库存管理模板.pptx课件.pptx

1、 库存管理xxx1谢谢你的观赏2019-6-26 库存就是在企业生产和物流渠道中各点堆积的原材料、零部件、半成品和产成品。2谢谢你的观赏2019-6-26库存的种类 1、在途库存 2、投机库存 3、周转库存 4、安全库存3谢谢你的观赏2019-6-26库存的弊端1、占用资金2、掩盖质量问题3、阻碍一体化物流管理的推行4谢谢你的观赏2019-6-26库存的作用1、改善顾客服务2、降低成本 * 降低成本 * 采购和运输成本 * 运期购买 * 缓冲不确定性因素的影响 * 预防突发事件5谢谢你的观赏2019-6-26库存管理的目标： 提高顾客服务水平 顾客服务水平：现货供应比率常以加权平均履行比率（W

2、AFR）表示收到的订单总数单数预计能够现货供应的订加权平均订单履行比率订单上的产品组合（1）在定单上出现的频率（2）完全履行定单的概率（3） （1） （2）边际值A0.1(0.95)=0.9500.095B0.1(0.90)=0.9000.090C0.2(0.80)=0.8000.160A,B,0.2(0.95) (0.90)=0.8550.171A,C0.1(0.95) (0.80)0.7600.076B,C0.1(0.90) (0.80)=0.7200.072A,B,C0.2(0.95) (0.90) (0.80)=0.6840.1371.0WAFR=0.8016谢谢你的观赏2019-6-

3、262.降低成本采购成本（产品的价格、订单处理、运输、装卸搬运）库存持有成本（空间成本、资金成本、保险或税收等服务成本、库存风险成本）缺货成本（失销成本、延期交货成本）7谢谢你的观赏2019-6-26库存管理决策思想分类1. 假定产品需求水平及其变化幅度、提前期及其变化幅度和成本已知情况下的库存最优管理决策2. 通过减少需求和补货周期的波动性，减小批量、与少数供应商更紧密合作来消除库存、准确履行订单的及时制管理思想8谢谢你的观赏2019-6-26库存控制策略 确定何时补充、补充多少及其它库存控制参数，如，安全库存、周转率等1.再订货点法2.定期控制系统9谢谢你的观赏2019-6-26产品需求特

4、点:1. 持久性需求2. 一次性需求（季节性需求）3. 不规则需求（需求分布的标准差或预测误差大于平均需求预测值）4. 非独立需求10谢谢你的观赏2019-6-26持久性需求的自下而上的库存管理方法1.经济订购批量（EOQ） 总陈本 = 采购成本 + 库存持有成本 TC =DS/Q + ICQ/2 式中：TC:总库存成本 Q:订购批量 D:年需求量 S:单位采购成本 C:单位库存产品的价值 I: 库存持有成本与产品价值的比例11谢谢你的观赏2019-6-26Q ICPS2订购间隔期DQT =年订货次数QDN 某企业对某种原材料的年需求量为8000吨，每次订货费用2000元，每吨原材料单价100

5、元，存储费用8%。则%8100200080002Q=200吨 年订货次数420008000N次12谢谢你的观赏2019-6-262、再订货点（ROP）再订货点：补货订单发出前允许库存降到的最低量。由于发出订单和得到货物之间通常有一定的时间间隔，为此须预测订货提前期内的需求量： ROP = 需求速率 订货提前期 = d LT按上例，假设订货提前期为1个月，需求速率d =8000/12吨/月，因此 ROP =8000/12 1吨。则库存策略为：当库存水平降到667吨时，发出订货订单，订购2000吨。13谢谢你的观赏2019-6-263.不确定条件下的再订货点（确定安全库存） 需求发生变化，但订货提

