项目管理191106课件.ppt

1、项 目管 理知 识2019年11月6日项目管理方法与工具五大过程组，十大知识领域项目团队沟通管理不同组织结构下的项目团队Contents Page目录页项目与项目管理概述01第一部分项目与项目管理概述战略需要 公司层面，结合业务的需要，需要通过一个个项目实现。比如公司重大战略，产能扩大面对此类需求，会安排各种配套项目跟上。职业发展需要 随着职业生涯发展，每个人都可能有机会独立Lead项目。或当成为职能部门的负责人时，也会需要Lead各种项目。现实需要面对未来的各种不确定，越来越多的工作会以项目形式开展。项目很多是一次性，有明确的成果，时间期限，有预算，并且有一定的风险。项目能力越来越重要。为什

2、么学习项目管理项目管理发展的历史至至20世纪初世纪初20世纪世纪30年代至年代至50年代初年代初50年代至年代至70年代末年代末运用甘特图管理项目的初级阶段范围不断扩大，与其它学科交叉渗透相互促进自成体系的成熟完善的项目管理阶段开发与应用网络计划技术的推广发展阶段依靠个人才能和天赋管理项目的产生阶段70年代至现在年代至现在项目管理发展的历史 现在项目管理始于第二次世界大战曼哈顿计划阿波罗计划项目的定义l以实现特定目标为目的l用特定的资源分配产生确定的结果l由一系列相关的活动构成l有确定的起止时间l独特的，不是重复的活动临 时 性 每个项目都有确定的开始和结束独 特 性 每个项目所创造的产品、服

3、务、成果都是独特的渐进明细 随着项目的持续进行，项目各要素将逐步清晰明确项目特点战略、运营和项目管理的关系战略管理项目管理运营管理选择做哪些项目支持战略目标的实现支持项目与运营比较项项 目运 营负责人项目经理职能经理实施组织项目组部门时限性一次性持续不断目标独特性重复性目的实现目标结束项目维持运营管理追求效果效率重要提示：项目必须满足其所有特征l 一次性，有始有终l 具有独特性l 可交付成果l 实现某个具体的目标l 需支持，会调用不同的资源l 需团队协作，由人执行l 分阶段、滚动式的管理方法l 经常跨越组织边界l 通过计划和控制来防止失败l 过程中存在风险，有不确定因素项目的特征项目的例子包含

4、（但不限于）n开发一种新的产品、服务或成果n执行一项探究，其结果将被恰当地记录n建造一座大楼、工厂或基础设施n实施、改进或提升现有的业务流程或程序n改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格n开发并购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件）n什么是项目管理?体系与模板体系与模板流程流程思思想想工具与方法工具与方法项目管理的定义通过周密的计划，管理好项目中的人、事、物，达成项目目标 如何在期望的时间内、在既定的资源约束下，把一件独特（或突发）的事务一次搞定的学问 将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求项目管理系统项目组合管理承办奥运会奥运体育馆建设游泳馆建设羽毛球馆建设游泳池建

5、造项目管理就是工具、人和系统项目管理的结果l 与其他部门的合作有障碍l 时间进度总是跟不上l 项目成员不听指挥l 项目成员积极性不高l 项目范围不断变更项目管理中常见的困难有哪些？在项目开始前不能对人员需求、时间要求、其他资源需求等情况进行很好的估算，导致计划的随意性较大。人员分配进度管控时间管理有效沟通风险管控项目管理的软技能&硬技能软技能管理期望项目发起人、BOSS领导力决策制定影响力特别是非职权影响力，例如吸引成员加入、参与项目、持续付出谈判技巧例如项目变更时，与客户、利益相关人做沟通，如何明确界限冲突解决问题解决有可用的工具激励他人如何激励团队成员始终有能量的发挥自己的特长有效沟通团队

