第三章团队激励与沟通课件.ppt

1、 第第三三章章：团队激励与沟通：团队激励与沟通学习目录知识目标：了解团队激励的实质与原则和沟通的概念。素质目标：理解团队激励与沟通的技巧。技能目标：掌握激励理论，克服沟通障碍。能力目标：能够运用所学的知识分析团队遇到的问题，有效利用激励与沟通手段。热身游戏 地雷阵游戏一、游戏类型：户外游戏、团队素质拓展游戏二、游戏时间：1530 分钟三、游戏人数：至少12 人，越多越好。四、所需道具：1每对参赛者一块蒙眼布。2两根约10 米长的绳子（30 英尺）。3一些报纸，使用对角线约60cm（2 英尺）的硬纸板、胶合板代替亦可。用来代表游戏中的“地雷”。五、详细步骤：1选一块宽阔平整的游戏场地。2安排不想

2、参加游戏的人做监护员。当参加游戏的人较多时，游戏场地会变得非常喧闹。这是一个有利因素，因为这会使穿越地雷阵的人无所适从，难以分清听到的指令是来自自己的同伴，还是来自其他小组的人。3让每个队员找一个搭档。4给每对搭档发一块蒙眼布，每对搭档中有一个人要被蒙上眼睛。5眼睛都蒙好之后，就可以开始布置地雷阵了。把两根绳子平行放在地上，绳距约为10米（30 英尺）。这两根绳子标志着地雷阵的起点和终点。6在两绳之间尽量多地铺上一些报纸（或是硬纸板、胶合板等）。7被蒙上了眼睛的队员在同伴的牵引下，走到地雷阵的起点处，挨着起点站好。在队友的提示下穿越这个雷区，如果成功穿越则可以获得礼品，如果“触雷”则根据不同的

3、“地雷”接受不同的惩罚。导引故事 通天通天塔缘何塔缘何半途而废半途而废 圣经旧约上说，人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，于是就在那里定居下来，修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。后来，他们的日子越过越好，人们为自己的业绩感到骄傲，他们决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。上帝一看，又惊又怒，因为上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大，心想，人们讲同样的语言，

4、就能建起这样的巨塔，日后还有什么办不成的事情呢？于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相言语不通。 人们各自操起不同的语言，感情无法交流，思想很难统一，就难免出现互相猜疑，各执己见，争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始3.1 激 励 概 述3.1.1 3.1.1 激励的含义和类型激励的含义和类型 激励是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。 美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励它是人类活动的一种内心状

5、态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。 如何在工作上调动员工的积极性，激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次目标。作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并好好的引导他们面对现实去研究技术的新动向。同时做到使员工知道工作行为

6、的实际效果，产生高效工作、高满足的结果。不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。1物质激励与精神激励物质激励与精神激励 虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。2 2正激励与负激励正激励与负激励 所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就

7、是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。3内激励与外激励内激励与外激励 所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。 内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。 外

8、酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬奖金及其他额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。速速回答您喜欢哪种类型的激励？为什么知识链接 双向交流 很多企业都喜欢采用双向交流的方式激励员工，实现更好的上下沟通。双向交流：职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼 16 个月.职员若是一线骨干人员，也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公0.52 个月，使职员有时间，有精力来总结提炼职员丰

9、富的实际操作经验，以利于在集团范围内交流，实现集团资源共享，同时进一步系统了解公司运作特点。4.1.2 激励理论一、内容激励理论一、内容激励理论 含义：所谓内容型激励理论，是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。这种理论着眼于满足人们需要的内容，即：人们需要什么就满足什么，从而激起人们的动机。 内容型激励理论重点研究激发动机的诱因。主要包括马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”、奥德弗的“ERG 理论”等。需要层次理论需要层次理论 亚伯拉罕哈罗德马斯洛（Abraham Harold Maslow 1908.04.011970.06.