6、前期固定 LZdSS ：安全库存量Z ：一定顾客服务水平下需求变化的安全系数 ：需求分布的标准差L ：订货提前期d14谢谢你的观赏2019-6-26 某饭店的青岛啤酒日需求量10箱，并且青啤需求情况服从标准差是2箱/天的正态分布。订货提前期固定6天。试问满足提前期内95%的现货供应概率的安全库存是： 查正态分布表 Z = 1.65 S = 1.65 2 = 8.08 箱 ROP = 10 6+8.08 = 68.08 箱615谢谢你的观赏2019-6-26订货提前期发生变化，但需求为固定常数 LZdS L：提前期内的标准差d：提前期内的日需求量上例中，青啤的日需求量为固定的常数10箱，但提前期

7、随机变化服从均值6天，标准差1.5天的正态分布。试问满足订货提前期内95%的现货供应概率的安全库存量： S = 1.65 10 1.5 = 24.75 箱16谢谢你的观赏2019-6-26需求和提前期都是随机变化的情况dLdLZS222上例中，日需求量满足均值10箱，标准差2箱的正态分布。提前期均值6天，标准差为1.5天的正态分布。是确定提前期内95%现货供应的安全库存04.26665. 15 . 1102222SROP = 10 6 +26.04 = 86.04 箱17谢谢你的观赏2019-6-264.定期盘点控制 虽然再订货点法是每种产品可以做到精确控制，但也失去联合采购、联合运输、联合生

8、产所带来的成本节约。定期盘点法则可以在同一时间对多种产品的库存进行核查，从而可以联合订货，享有降低管理成本、价格和采购成本的优势。 定期盘点法就是按预先确定的盘点周期T核查某种产品的库存，盘点后的订货量就是最大值（M）与盘点时所持有的库存量之差。DQT ICDSQ2M = 需求速率（T+LT）+安全库存18谢谢你的观赏2019-6-265.定期盘点的联合订货 共同盘点周期DCSiiiIOT)(2其中O代表采购的共同成本，下表i代表某种特定产品每种产品的最高库存水平)(SLTTdMii19谢谢你的观赏2019-6-26产品AB需求预测（件/日）2550预测误差（件/日）711提前期（日）1414

9、库存持有成本（/年）3030采购成本（美元/ 订单/产品）1010和共同成本（美元/ 订单）30订货周期加提前期内供应现货的概率7075产品价值（美元/件）15075每年的销售天数365365某企业对来自同一供应商的两种产品进行联合订货。现有数据如下：件件最高库存水平天或间是两种产品的联合盘点时9311441167.0)144(50465144752.0)144(254,03.4)50(75)25(150365/30.0)1010(3024*BMMT20谢谢你的观赏2019-6-26不规则需求的自下而上库存管理方法1. 如果数据充分将至少30个时期的需求平均数作为预测需求。计算个时期需求的标准

10、差。如果标准差大于需求速率，说明需求是上下波动的，进入下一步2. 计算经济订购批量3. 因为订货时的库存量可能远远低于再订货点，就需要调整ROP以达到平衡，也即，除了在统称构成ROP的安全库存之上增加提前期的需求以外，还在ROP之上增加预计短缺量4. 预计短缺量约等于库存记录更新期间的期初和期末所持库存量的二分之一5. 将最高库存水平设定为ROP量加上订购量减去预计的短缺量6. 当库存水平降到ROP点时订货、定购量等于最高库存水平减去库存持有量之差21谢谢你的观赏2019-6-26 某产品库存的每周需求速率为d=100件，标准差为100件。产品成本为每件1.45元，采购成本为每订单12元。每件

11、库存持有成本为25%，订货提前期1周，订货提前期内有现货的概率不小于85%，有关库存持有量的记录每天更新，每天平均销售10件。预计短缺量Ed近似等于10件。由于dd，因此产品需求量明显波动特征58745. 125. 01125210022ICDSQ件ROP =dLT+Z+Ed =100 1+1.04 100+10 = 214最高库存水平M=ROP +Q-Ed=214+587-10 = 791件 22谢谢你的观赏2019-6-26一次性需求的自下而上的库存管理方法至多售出n个产品的累积概率 某维修厂希望定购足够的配件以保证交易会期间机床的连续运转，如果设备需要维护，维修工给每个配件定的价格是95