6、成员、外部客户、供应商、其他部门利益相关人硬技能项目时间表 项目发起人、BOSS工作分解结构WBS关键路径图变动分析与管理项目不是一帆风顺的，会出现变化，例如项目预算变少、范围变更、需求变更、关键项目成员离开质量标准价值评估特别是与利益相关人、发起人、投资人沟通时，需要去分享，保持持续投资项目预算如何制定、管理、分配预算项目仪表盘 如何监控项目、关键点风险管理如何提前管理和监控项目管理三要素互相影响人时间质量成本/资源范围沟通跟踪总结风险风险项目管理三要素互相影响项目管理三要素互相影响什么是成功的项目？项目成功的定义三要素l 按时完成l 质量符合预期要求l 成本控制在范围内目标时间成本质量时间

7、，计划表人力，资金质量，目的，需求项目成功的制约(决定)因素时间成本权衡曲线通用项目生命周期项目管理的误区n边计划n边实施n边修改n拍脑门(草率决策)n拍肩膀(错误激励)n拍胸脯(盲目乐观)n拍桌子(发泄训斥)n拍屁股(消极回应)n拍大腿(失败放弃)三边六拍项目成功的必要条件人+流程=成功l 四个基本行为准则（培养非正式权力） 展示尊重、聆听、明确期望、承担责任l 社会系统 人们在一起工作的方式，人们对彼此产生积极或消极的影响，人们建立起相互的关系，并互相感受对方，分享信息，做必要的交易和决策。他们一起工作的方式可能创造能量也可能导致内耗，这决定了他们是否履行对彼此的承诺l 项目成功必须具备五

8、个必要条件，即：优秀的项目经理、以人为本的项目团队、高效组织管理规则、满足用户要求的产品质量指标、符合大多数人的整体利益和良好的沟通机制。02第二部分五大过程组、十大知识领域项目管理几个流程之间的关系项目管理过程收尾各过程规划各过程执行各过程启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目边界项目输入项目启动或发起人项目可交付成果项目记录最终用户组织过程资产项目生命周期分类项目过程组的相互作用与重叠项目过程组的相互作用与重叠过程相互作用的程度启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组 收尾过程组开始完成项目生命周期模型项目管理过程组之间作用项目启动者或发起人启动过程规划过程组执行过程组收尾

9、过程组监控过程组企业/组织客户卖方项目文件项目工作说明书商业论证合同组织过程资产事业环境因素干系人登记册干系人管理策略项目章程采购文件合作协议项目管理计划自制外购决定供方选择标准资源日历需求最终的产品服务或成果卖方建议书采购合同、授予批准的变更请求质量控制测量结果绩效报告可交付成果变更请求工作绩效信息选定的卖方验收的可交付成果、采购文档启动过程组4.1制定项目章程10.1识别干系人项目整体管理项目沟通管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程其他各知识领域的过程规划过程组环形线内的过程是整

10、体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程其他各知识领域的过程4.2制定项目管理计划项目整体项目整体管理管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创建WBS项目范围管项目范围管理理6.1定义活动6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.2排列活动顺序6.5制定进度计划项目时间管项目时间管理理7.1估算成本7.2制定预算项目成本管项目成本管理理8.1规划质量项目质量管项目质量管理理9.1制定HR计划项目项目HR管管理理10.2规划沟通项目沟通管项目沟通管理理11.1规划风险管理11.3实施风险定性分析11.4实施风险定

11、量分析11.2识别风险11.5规划风险应对项目风险管项目风险管理理12.1规划采购项目采购管项目采购管理理执行过程组环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程其他各知识领域的过程4.3指导与管理项目执行项目整体项目整体管理管理9.2组建项目团队项目项目HR管管理理9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.3发布信息项目沟通项目沟通管理管理10.4管理干系人期望12.2实施采购项目采购项目采购管理管理8.2实施质量保证项目质量项目质量管理管理监控过程组环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该