10、08）于1943 年初次提出了“需要层次”理论，他把人类纷繁复杂的需要分为生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。1954 年，马斯洛在激励与个性一书中又把人的需要层次发展为七个，由低到高的七个层次：生理的需要，安全的需要，友爱与归属的需要，尊重的需要，求知的需要，求美的需要和自我实现的需要。 1马斯洛认为，只有低层次的需要得到部分满足以后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。七种需要是按次序逐级上升的。当下一级需要获得基本满足以后，追求上一级的需要就成了驱动行为的动力。但这种需要层次逐渐上升并不是遵照“全”或“无”的规律，即一种需要100%的满足

11、后，另一种需要才会出现。事实上，社会中的大多数人在正常的情况下，他们的每种基本需要都是部分地得到满足。 2马斯洛把七种基本需要分为高、低二级，其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级的需要，这些需要通过外部条件使人得到满足，如借助于工资收入满足生理需要，借助于法律制度满足安全需要等。尊重需要、自我实现的需要是高级的需要，它们是从内部使人得到满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要，是永远不会感到完全满足的。高层次的需要比低层次需要更有价值，人的需要结构是动态的、发展变化的。因此，通过满足职工的高级需要来调动其生产积极性，具有更稳定，更持久的力量。这是由心理学家马斯洛提出的动机理论。该理论认为，

12、人的需要可以分为五个层次：（1）生理需要维持人类生存所必需的身体需要。（2）安全需要保证身心免受伤害。（3）归属和爱的需要包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。（4）尊重的需要包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。（5）自我实现的需要包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。关于马斯洛的需要层次理论及其应用在后续第7 章的激励理论中将有更为详细的介绍。深度思考 马斯洛的需要层次理论中的五个需要层次可以从高到低得到满足吗？案例链接 索尼董事长盛田昭夫于一次偶然的机会与一位员工聊天，意识到许多有才能的员工由于现行的制度而抑郁不得志，才能得不到发挥，

13、对工作几乎失去了热情。作为管理者应关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路。于是，他产生了改革人事制度的想法。 盛田昭夫率先在公司内实行内部招聘制度，即：每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求职广告”，员工可以自由地前去秘密应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对那些精力旺盛，干劲十足的人才。不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人的上司所存在的问题。 公司业绩获得了大幅度的上升。盛田昭夫的内部招聘制度无疑获得了

14、巨大成功，而其成功的关键在于他充分了解并把握了员工的需要，继而采取了相应的激励政策成就激励。双因素论双因素论 保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素理论。 20 世纪50 年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，

15、使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。 保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。那些能带来

16、积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。 赫茨伯格及其同事以后又对各种专

17、业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。 赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然

18、，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达成”这两点联系起来 有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素理论的正确性表示怀疑。有人做了许多试验，也未能证实这个理论。赫茨怕格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所采用方法本身的产物：人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。另外，被调查对象的代表性也不够，事实上，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。实践还证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励。许多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的

19、因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。 但是，双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显

20、。 双因素理论强调：不是所有的需要得到满足都能激励起人的积极性。只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，人的积极性才能最大限度地发挥出来。如果缺乏激励因素，并不会引起很大的不满。而保健因素的缺乏，将引起很大的不满，然而具备了保健因素时并不一定会激发强烈的动机。赫茨伯格还明确指出；在缺乏保健因素的情况下，激励因素的作用也不大。成就需要理论成就需要理论 成就需要理论也称激励需要理论，是20 世纪50 年代初期，美国哈佛大学的心理学家戴维麦克利兰（David C. McClelland）集中研究了人在生理和安全需要得到满足后的需要状况，特别对人的成就需要进行了大量的研究，从而提出了一种新的内容型激励

21、理论成就需要激励理论。 麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种需要。成就需要的高低对一个人、一个企业发展起着特别重要的作用。该理论将成就需要定义为：根据适当的目标追求卓越、争取成功的一种内驱力。该理论认为，有成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求，同样，他们也担心失败，他们乐意甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标，他们敢于冒风险，又能以现实的态度对付冒险，绝不以迷信和侥幸心理对付未来，而是对问题善于分析和估计。他们愿意承担所作工作的个人责任，但对所从事的工作情况希望得到明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息

22、，喜欢长时间的工作，即使真出现失败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。成就需要强烈的人事业心强，喜欢那些能发挥其独立解决问题能力的环境。 在管理中，只要对他提供合适的环境，它就会充分发挥发挥自己的能力。权利需要较强的人有责任感，愿意承担需要的竞争，并且能够取得较高的社会地位的工作，喜欢追求和影响别人。 该理论还认为，具有归属和社交需要的人，通常从友爱、情谊、人与人之间的社会交往中得到欢乐和满足，并总是设法避免因被某个组织或社会团体拒之门外而带来的痛苦。他们喜欢保持一种融洽的社会关系，享受亲密无间和相互谅解的乐趣，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。合群需要是人们追求他人的接纳和友谊的欲望。