12、元，每个配件的成本是70元，如果所有的配件都没有用上，他们将配件退还给供应商，每个可得退款50元，据估计，配件需求的分布如下：CPn介于2单位和3单位的需求量所对应的概率之间，为保证至少满足CPn，得Q=3件损失利润利润PnC555.)5070()7095()7095(OCPn配件数量需求概率累计概率00.100.1010.150.2520.200.4530.300.7540.200.9550.051.0023谢谢你的观赏2019-6-26583.50. 2)50. 299. 5(50. 299. 5OCPn 某杂货店估下周将销售100镑其精心准备的土豆沙拉， 需求服从正态分布，标准差20镑，

13、商店可以每磅5.99 美元销售， 每磅成本2.5美元。销售不完，将全部倒掉。Q = 100+0.21 20 = 104.2 磅24谢谢你的观赏2019-6-26MPR 物料需求计划：是对按主生产计划所规定的产品类目的过程中，所需要零部件制定的采购或生产计划。其中列明所需要的零部件的数量及何时采购或制造，是对采购或生产活动进行直接控制的计划。其基本原理有两条：1.从最终产品的主生产计划导出相关计划的需求量和需求时间2.根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）得时间25谢谢你的观赏2019-6-26MPR制定的信息已知客户的订单随机客户的需求预测生产大纲主生产计划物料清单文件库

14、存记录文件物料计划用于库存和生产控制的计划订单日程辅助报告26谢谢你的观赏2019-6-26物料清单文件它说明最终产品是由那些零部件、原材料所构成的。这些零部件之间的时间、数量上的相互关系是什么ADCBcbba27谢谢你的观赏2019-6-26库存记录文件告诉计划人员现在库存中有哪些物料，有多少。已经准备再进多少，从而压制定新的加工或采购计划时减少相应的数量。28谢谢你的观赏2019-6-26MRP可以回答四个问题1.要生产什么2.要用到什么3.已经有了什么4.还缺什么？何时生产或定购29谢谢你的观赏2019-6-26机芯R1063款式K36款式M21许多客户服务部门的零部件需求供应商30谢谢

15、你的观赏2019-6-26 克劳尼奥钟表公司（Colonial Clocks,inc.） 是一家按产品目录生产和分拨古董机械表复制品的制造商。 两种款式的产品，M21和K36，都使用同一种机芯R1063。由于这些机芯在使用中会磨损或损坏，就会出现更换机芯的独立需求，需求量为每周100个。克劳尼奥钟表公司以最小的生产批量组装M21和K36，机芯则按最低采购量从外部供应商购买。未来8周内M21和K36的预计需求量见下表：与每款产品有关的其他重要信息如下：款型M21最小生产批量600单位生产周期1周现有库存量500单位计划入库量第2阶段600单位款型K36最小生产批量350单位从现在开始的周数M21

16、K36120010022001503200120420015052001006200907200110820012031谢谢你的观赏2019-6-263503504.下达生产计划16028040130230301503003.现有货量 4003503502.计划入库量120110901001501201501001.预计钟表总需求87654321周b)完成后的MPR表4.下达生产计划3.现有货量 4002.计划入库量120110901001501201501001.预计钟表总需求87654321周a)最初的MRP表6004.下达生产计划1005005001003005007003003.现有货

17、量 5006006002.计划入库量2002002002002002002002001.预计钟表总需求87654321周生产时间2周现有库存量400单位计划入库量0单位确定款型M21生产计划的计算表确定款型K36生产计划的计算表32谢谢你的观赏2019-6-263503504.下达生产计划16028040130230301503003.现有货量 4003503502.计划入库量120110901001501201501001.预计钟表总需求87654321周教型-K366004.下达生产计划1005005001003005007003003.现有货量 5006006002.计划入库量20020