12、知识领域协调与统一环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程其他各知识领域的过程项目范围管项目范围管理理4.4监控项目工作项目整体项目整体管理管理4.5实施整体变更控制5.4核实范围5.5控制范围项目范围项目范围管理管理6.6控制进度项目时间项目时间管理管理7.3控制成本项目成本项目成本管理管理8.3控制质量项目质量项目质量管理管理10.5报告绩效项目沟通项目沟通管理管理11.6监控风险项目风险项目风险管理管理12.1规划采购项目采购项目采购管理管理收尾过程组环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一环形线内的过程是整体管理知识领域的

13、一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程其他各知识领域的过程4.6结束项目或阶段12.4结束采购项目整体项目整体管理管理项目采购项目采购管理管理项目必须作为一个整体来管理协调各个部分，避免片面最优项目管理十大知识领域项目管理十大知识领域整体管理范围管理时间管理成本管理质量管理知识领域干系人管理采购管理风险管理沟通管理人力资源管理过程组与知识领域关系知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4. 项目整体管理4.1 制定项目章程4.2 制定项目管理计划4.3 指导和管理项目执行4.4 监控项目工作4.5 实施整体变更控制4.6 结束项目或阶段5. 项目范围管理5.1 收集

14、需求5.2 定义范围5.3 创建WBS5.4 核实范围5.5 控制范围6. 项目进度管理6.1 定义活动6.2 排列活动顺序6.3 估算活动资源6.4 估算活动历时6.5 制定进度计划6.6 控制进度7. 项目成本管理7.1 估算成本7.2 制定预算7.3 控制成本8. 项目质量管理8.1 规划质量8.2 实施质量保证8.3 实施质量控制9. 项目人力资源管理9.1 制定人力资源计划9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队10. 项目沟通管理10.1识别干系人10.2 规划沟通10.3 发布信息10.4 管理干系人期望10.5 报告绩效11. 项目风险管理11.1 规划风险

15、管理11.2 识别风险11.3 实施风险定性分析11.4 实施风险定量分析11.5 规划风险应对11.6 监控风险12. 项目采购管理12.1 规划采购12.2 实施采购12.3 管理采购12.4 结束采购项目管理十大知识领域项 目 整 合 管 理项 目 范 围 管 理项 目 时 间 管 理项 目 成 本 管 理项 目 质 量 管 理项 目 人 力 资 源 管 理项 目 沟 通 管 理项 目 风 险 管 理项 目 采 购 管 理项 目 干 系 人 管 理03第三部分不同组织结构下的项目团队项目团队的构成l项目经理：是项目的第一责任人，对项目的安全、质量、进度、成本和回款负总责l专业小组：在项目

16、经理领导下，执行相应的项目任务，在项目范围内，对项目经理负责，接受项目经理考核项目团队项目经理专业小组孙悟空猪八戒 沙和尚 白龙马 雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员如来唐僧职能部门职能部门项目经理项目协调层项目协调层次次董事会如来、观音、玉如来、观音、玉皇皇大帝、唐太宗大帝、唐太宗罗汉菩罗汉菩萨萨玉皇大帝雇 员雇 员雇 员雇 员唐太宗各路神各路神仙仙各级官各级官吏吏观音西天取经项目组织结构图项目团队：角色、组成项目团队由来自不同团体的个人组成，拥有执行项目工作所需专业知识或特定技能通常包括：l 项目经理l 项目管理人员l 其他执行项目工作但不一定参与项目管理的团队成员项目的组织

17、管理l 项目组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员组成的一个特别的临时性组织。l 通过计划、组织、领导、控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证项目目标的成功实现。项目团队中的角色l 项目管理人员：开展项目管理活动的团队成员，例如，规划进展、制定预算、报告与控制、管理沟通、管理风险、提供行政支持。l 项目人员：执行工作以创造项目可交付成果的团队成员。l 支持专家：支持专家为项目管理计划的制定或执行提供支持，如合同、财务管理、物流、法律、安全、工程、测试或质量控制等方面的支持。取决于项目的规划大小和所需的支持程度，支持专家可以全职参与项目工作，或者只在项目需要他们

