供应链企业的无缝连接，实现协调库存管理与零库存管理，消除供应链企业之间的高库存现象。 三、供应链环境下库存控制目标三、供应链环境下库存控制目标 最低的安全库存；最高的客户满意度；最佳的订货点；最优的库存状况；最少的库存成本；最好的经济效益。控制模式控制模式 1这种库存控制模式，实际上是一种建立在企业协作与统一决策基础上的产、销大联合。一体化的库存控制模式将原来独立运作的两个系统统一起来了。一方面，企业在做库存控制决策的时候，将不再仅仅依靠其相邻企业传递的信息，它同时还可以从供应链中的其他

10、企业那里获取共享信息，这也就意味着供应链中的任何一个企业，都可以快速、准确地掌握最终用户的需求信息。信息共享的实现，有效地提高了供应链的透明度，需求预测的准确性得到了革命性的提高。另一方面，通过供应链成员企业之间的协作，实现了统一决策、统一运作，使供应链的库存管理活动趋于一致化、整体化，从而克服了各自为政情况下的次优化问题 第三节供应链库存管理策略与方法第三节供应链库存管理策略与方法 一、一、VMI系统系统 供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)系统，有时也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户的允许下来管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存

11、水平和维持这些库存水平的策略。 VMI系统的主要特点有如下4个方面： (1)合作精神(合作性原则)。 (2)使双方成本最小(互惠原则)。 (3)框架协议(目标一致性原则)。 (4)连续改进原则。 VMI的主要方式的主要方式 (1)供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。 (2)供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。 (3)供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策管理存货，拥有存货所有权。 (4)供应商不在用户的所在地，但是定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，供应商拥有存货的所有权。 VMI的

12、实施步骤的实施步骤 (1)建立顾客情报信息系统。 (2)建立销售网络管理系统。 (3)建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。 (4)组织机构的变革。一般来说，具有下面的情况应可以实施VMI策略：零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理它们的库存；供应商实力雄厚并且比零售商获得较大的市场信息量；供应商有较高的直接存储交货水平，因而能够有效地规划运输。 二、联合库存管理二、联合库存管理 联合库存管理是建立在经销商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理是由制造商安装一个基于计算机的信息系统，把各个经销商的库存通过该系统连接起来，每个经销商可以通过该系统查看其他经销商的库

13、存，寻找配件并进行交换。同时，经销商们在制造商的协调下达成协议，承诺在一定条件下交换配件并支付一定报酬 联合库存管理的实施工作联合库存管理的实施工作 (1)协商一致，确定共同的合作目标。 (2)确定协调控制的基本内容。 (3)建立信息共享与沟通的体系。 (4)建立合理的利益分配机制与有效的激励机制。三、协同式供应链库存管理三、协同式供应链库存管理 (CPFR，Collaborative Planning，orecasting & Replenishment) CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，它能降低销售商的存货量，同时增加供应商的销售量。 CPFR的特点：面向客户需求的合作组织。根据

14、销售预测报告的生产计划。供应过程中约束的消除。 CPFR的实施的实施 制定框架协议。协同制定商务方案。销售预测。鉴别异常状况。协商解决异常。订单预测。确定异常情况。协商解决异常。生产计划制定。四、多级库存的优化控制策略与方法四、多级库存的优化控制策略与方法 多级库存优化控制的基本要点多级库存优化控制的基本要点 多级库存的优化与控制是在单级库存控制的基础上形成的。多级库存系统根据不同的配置方式，有串行系统、并行系统、纯组装系统、树形系统、元回路系统和一般系统。1库存优化的目标方向库存优化的目标方向2库存优化的边界范围库存优化的边界范围3多级库存优化的效率多级库存优化的效率4采用库存控制的策略与方

15、法采用库存控制的策略与方法 一般用的是周期性检查与连续性检查策略。在周期性检查库存策略中主要有(Q，s，R)、(S，R)、(s，S，R)等策略，连续库存控制策略主要有(s，Q)和 (s，S)两种策略。 基于成本优化的多级库存优化基于成本优化的多级库存优化 基于成本优化的多级库存控制实际上就是确定库存控制的有关参数：库存检查期、订货点、订货量。 在库存控制中，考虑集中式(中心化)和分布式(非中心化)两种库存控制策略情形。 多级供应链库存模型 供应链的库存成本结构存储成本(Holding Cost)Ch。在供应链的每个阶段都维持一定的库存，以保证生产、供应的连续性。这些存储成本包括资金成本、仓库及

16、设备折旧费、税收、保险金等。维持库存费用与库存价值和库存量的大小有关，其沿着供应链从上游到下游有一个累积的过程， 设：hi为单位周期内单位产品(零件)的存储成本。如果vi表示I级库存量，那么，整个供应链的存储成本为： Ch=hi vi如果是上游供应链，则存储成本是一个汇合的过程；而在下游供应链，则是分散的过程。交易成本（Transaction Cost）Ct。即在供应链企业之间的交易合作过程中产生的各种费用，包括谈判要价、准备订单、商品检验费用、佣金等。交易成本随交易量的增加而减少。 缺货损失成本(Shortage Cost)Cs。缺货损失成本是由于供不应求，即库存量为零的时候，造成市场机会损