18、02002002002002002001.预计钟表总需求87654321周机芯-M21100010004.下达生产计划8009001000110011502503508003.现有货量 900100010002.计划入库量100001001000010010000100100350600105010000100100001001003500450100001001.预计钟表总需求87654321周机芯-1063决定机芯R1063的总需求，下达采购订单最小采购量1000个采购提前期2周总是保有安全库存200个现有库存900个维修服务的零配件需求100个维修服务的零配件需求33谢谢你的观赏2019

19、-6-26牛鞭效应牛鞭效应是指信息在供应链中流动时沿着下游向上游逐级放大的现象顾客零售商批发商制造商供应商34谢谢你的观赏2019-6-26牛鞭效应产生的原因需求预测批量订货价格波动短缺博弈35谢谢你的观赏2019-6-26供应链管理是对法律上独立但实际上相互联系的企业网络的成员关系的管理。它是在满足服务水平需要的同时，为了使得供应链总成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商和零售商有机结合起来生产产品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套理念和方法。36谢谢你的观赏2019-6-26供应链管理的目的供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内供应

20、链管理的目的在于追求提高整个系统的运作效率，使得总成本达到最小。供应链管理的重点在于采用系统的思想与方法来进行供应链管理。供应链管理是围绕着供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体这一问题来展开的，它包括从战略层次到战术层次一直到作业层次。37谢谢你的观赏2019-6-26供应链管理的理论框架供应链管理部门之间的协调企业之间的协调部门内部的协调38谢谢你的观赏2019-6-26职能部门内部的协调不同工作间存在的费用矛盾n运输费用和服务响应时间n采购与库存n运输和仓库定位关键在于找到改善服务水平和节约成本的平衡39谢谢你的观赏2019-6-26职能部门之间的协调SCM的两个关键因素总的SCM成

21、本顾客服务水平销售和市场财务成本差异价值价值40谢谢你的观赏2019-6-26企业之间的协调EOQ（买方）VS.EOQ（供应链） 订货成本定货量供方成本买方成本总SCM订货成本买方的EOQ供应链的EOQ41谢谢你的观赏2019-6-26供应链管理关键成功因素一套新的衡量供应链绩效的评价体系 在信息系统基础建设和管理过程中信息共亨机制 收益的合理分配42谢谢你的观赏2019-6-26五五.供应链管理时物流管理的变革供应链管理时物流管理的变革基于时间的竞争基于时间的竞争逐渐缩短的产品生命周期客户消减库存的趋势多变的市场使得预测不再可靠43谢谢你的观赏2019-6-26提前期差额提前期差额采购客户订

22、货周期制造交货战略提前期提前期差额44谢谢你的观赏2019-6-26订单接收时间计划时间处理过程时间商业运作与生产计划持续时间原材料持续时间组合时间传递时间装配完工时间原材料计划采购时间供应时间运输时间收货与检验时间组装与订单处理等待时间处理时间运输到下一阶段的时间（如：转到组装）打包准备时间（说明书，包装）运送给客户的时间战略提前期战略提前期45谢谢你的观赏2019-6-26增值与非增值时间增值与非增值时间价值增值时间是创造客户愿意为之付款的利益所花的时间，非价值增值时间是花费在不必要的活动上的时间46谢谢你的观赏2019-6-26缩小提前期差额的方法缩小提前期差额的方法1. 缩短战略提前期

23、原材料库存生产产成品库存运输地区库存向客户发货47谢谢你的观赏2019-6-26商品市场最终用户纤维纺纱(15)纺纱针织(10)缝制(18)染色即完成(7)(10)(15)(10)(5)(20)(5)(15)(10)(2)(5)纱线成品储存纱线储存灰色储存成品织物原材料储存裁减工作缓冲成品仓库配送中心储存(5)织物供应商内衣制造商零售商流程总长度=60天，流程容量=172天48谢谢你的观赏2019-6-26原材料库存生产产成品库存运输地区库存向客户发货原材料库存生产产成品库存运输地区库存向客户发货49谢谢你的观赏2019-6-26延长客户订货周期提高需求可见性订货周期实际用量/需求订单50谢谢