23、合群人需要欲望强烈的渴望获得他人赞同，高度服从群体规范，忠实可靠。 成就需要激励理论的主要特点是：它更侧重于对高层次管理中被管理者的研究。由于成就需要激励理论的这一特点，它对于企业管理以外的科研管理、干部管理等具有较大的实际意义。知识链接 “太太式”培训 这里要介绍一下DELL 公司培训销售人员是如何采取太太式培训的。他们把销售经理比喻为销售新人的太太，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪，考核职能。每周给销售新人

24、排名，用E- mail 把排名情况通知他们销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。 先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长，下一步的走向。 最终，太太在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人，有效管理新人。 太太式培训的效果非常惊人，用数字可以说明。没有太太式培训的时候，DELL 新人第一季度平均销售为额20 万美元，经过这样培训，新人在第一季度的平

25、均业绩达到56 万美元，远远高于以前销售新人20 万的销售。 过程过程激励理论激励理论 过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程。主要包括弗鲁姆的“期望理论”、豪斯的“激励力量理论”、洛克的“目标激励理论”和亚当斯的“公平理论”等。1 1期望理论期望理论 这是心理学家维克多弗罗姆提出的理论。期望理论认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。换言之，动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。2公平理论公平理论 公平理论又称社会比较理论，它是美国

26、行为科学家亚当斯在工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系工资不公平对工作质量的影响社会交换中的不公平等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。3 3行为后果理论行为后果理论 行为后果激励理论是以行为后果为对象，研究如何对行为进行后续激励。这一理论包括强化理论和归因理论。强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。

27、 根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化与惩罚不一样，惩罚是对一些错误的行为采取的一些使人受挫的措施，负强化是告知人们某种行为是不可取的，如果做了这种行为会受到什么惩罚，从而削弱这种行为。 归因理论归因理论是美国心理学家海德于1958 年提出的，后由美国心理学家韦纳及其同事的研究而再次活跃起来。归因理论是探讨人们行为的原因与分析因果关系的各种理论和方法的总称。归因理论侧重于研究个人用以解释其行为原因的认知过程，亦即研究人的行为受到激励是“因为什么”的问题。 综合综合激励理论激励理论综合激励理论的代表者是美国心理学

28、家和管理学家波特和劳勒，他们于1968 年提出一个综合激励模型”。说此理论综合是因为该模板吸收了需要理论、期望理论和公平理论的成果，使其更为全面、更为完善。3.1.3 激励的作用 对一个团队来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用： 1吸引、挽留优秀的人才为团队效力。在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。2开发团队成员的潜在能力，促进在其充分的发挥、开发团队成员的潜在能力，促进在其充分的发挥、才能和智慧。才能和智慧。 美国哈佛大学的威廉詹姆斯（W.James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬

29、的分配制度仅能让员工发挥20%30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。经过研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。 3造就良性的竞争环境造就良性的竞争环境 科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈（Douglas M.McGr

30、egor）所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。4.1.4 激励性团队的特征 团队管理是现代管理新理念中的核心概念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新与高效。如果一个团队在整体层次上即无论在物质方面，还是精神方面都具有激励特性的话，这就是一支激励性团队。激励性团队的特征表现在下面五个方面：1人际关系方面的特征人际关系方面的特征 在激励性团队中，人与人之间的关系是一种相互支持的关系。一方面，表现在团队对其成员的个性发展以及合理的行为具有支持性；另一方面团队成员对团队目标的实现也具有支持性。在激励性团队中，虽然团队领导

31、与被领导的关系仍然存在，但此时的领导充当着一种新的角色，即设计师、教练和管家的角色。团队领导作为设计师的角色，其设计工作是对其所在团队的各种要素进行整合，不仅仅是指设计团队的结构和团队政策、策略，更重要的是设计团队发展的基本理念。团队领导的管家角色则主要表现在他对实现团队远景目标的使命感和责任感，以及它自觉地接受美好远景的召唤。团队领导作为教练角色的首要任务则是界定真实情况，协助团队成员对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对所在团队系统的了解能力，促进每个人不断地学习进步。所以说，在激励性团队中，领导者的主要职责在于通过工作和团队的设计，使任务、组织和人员彼此适合以此来激励工作。2群体关系