18、的特殊技能时才参与团队工作。l 用户或客户代表：将要接受项目可交付成果或产品的组织，可以派协调或联络员参加项目，来协调相关工作，提出需求建议，或者确认项目结果的可接受性。l 卖方：卖方又称为供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司。通常，项目团队负责监管卖方的工作绩效，并验收卖方的可交付成果或服务。如果卖方对交付项目结果承担着大部分风险，那么他们就在项目管理中扮演着重要角色。l 业务伙伴成员：业务伙伴组织可以派代表参与项目团队，来协调相关工作。l 业务伙伴：业务伙伴也是外部组织，但是与本企业存在某种特定关系，这种关系可能是通过某个认证过程建立的。业务伙伴为项目提供专业

19、技术或填补某种空白，如提供安装、测试、定制、培训或支持等特定服务。项目团队的组成l 所有或大部分项目团队成员都全职参与项目工作。项目团队集中办公，成员通常直接向项目经理汇报工作。对项目经理来说，这是最简单的结构，职权关系非常清楚，项目成员专注于项目目标。l 经常出现在项目型组织中，在这种组织中，大部分组织资源都用于项目工作，项目经理是团队的直线经理，拥有很大的自主性和职权，能全权管理团队成员。专职项目团队l 有些项目是临时的附加工作，项目经理和团队成员既在本部门从事本职工作，同时在项目团队从事项目工作。职能经理控制着项目成员和项目资源，项目经理可能同时肩负其他管理职责。兼职的团队成员也可能同时

20、参与多个项目。l 通常出现在职能型组织中。矩阵型组织中既有专职项目团队，也有兼职项目团队。在兼职项目团队中，项目经理几乎或完全没有管理团队成员的职权，通常只是兼职或按合同领导项目。而团队成员通常只在项目各阶段有限地参与项目工作。兼职项目团队项目经理应该l尊重和关怀所有员工l让每一位成员明确理解TA的工作职责及工作准则l为个体成员和团队树立起明确的目标l员工既是单个成员，又是团队整体，要与他们进行良好的沟通交流l对团队工作及为团队建设付出的努力适当进行奖励l表现出对团队的忠诚有成效项目团队的特点l对项目目标的清晰理解l对每位成员角色和职责的明确期望l目标导向l高度的合作互助l高度信任不同组织结构

21、下的项目团队职能型组织矩阵型组织项目型/组合型l 强矩阵型组织l 弱矩阵型组织l 平衡矩阵型组织项目的组织管理职能型矩阵型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理职权很小或没有小小到中中到大可用的资源很小或没有少少到中中到多全职在项目工作的%几乎没有0-25%15-60%50-95%谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职项目经理任务常用头衔项目协调员项目领导人项目协调员项目负责人项目经理项目主管项目经理计划经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职组织结构项目特点组织结构对项目的影响优点缺点职能型组织每个雇员都有一个明确的上级雇员按专业划分，在组织内组成比较专业化的部门项目成员可

22、以得到部门的技术支持，成员的技能可以不断提高项目成员有稳定的工作位置，有安全感部门职责利益高于项目利益，部门更加强调技术的专业而不是项目目标缺乏明确的责任人，客户可能找不到联络点，妨碍客户参加进项目管理中项目间的跨部门沟通比较困难，职能部门之间的利益冲突会妨碍信息的流动矩阵型组织最大限度地使用公司资源，几个项目可以分享组织的稀有资源利于横向、纵向沟通改善了跨职能部门的协调项目经理责任制，项目目标非常明确项目成员面对双重/多头领导职能经理不太可能将最好的资源给项目，当多个项目一起争资源时，分享稀缺资源会造成较多的冲突沟通途径比职能型组织顺畅，但对于涉及很多成员时，反应速度会慢矩阵型组织的运营成本