17、失以及用户罚款等。 总的库存成本为： C=Ch+Ct+Cs 多级库存控制的目标就是优化总的库存成本C，使其达到最小。 库存控制策略中心化库存控制。中心化库存控制是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统的库存进行控制，调节上游与下游企业的库存活动。这样核心企业也就成了供应链上的数据中心(数据仓库)，担负着数据的集成、协调功能。 非中心化的库存控制策略。非中心化库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心，各自根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略。 基干时间优化的多级库存控制基干时间优化的多级库存控制 在供应链管理环境下，库存优化

18、还应该考虑对时间的优化，比如库存周转率的优化、供应提前期优化、平均上市时间的优化等。库存时间过长对于产品的竞争力不利，因此供应链系统应从提高用户响应速度的角度提高供应链的库存管理水平。 零售商库存水平与供应提前期的关系 案例与分析案例与分析 案例一案例一 美国达可海德(0H)服装公司的VMI系统 案例二案例二 先锋电子的库存管理和库存控制 本章小结本章小结库存成本包括库存和在制品的资金占用、库存空间占用、管理、维护、变质报废等引起的费用。 供应链管理模式下的库存控制问题主要有信息类问题、供应链运营问题和供应链的战略与规划问题三大类。 供应链管理环境下常用的几种供应链库存管理方法分别是：供应商管

19、理库存 (VMI)、联合库存管理、协同式供应链库存管理以及多级库存优化与控制等。 思考题思考题 1当前库存控制有哪些问题?产生的根源是什么?2供应链库存控制的方法有哪些?3什么是VMI，应如何实施?使用VMI能给供应商带来哪些好处?中国应用VMI应注意的问题及其制约因素。4什么是CPFR?它比VMI有哪些进步?5多级库存控制策略有哪些? 6先锋电子的库存管理最关键的措施是什么？ 第九章第九章 供应链时间管理与成本管理供应链时间管理与成本管理 二、二、 时间管理在供应链中的作用时间管理在供应链中的作用 1.“时间就是金钱时间就是金钱” 2.高时效带来内外部的经济效益高时效带来内外部的经济效益 3

20、.高时效是企业参与国际竞争的重要条件高时效是企业参与国际竞争的重要条件 4.高时效是企业竞争优势的基础高时效是企业竞争优势的基础 (1)合理规划时间。 (2)加快产品设计时间。(3)缩短加工时间。(4)有效变换时间。 (5)压缩交货时间。 (6)处理好抱怨的反应时间。5.响应时间是供应链管理绩效评价的主要指响应时间是供应链管理绩效评价的主要指 古人云：“欲速则不达”。供应链时间的战略管理在于构筑时间竞争优势，其核心就是时间压缩(Time Compression)策略，即寻求各种手段压缩、减少供应链业务过程中非增值时间来实现供应链增值。时间压缩的中心议题是：限制定货信息在供应链内部反向传播时的“

21、牛鞭效应”；减少信息传递时的时间延迟 1.主要的时间管理策略主要的时间管理策略(1)压缩交货时间。 (2)压缩系统的提前期。 (3)压缩新产品引入市场的时间。(4)压缩产品总的循环时间(Cycle Time)。第二节第二节 供应链成本管理供应链成本管理 1.供应链成本概念及构成供应链成本概念及构成 在供应链运营过程中，为了供应链生产和提供有关服务，开展各项业务活动，必然要占用和消耗一定的活劳动和物化劳动。这些活劳动和物化劳动的货币表现，即为供应链成本，也称为供应链费用。供应链成本包括供应链各项活动的成本与费用之和，也是供应链系统的总投入。 供应链的成本管理应体现供应链的价值增值水平，即：价值增

22、值=用户价值用户成本；而用户成本的降低应从整个供应链的角度去考虑，即：用户成本=供应成本十制造成本+销售成本，这三部分成本分别对应于供应链的上游成本、企业内部成本和供应链下游成本 供应链成本概念及构成供应链成本概念及构成供应链成本概念及构成供应链成本概念及构成 物流活动归纳起来可以分为两类，分别用来克服两种距离：时间距离和空间距离。克服时间距离所发生的成本称之为持有成本(Holding Cost)；克服空间距离所发生的成本称之为移动成本(Motion Cost)。持有成本包括库存维持(持有)成本、订货成本和缺货成本，移动成本包括运输成本和搬运成本。具体关系见上图所示。 供应链成本核算方法供应链