32、方面的特征群体关系方面的特征 在激励性团队中，群体之间的关系同样是一种支持关系。作为团队构成的基本单元，群体成员通过在群体中的工作为团队的目标贡献自己的力量。当一个团队的成员发挥的作用不仅仅作为个人作用，而是作为具有高绩效目标的高效工作群体的成员的作用时，这个团队将会工作得最好。在激励性团队中，群体之间也同时存在着一种良性的冲突关系，也正是这种良性的冲突关系，使得团队中新思想、新观念和创新行为得以产生。3工作方式方面的特征工作方式方面的特征 在激励性团队中，大多数人是以工作本身为目的的。对于团队成员来讲，工作已经超越了作为谋生手段的意义，它已经成为了每个成员生活需要的一部分；他们不会再因为日复

33、一日地工作而感到沮丧或烦恼。在激励性团队中，成员的工作具有丰富的内涵，它不仅使每一位成员感受到精神的充实，而且还是每位成员专业技能成长、发展的一种体现。团队成员的工作也不会仅仅局限于某一方面、某一个局部，他们积极参加团队的各种活动，具有多方面的技能。大多数成员都能从工作中体验到乐趣与满足，并且在这种团队中，具有多方面技能，热情参与各种活动的成员会越来越多。在这样的团队中，其成员还对自己所从事的工作具有选择的权力，并且在实际教学工作中不断地创造新的工作方式。4组织结构方面的特征组织结构方面的特征 激励性团队与一般团队在组织结构方面相比较而言更具有弹性，这种弹性表现在团队结构对外部环境的一切积极的

34、、进步的因素的较强吸引能力，对其成员个性发展表现出的敏锐观察力以及不断促进团队自身发展的能力。一般教师团队的组织结构的变化，相对于团队战略的转变具有“滞后性”。在实际工作中常常拖团队战略转变的后腿，使得团队难以适应迅速变革的教育。而激励性团队的组织结构变化则能与团队战略的转变保持同步，甚至保持高度的一致。 激励性团队的另一组织结构特点是扁平化趋势明显。所谓组织结构的扁平化，主要是指各职能部门由学校的高层领导直接指挥。其优点在于：命令统一，便于整个系统的统一协调管理。 随着人类进入信息化时代，信息系统将部分地取代一些中层管理人员的作用，组织结构的扁平化和网络化正是信息技术在组织结构中得以应用的结

35、果。人们越来越深刻地认识到充分授权和自我管理的重要性。而这种扁平化的组织结构相对而言更符合人性的特点，有助于充分发挥每位成员的主观能动性和创造性，对团队目标的达成具有明显的积极促进作用。5团队文化方面的特征团队文化方面的特征 现代管理的研究结果表明：团队文化对团队的成员具有非常明显的激励作用。优秀的团队或组织都具有其自身独特的团队文化，并且人们对团队文化的建设变得越来越重视了。 团队文化的激励作用，是指团队文化具有使团队成员能从内心深处产生一种高昂的情绪和奋发进取的精神效应，它不是一种外在的推动与促进，而是一种内在的引导；它不是消极被动地满足团队成员对实现自身价值的心理需要，而是通过团队文化的

36、建设，使团队成员从内心深处自觉产生为团队工作的献身精神。同时，团队文化还能对团队成员的不合理的需要用它特有的软约束功能进行调整、校正。3.1.5 打造激励性团队的原则1团队目标与成员目标相结合原则团队目标与成员目标相结合原则 在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现团队目标和成员需要的要求。如果激励不能满足成员的需求，必难以达到预期效果，犹如“吃力不讨好”。2 2物质激励和精神激励相结合的原则物质激励和精神激励相结合的原则 物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。精神激励能更好地增强团队的凝聚力和团队精神，是高效团队可持续发展的必然选择。

37、3 3引导性与适度性相结合的原则引导性与适度性相结合的原则 外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度，要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。4 4明确性原则明确性原则 激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确，激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开，特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要；其三，直观，实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式，直观性与激励影响的心理效应成正比。5 5时效性原则时效性原则 要把

38、握激励的时机，“雪中送炭”和“锦上添花”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。激励的时效性也反映出团队承诺的履行情况。有的团队，在重大任务前承诺很好，完成任务却迟迟没有交代，极大挫伤了团队成员的积极性和对团队的信任感。6 6正激励与负激励相结合的原则正激励与负激励相结合的原则 所谓正激励就是对团队成员的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。7按需激励原则按需激励原则 激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并