23、大，需要大量的程序项目型组织项目经理有相当大的独立性和权限，项目经理对项目尽心尽职组织简单，项目内的人员职责清晰、沟通容易、反映速度快熟练的人员可以派到类似的项目中组织结构缺乏稳定性，项目团队成员没有稳定的工作位置的感觉项目管理成本高，资源配置效率低侧重面对项目的决策，组织结构项目特点各类组织结构的优缺点职能式组织总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调虚线框灰框表示参与项目活动的职员职能式组织管理结构图范例职能型组织l 是一种层级结构l 每位雇员都有一位明确的上级l 人员按专业分组，各专业还可以进一步分成更小的职能部门l 在职能型组织中，各个部门相互独立地开展

24、各自的项目工作矩阵式组织虚线框灰框表示参与项目活动的职员总裁项目经理的经理职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员项目协调矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同矩阵式组织管理结构图范例强矩阵型组织l 类似于项目式组织，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。但项目并不从公司组织中分离出来作为独立的单元。项目经理向项目经理的主管报告，项目经理的主管同时管理着多个项目，项目中的人员根据需要分别来自各职能部门，他们全职或兼职地为项目工作。这里，项目经理决定什么时候做什么，而职能部门经理决定将哪些人员派往哪个项目，要用到哪些技术，与此

25、同时，职能部门一直进行着它们各自的工作。l 提高项目的整合度，减少内部权力斗争。但职能领域对其控制力弱，容易出现项目团队与母体组织之间的融合被削弱的状况发生。弱矩阵型组织l 与职能式组织类似。项目可能只有一个全职人员，项目经理和项目组成员不是从职能部门直接调派过来，而是利用他们在职能部门为项目提供服务，项目所需要的计算机软件，产品测试及其他的服务，都可由相应职能部门提供。弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员。l 能提供一个更好的系统来管理项目之间的冲突，问题在于职能控制的维持是以低效的项目整合为代价的。平衡矩阵型组织l 虽然承认全职项目经理的必要性，但并

26、未授权其全权管理项目和项目资金。l 能够更好地实现技术与项目之间的平衡，但它的建立与管理是很微妙的，很可能会遇到与强矩阵组织有关的很多问题。项目式组织虚线框灰框表示参与项目活动的职员总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目式组织管理结构图范例项目式组织结构l 将项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元来处理，有其自己的技术人员和管理人员。l 在项目型团队中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。这种组织中也经常采用虚拟协同技术来获得集中办公的效果。l 项目型组织中经常有被称为“部门”的组织单元，但它们或者

27、直接向项目经理汇报，或者为各个项目提供支持服务。复合式组织虚线框灰框表示参与项目活动的职员总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调复合式组织管理结构图范例复合型组织l 在一个公司中，可以同时存在职能式组织的项目和纯项目式组织的项目，这就是复合式组织结构。例如，在职能型组织建立专门的项目团队，来实施重要的项目。该团队可能具备项目型组织中项目团队的许多特征。在项目期间，它可能拥有来自各职能部门的全职人员，可以制定自己的办事流程，甚至可以在标准化的正式汇报结构之外运作。同样，一个组织可以采用强矩阵结构管理其大多数项目，而小项目仍由职能部门管理。l 在这种复合型组织结构

28、中，公司可先将刚启动且尚未成熟的项目放在某个职能部门的下面，当其逐渐成熟并具有一定地位以后将其作为一个独立的项目，最后也有可能发展成为一个独立的部门。04第四部分项目团队沟通管理冲突管理行政程序资源进度安排技术意见个性个人工作风格优先级项目前期项目执行中项目后期冲突管理强 制解决问题撤 退调和(求同存异)妥 协（各让一步）面向解决问题面向人际关系面向人际关系合 作人际交流、沟通、理解过程图交流过程中的信息损耗全渠道沟通l 每两个成员都相互沟通，以这种方式进行信息传播貌似充分，但很难保证信息充分无损失地在团队里传播l 这种沟通只适合团队建立初期的无领导状态圆形网络l 圆桌会议就是这样的形式。它能