24、你的观赏2019-6-26快速反应物流（QR） 在尽可能靠近实时时间，尽可能靠近最终消费者的地方捕捉需求信息。然后在这一信息的基础上直接作出物流反应。它是以最小的库存在短时间内满足客户的精确的需求为目标的物流战略的统称。实质上，这类战略都是依据以信息代替库存的理念。 信息处理技术（POS.EDI.ASN） 创新的库存管理方法（VMI.CRP.Cross docking） 合作的关系51谢谢你的观赏2019-6-26预先发货通知（ASN） 制造商或批发商在发货时，利用电子通讯网络提前向零售商传送货物的明细清单。这样零售商事前可以做好货物进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，使商品检验作业

25、效率化。52谢谢你的观赏2019-6-26卖方管理库存（VMI）VMI的定义供应商负责客户的库存，决定供应商什么时候提供产品，以及提供多少数量的产品 零售商 供应商 制造商 原料供应商53谢谢你的观赏2019-6-26VMI库存所有权VMI库存所有权 一种寄售关系，供应商拥有库存所有权直到该货物被售完为止 在某些情况下，零售商也要负责看管业务，对货物的损坏负责54谢谢你的观赏2019-6-26VMI成功的关键通过EDI将销售信息和配送信息分别送给供应商和零售商使用条形码和扫描技术确保数据的准确性库存、生产控制和计划系统在线工作并要相互协调成本分配需要高层管理人员共同讨论确定合作各方要相互信任5

26、5谢谢你的观赏2019-6-26自动补货CRP（Continuous Replenishment Program)销售渠道中的交易双方共同约定所交易的各项商品最高和最低的库存水平后，由供应方主动依市场实际销售状况与需求预测（由零售端即时将信息发送给供应方），进行自动补货作业。自动补货作业构架供应商公司供应商物流中心（批发商）零售商物流中心零售店库存资料销售资料库存资料销售资料自动补货库存资料销售资料自动补货消费者56谢谢你的观赏2019-6-26越库直运（Cross Docking） 在配送中心里，把来自各个供应商的货物按发送店铺迅速进行分拣装车，向各个店铺发货。在越库直运的情况下，配送中心仅

27、是一个具有分拣装运功能的中转中心，货物在其间一般只停留数小时。 57谢谢你的观赏2019-6-26DRP(Distribution Resource Planning) DRP是基于IT技术和预测技术对不确定的顾客需求进行预测分析并规划确定配送中心的库存，配送时间的计划系统，通过DRP系统可以实现成本、库存、配送等的良好控制。58谢谢你的观赏2019-6-26DRP对每一库存单位需求作出规划每一库存单位需求预测各地的的当前库存水平目标安全库存计划的补货数量补货提前期59谢谢你的观赏2019-6-26周12345678预计需求量100200100150100100200200在途货物量30030

28、0300300库存量 400150250150300200100200200计划发运量300300300300区域仓库中单一产品DRP基本记录举例60谢谢你的观赏2019-6-26计划发运量区域仓库1区域仓库21 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 300 300 300 300200 200 200 200 1 2 3 4 5 6 7 8总需求量 300 200 500 0 200 300 500 0工厂库存61谢谢你的观赏2019-6-26SKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXXSKUXX厂部中心以SKU表示的需求预测生产计划运输计划每个物流中心每一库存单位（SKU）的DRP表62谢谢你的观赏2019-6-26库存管理库存交互查询库存利用比率不良品库存成品库存多余料库存运输管理承运人查询运单生成发货通知运输及时率运输成本分析报关记录定单管理过期定单查询预计定单发货期所定型号统计预测定单预测库存预测产能预测运输线路预测采购管理材料短缺报告材料存储时间查询BOM查询替换件查询采购定单生成计划/调度管理分配与调拨产出平衡资源需求周/月排产质量控制质量信息跟踪检验标准查询质量统计报告数据库接口与数据传输DRP数据库系统63谢谢你的观赏2019-6-26