39、且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，团队领导者必须深入地进行调查研究，不断了解成员需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。3.2 3.2 沟沟 通通 概概 述述 对于一个团队而言，应该具备什么特征，这一直是各界争论的焦点。在基于大量案例分析的基础上，专家学者们从目标、成员、精神文化、组织管理等角度探索到一些原理。3.2.1 3.2.1 团队沟通的基本内容团队沟通的基本内容一、团队沟通的含义一、团队沟通的含义 关于沟通的理解，古往今来有很多解释。1挖沟使两水相通。左传哀公九年：“秋，吴城邗，沟通江淮。”杜预注：“於邗江筑城穿沟，东

40、北通射阳湖，西北至末口入淮，通粮道也。2指使彼此通连；相通。徐特立国文教授之研究第一章：“扬雄方言，服虔通俗文，刘熙释名，钱竹汀恒言录等，皆为沟通事物之名称而作。”3沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。它有三大要素即：要有一个明确的目标；达成共同的协议；沟通信息、思想和情感。4沟通就是信息传与受的行为，发送者凭借一定的渠道，将信息传递给接收者，以求对方完全理解发送者的意图。5沟通既是人际的交流，也涉及组织之间的交流。深度思考 你你团队沟通与日常沟通有什么区别团队沟通与日常沟通有什么区别？ 所谓团队沟通，是指按照一定的目的，有两个或者两个以上的

41、成员组成的团队中发生的所有形式的信息、思想和情感的传递。 前文也提到过团队与群体的区别，重要的一点就是团队的有机性和主动性，当然也包括积极主动的与其他成员沟通以实现团队的目标和利益。这体现的是所有成员的动机、需求、驱动力和耐力的结合性。只要所有成员都忠诚于团队时，每个人都为了团队的共同愿景而奋斗时，团队内部的沟通就会产生一种协同力，从而团队才具备高效的沟通力。二、沟通的类型 1 1按结构分类。按结构分类。 沟通的基本结构包括信息、反馈、通道三个方面，缺少任何一方都完不成沟通。沟通按具体结构划分可分为非正式沟通网络与正式沟通网络两种。通过对“小道消息”的研究发现，非正式沟通网络主要有集束式、流言

42、式、偶然式等典型形式；正式沟通网络有链式、轮式、全通道式、Y 式等形式。2按信息流动方向分类按信息流动方向分类。 沟通按信息流动方向分类可分为上行沟通、平行沟通和下行沟通三种。 上行沟通是指在团队中，下级成员向上级表达意见和态度的沟通方式。诸如下级向上级定期或不定期的工作汇报、反映情况和问题等，都属上行沟通。上行沟通的优点是：下级能将自己的看法、意见向上级领导反映，获得一定的满足，能够增强成员的参与感；同时，上级领导可以通过上行沟通了解下级、基层的情况、存在的问题等，有助于上级做出符合实际情况的科学决策。上行沟通存在的问题和缺陷是：在上行沟通过程中，下级因处于弱势地位，容易产生一定的心理距离和

43、心理障碍，因害怕领导打击报复、给“小鞋”穿，往往报喜不报忧，不愿反映真实情况。为有效发挥上行沟通的优点，克服其可能的缺陷，应注意以下几点：建立对话机制，确保团队成员表达意见渠道的通畅；团队领导应激励成员勇于提出相关工作建议，并提高修养，培养开放的心态和容纳部属意见的雅量；创造有助于缩小上下级心理距离的和谐、民主、平等的宽松环境。 下行沟通是指处在团队领导通过层级体系将信息向下传递的过程。下行沟通的主要作用是：上级领导把组织的路线、方针、政策及意图等传递给团队成员，从而给成员指明工作的目标，明确其职责和权利；团队领导可以把工作中存在的问题、要求等传达给团队成员，以增强其归属感；协调组织中各层次的

44、活动，增进各层次、各职能部门之间的联系和了解。下行沟通的缺点是：由于信息是逐级传递的，因而传递过程中可能会发生信息的搁置、误解、歪曲，从而影响沟通的效果，而且长期过分依赖于下行沟通，一方面容易助长形成权威主义，导致不民主的氛围，影响士气，另一方面会助长团队成员的懒惰主义，过分依赖上级，缺乏工作的积极性和创造性。为此，在下行沟通中，应具有民主作风，放下官架子，不打官腔，尊重团队成员，加强对团队成员的了解。 平行沟通是指在团队中，处于相同层次的成员、职能部门之间进行的信息传递和交流。平行沟通具有很多优点，例如，办事程序和手续简化，减少层级辗转，节省时间，沟通效率高；有助于各职能部门的成员之间加强相