29、够提高成员的满意度和积极性，但解决问题速度慢，难以进行有效领导。l 克服这个缺点的方法是先让团队成员充分讨论，再由领导拍板决定。l 圆形网络在内部讨论时使用，有利于保持小组民主讨论的氛围。轮形网络l 领导处于中心，权力高度集中，由TA来委派所有任务，团队成员间不沟通。l 这种传播效率高、速度快，但团队满意度低、积极性差，只适用于处理简单问题。l 轮形网络比较适合做项目的信息收集，有利于项目助理/协调员/联络员快速收集所有信息汇总，略过了中间不必要的传递过程。链形网络l 领导处于信息传播中心，接收和处理全部信息，团队其他人处于从属地位，而且还有一些成员不能与领导直接沟通。l 这种方式解决问题较快

30、，领导效能比较显著，组织也稳定，但成员满意度低、士气不高。l 链形方式有利于项目团队与核心团队外其他部门的沟通，便于调动其他团队。Y形网络l 具有“轮形”和“链形”的优缺点，即工作效率高、传播速度快、正确性高，但成员满意度低、工作积极性差。l Y形作为对外发布形式很好用，同时可以基于实际情况变形使用（如下图），比如跨区域的项目团队，通过专人的信息收集并单线地对外汇报，使得权力得以集中和充分利用。项目会议会议议程会议前需要设计好议程，罗列清晰，让参会者知道会议要做什么。一个会议议程包含以下几个要素：l (1)会议时间l (2)会议地点l (3)必须参加的人l (4)欢迎参加的人l (5)会议的标

31、题l (6)会议的议程，包含强调会前要做的工作l (7)会议异常或问题咨询的联络人、联络方式等， 一般是会议组织者但也可能是指定其他人员l 会议记录非常重要l 会议记录最重要的是记录下大家都达成了什么共识，制定了哪些实施方案。项目会议会议记录模板项目行动纪要范例：责任表范例：过程总结表格02第二部分项目管理方法和工具项目管理的思维-流程化搞懂来龙去脉的思维项目管理的思维-关键化抓住重点思维效能与效率效率主义，快反而是慢 紧急至上效能法则：以终为始的思维方式 重要优先项目管理流程计划任务分配计划时间进度计划风险与沟通计划工作任务分解任务工期估算时间进度安排风险与沟通计划项目整体计划文档 ： 填写

32、项目统计表 项目基本信息表 项目进程表 工具 ： 甘特图 里程碑图 网络图 思维导图 计 划阶 段计划阶段主要任务计划阶段主要成果甘特图概念：l 横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)l 线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况；里程碑图EDCBA9月8月7月6月5月4月3月2月1月里程碑事件概念：是一个目标计划，它表明为了达到特定的里程碑，去完成一系列活动建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制项目工作的进展和保证实现总目标思维导图概念：l 思维导图又叫心智图l 是表达发射性思维的有效的图形思维工具l 它简单却又极其有效l 是一种革命性的思维工具时间计划时间计划要点： 强化“第一时间”观念 建立时间日志根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划WBS工作任务分解任务任务任务任务任务任务要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？“大事化小”分解到可预测可管理的单个小任务分解的原则： 完全穷尽，彼此独立最小颗粒的特征：一个清晰的任务完成一个清晰的责任人能够估算工期和工作量分解的方法： 自上而下，头脑风暴表达的形式： 图形式 目录式变更管理变更的源头变更请求讨论分析变更执行变更执行最终成果MM修改后成果验证和确认领导层：不断变化的想法与欲望项目团队：成员技能与团队冲突项目优先级：市场变化 资源变化 其他项目影响谢谢观看2019年11月6日