23、成本核算方法一库存维持成本一库存维持成本 1.基本概念基本概念 (1)平均存货 平均存货(Average Inventory)通常是由物流设施中储备的材料、零部件、在制品和产成品构成。它包括： 周期存货(Cycle Inventory) 安全库存(Safety Stock，SS) 中转存货(Transit Inventory) 图:连续检查补给策略 供应链成本核算方法供应链成本核算方法(3.库存维持成本的计算库存维持成本的计算 )制定安全库存有下列三个步骤： 第一，预测缺货的可能性； 第二，估算缺货期间的潜在需求； 第三，将有关防止缺货程度的措施纳入到系统中去 1服务水平与安全库存的关系 服务

24、水平一般认为是在提前期内需求不超过供给的概率。比如：服务水平为95，表示提前期内需求以95的概率不超过供给量，也就是满足需求的概率为95。但是，不是说需求量的95将得到满足。这时的缺货风险（或脱销风险）为5。 一般来说，服务水平与缺货风险的关系是互补的关系。如下式所示： 服务水平= 1缺货风险 三运输成本与搬运成本三运输成本与搬运成本 1.运输方式及费用特征运输方式及费用特征基本的运输方式有五种：铁路、公路、水路、管道和航空。各种方式的相对重要性通常按照其运输公里数（距离）、交通流量、收入以及交通成分性质（如不同的货物）等来衡量。运输经济和定价活动与确定运输成本和运输费率的因素和特征有关。运输

25、费用通常受以下因素影响：距离、装载量、满载程度、搬运、责任、市场因素及产品体积、形状等，其中距离、装载量最为重要。 供应链管理中作业成本法供应链管理中作业成本法 根据供应链工作活动而开展的作业成本法(Activity Based Costing System，也称ABC方法)，是通过将组织的直接或间接资源分配到供应链作业活动上，进而对供应链成本进行分析的工具。一般涉及到两个层面的资源分配。第一阶段是将资源分解配置到业务流程的各种活动上，以核算各种作业活动的资源耗费；第二阶段是将活动分解配置到各种产品、服务、客户上，进而核算各个产品、服务品种、单个或群体客户耗费多少活动资源、如何耗费这些活动资源

26、。 图:供应链的资源及活动两层分解配置 作业成本法的简单步骤作业成本法的简单步骤 一般来说，作业成本分析方法是由三个阶段组成的。下面以供应链中的单一设备为例，简要说明该方法，在市场及销售或顾客服务方面也可以做类似的分析。 ABC方法的第一阶段，间接成本累计进入间接成本池，劳动力成本或设备成本合并后进人间接成本池。而直接成本累计后不经过任何中间步骤直接进入作业成本池 第二阶段把间接成本池的资源映射到作业成本池，这是间接成本配置过程。第三阶段 是把作业成本映射到成本的目标值，表明各种作业(活动)对总成本的贡献 供应链管理中作业成本法供应链管理中作业成本法供应链成本控制供应链成本控制 2.产销物结合

27、化策略产销物结合化策略 构建产供销联合系统，形成原料、产品、商品的物流的紧密结合，是供应链成本控制的有效策略之一。实施产销物结合化策略的步骤是： (1).系统集成生产、销售、物流各部门的运作，获取整体效益。 (2).发现产供销工作中的问题。 (3).再造企业业务流程。 (4).优化业务流程。缩短业务流程时间，消除不增值的商品运动。例如压缩货物在库日数、从订货到交货时间、新作业开发时间、运输时间、计划变更的允许时间、材料加工的滞留日等。供应链成本控制供应链成本控制3.物流及时化物流及时化(Just In Time)策略策略物流及时化策略是一种建立在准时制(JIT)管理理念基础上的现代物流策略。物

28、流及时化策略可以趋于实现零库存(Zeroinventory)，零库存是在供应链上按照JIT组织物流活动，使整个供应链运作过程库存最小化，进而可以达到降低供应链成本的目的。 案例与分析案例与分析案例一案例一 优越国际的供应链成本管理 案例二案例二 成本管理什么是最佳实践的真正价值 案例三案例三 麦德龙的库存管理本章小结本章小结 供应链成本在实施过程中，需要耗费大量的人力、物力和财力，承受来自管理、组织和产品的风险，因此必须进行严格的核算管理，才能实现企业资源和社会资源的最大应用。只有知道某一战略的成本和实施效果，才能使管理者做出有效决策。时间管理对于供应链的重要性是不言而喻的，只有从物流和信息流

29、两方面进行压缩，并且密切合作才能使总体循环时间达到最少。只有进行供应链成本管理，才能发现问题，找出差距。因此，时间、成本成为供应链管理绩效的两个基本要素。 1.为什么要进行供应链时间管理?供应链时间管理包括哪两个方面? 2.供应链成本由哪几个部分组成?怎样控制? 3. 供应链时间管理的策略有哪些？ 4. 供应链成本的核算方法有哪几种？ 5. 供应链成本中的作业成本法（ABC法）有何作用？它的计算步骤是怎样的？ 6.麦德隆库存管理的主要特点有哪些？最主要的作用上什么？ 7. 在案例二中，日本供应商的公司问题出在哪里？从供应链成本管理的角度分析，你认为该如何处理？ 8. 优越公司的成本管理的最成功之处在哪里？为什么？