45、互了解和协调，培育团结意识，增强全局观念，消除相互间的冲突、扯皮等不良现象，构建和谐的机关环境氛围。3按沟通方式分类。 沟通按沟通方式分包括语言沟通和非语言沟通，语言沟通是包括口头语言和书面语言沟通，非语言沟通包括声音语气（比如音乐）、肢体动作（比如手势、舞蹈、武术、体育运动等）、其他媒体（如书、e-mail、微信等），最有效的沟通是语言沟通和非语言沟通的结合。 语言沟通。语言是人类特有的一种非常好的、有效的沟通方式。语言的沟通包括口头语言、书面语言、图片或者图形。 口头语言包括我们面对面的谈话、开会等等。书面语言包括我们的信函、广告和传真，甚至用得很多的E-mail等。图片包括一些幻灯片和电

46、影等，这些都统称为语言的沟通。 在沟通过程中，语言沟通对于信息的传递、思想的传递和情感的传递而言更擅长于传递的是信息。故事链接 有一个秀才去买材，他对卖材的人说：“荷薪者过来！”卖材的人听不懂“荷薪者”（担材的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把材担到秀才前面。秀才问他“其价如何？” 卖材的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖材的人因为听不懂秀才的话，于是担着材就走了。 说明：用对方听得懂的语言进行沟通，是沟通成功的保障。 肢体语言的

47、沟通。肢体语言包含得非常丰富，包括我们的动作、表情、眼神。实际上，在我们的声音里也包含着非常丰富的肢体语言。我们在说每一句话的时候，用什么样的音色去说，用什么样的抑扬顿挫去说等，这都是肢体语言的一部分。 其他媒体沟通反映出随着科技的进步，成员沟通方式日益多样化和形象化。这种沟通方式更加灵活多样，给受众带来新鲜感和刺激性，越来越被大众所喜爱。在团队管理中，合理有效的运用新媒体进行沟通正在考验着团队中的每一位成员。 语言和其他媒体更擅长沟通的是信息，肢体语言更善于沟通的是人与人之间的思想和情感。 4 4根据沟通信息反馈与否分为单向沟通和双向根据沟通信息反馈与否分为单向沟通和双向沟通沟通。 单向沟通

48、是指没有反馈信息的传递，简单的自上而下或者自下而上的沟通。如演讲、媒体报道、报告等。单向沟通具有信息传递快的优点，但是缺少反馈而难以保证有效性。 双向沟通是指有反馈的信息传递，是双方互动的沟通方式。如团队讨论会、电话等。双向沟通能及时获知反馈信息，信息准确度高，但是花费时间较多。深度思考 你认为团队成员的某一行为不合适时，习惯采用什么方式沟通？3.2.2 团队沟通的主要障碍 知识链接 一个公司，饱尝了不当沟通的苦果。那里，活跃着一些热衷于小道消息的人，张三说了李四什么，李四又说了张三什么，再说了王五什么。随后，“说三”变成了“道四”，甚至被成倍地放大。更糟糕的是，团队的管理人员，也有意无意地加

49、盟这股歪风，并且成为风源（管理者的话注定要成为风源）。公司的秩序，也就被这种相互传话和彼此伤害搅乱了。这些员工在说悄悄话时，或也能尝到沟通的快感，可惜那只是一时的，当她们议论第三者的话被第三者知道后，快乐就成了痛苦，本来很好的友谊，也变为仇恨。任何不负责任的悄悄话，都是在埋葬自己的前程。 团队沟通中的主要障碍是指在传递信息的过程中出现中断或者失真。我们可以从沟通的过程来看，在这一过程中各主体可能产生的问题从而导致沟通障碍的出现。 1个人因素。包括发送的信息含义不明、知识水平上的差异、内容复杂、心理因素等。 发送的信息含义不明。发送者如果对自己所要发送的信息内容没有真正的了解，不清楚自己到底要向

50、对方说明什么，那么沟通过程的第一步就受到了阻碍，整个沟通过程就变得困难，就像前面所说的秀才买柴。知识水平上的差异。由于发送者与接受者之间的知识和经验水平相差甚远，对方无法理解，或者造成对问题看法不同，致使双方的沟通遇到障碍。 内容过杂，数量过大。信息接受者对信息的复杂性都具一定的接受限度，超过了这种限度，则会发生接受困难。此外，信息量过大，致使接受者无法完全接受，也会影响到沟通的效果。 心理因素所引起的障碍。由于个体的人格差异，使得在态度、观念、思想，处理问题的方法及情绪等方面，均具有个别差异。故事链接 美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回