第三章六西格玛管理.课件.ppt

1、主讲：孟丽丽主讲：孟丽丽质量控制与可靠性质量控制与可靠性E_mail：第一章第一章 质量管理概论质量管理概论第二章第二章 ISO9000ISO9000族标准与质量认证族标准与质量认证第三章第三章 六西格玛管理六西格玛管理第四章第四章 常用质量管理工具常用质量管理工具第六章第六章 过程质量控制原理及应用过程质量控制原理及应用第五章第五章 设计质量控制原理及应用设计质量控制原理及应用第七章第七章 抽样检验抽样检验第三章第三章 六西格玛管理六西格玛管理质量控制与可靠性质量控制与可靠性6Sigma实现质量与竞争力量之跨越的方法实现质量与竞争力量之跨越的方法 杰洛米.A.布莱克里斯里3.1 六西格玛管理

2、概述六西格玛管理概述3.2 六西格玛组织与培训六西格玛组织与培训3.3 六西格玛管理原理与架构六西格玛管理原理与架构3.4 六西格玛测量体系六西格玛测量体系3.5 六西格玛业绩改进模型六西格玛业绩改进模型本章主要学习内容本章主要学习内容【目的要求【目的要求】理解理解和和66的含义？的含义？掌握掌握66的团队及其测量体系的团队及其测量体系掌握掌握66的业绩改进模型的业绩改进模型DMAICDMAIC方法方法了解了解66改进常用工具改进常用工具【重【重 点点】 6的团队及其测量体系，的团队及其测量体系，DMAIC方法方法。【难【难 点点】 DMAIC方法方法 学习目标学习目标3.1 六西格玛管理概述

3、六西格玛管理概述 6SIGMA管理是管理是20世纪世纪80年代，由美国摩托罗拉年代，由美国摩托罗拉(Motorola)公司创立的一种在提高顾客满意程度的同时公司创立的一种在提高顾客满意程度的同时降低经营成本的过程革新方法。它是通过提高核心过程降低经营成本的过程革新方法。它是通过提高核心过程的运行质量，使组织赢利能力提升的管理方式。十几年的运行质量，使组织赢利能力提升的管理方式。十几年来，来，6SIGMA管理在摩托罗拉管理在摩托罗拉(Motorola)、通用电气、通用电气（GE）、联合信号（）、联合信号（Allied signal）等著名企业中得到）等著名企业中得到了成功的应用。当今在世界范围内

4、，越来越多的组织开了成功的应用。当今在世界范围内，越来越多的组织开始了管理的实践。始了管理的实践。管理的科学性复归管理的科学性复归 日本美国n你选那一个供货商你选那一个供货商A?B?n答案是答案是A!nA的品质高于的品质高于B发生于早期的案例发生于早期的案例AB品品质质的一致性的一致性乙乙选选手手甲甲选选手手谁的成绩好呢谁的成绩好呢? ?您您的工的工厂厂/ /服务品质服务品质/ /供应商供应商若有若有问题问题, ,您希望是您希望是甲状况还是乙状况甲状况还是乙状况呢呢? ?谁较有潜力谁较有潜力呢呢? ?你会选谁当选手呢你会选谁当选手呢? ?射程能力解析射程能力解析6s s的目标是确定和减少方差的

5、目标是确定和减少方差。偏离目标偏离目标变差太大变差太大击中目标击中目标集中过程集中过程减少分散减少分散XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX问题的本质3.1 六西格玛管理概述六西格玛管理概述3.1.1 6SIGMA管理的含义管理的含义 SIGMA是希腊字母是希腊字母“s s”的读音，的读音，“s s”在统计学上在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，用用“s s”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。 是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度，

6、是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度，表示表示“标准偏差标准偏差” 。目前，在质量管理领域，用来表示质量控。目前，在质量管理领域，用来表示质量控制水平。制水平。 若控制在若控制在3水平，表示产品合格率不低于水平，表示产品合格率不低于99.73%； 若控制在若控制在6水平，表示产品不合格率不低于水平，表示产品不合格率不低于99.9999998%。 即：每生产即：每生产100万万个产品，不合格品不超过个产品，不合格品不超过0.002个个。 考虑考虑1.5倍倍漂移，不合格率为漂移，不合格率为3.4ppm，接近于，接近于零缺陷零缺陷水平水平。 从统计意义上讲：一个过程具有从统计意义上讲

7、：一个过程具有6能力，意味着过程平均值能力，意味着过程平均值与其规格上下限的距离为与其规格上下限的距离为6倍标准差倍标准差 。3.1.1 6SIGMA管理的含义管理的含义 在整个企业流程中，6 是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力 等等。流程的长期值与合格品率有如下关系：水平水平合格品率（合格品率（%）（偏移（偏移1.5 )DPMO（偏移（偏移1.5 ）合格品率（合格品率（%）（无偏移）（无偏移）DPMO（无偏移）（无偏移）1 30.856915006

8、8.263174002 69.1530852795.45454003 93.326680099.7327004 99.38621099.993763599.97723399.9999430.57699.999663.499.99999980.002水平和合格品率的关系（SIGMASIGMA），一个反映数据特征的希腊字母，已从单纯的标准差含义，被），一个反映数据特征的希腊字母，已从单纯的标准差含义，被赋予更新的内容。依照摩托罗拉的定义六西格玛质量意味着差错率为百万赋予更新的内容。依照摩托罗拉的定义六西格玛质量意味着差错率为百万分之分之3.43.4（即（即3.4 ppm3.4 ppm）。从统计意义

9、上讲，一个过程具有）。从统计意义上讲，一个过程具有66（SIGMASIGMA）能）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6 6倍标准差。此时过程波动倍标准差。此时过程波动减小，每减小，每100100万次机会仅有万次机会仅有3.43.4次落入规格限以外。因此，作为一种衡量标次落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，准，的数值越小，的数值越小，的个数也越多，质量就越好。的个数也越多，质量就越好。 6计数值质量特性的意义与ppm值（CpCpk差1.5 ）66800ppm6210ppm233ppm3.4ppm0ppm34567不合格品数6 6 含义含义

10、：一百万次出差错的：一百万次出差错的机会中，至多只发生机会中，至多只发生3.43.4次。次。 ppm: proportion per millionm m拐拐 点点1s sTUSL缺缺 陷陷规格上限 (USL)目标值 (T)规格下限 (LSL)分布的均值 (m)分布的标准偏差(s)3s s拐点与均值的距离是一个标准偏差。若目标值与规定界限间有3个标准偏差，我们就说 过 程具有“3sigma 能力”Sigma 水平水平m m1s sTUSLp(d)p(d)1234 5 6s这是这是6s s工序吗工序吗 ?拐拐 点点Sigma 水平水平m m1s sTUSLp(d)p(d)1234 5 6s拐拐

11、点点这是这是6s s工序工序拐拐 点点Sigma 水平水平产品质量连续改进提高的工程统计描述产品质量连续改进提高的工程统计描述波动波动=0:=0:连续改进的最终目标连续改进的最终目标=0,=0,无穷远处的目标无穷远处的目标, , 永远达不到永远达不到 6西格玛管理西格玛管理以以“顾客顾客”为中心，以为中心，以“数据数据”为为基础，几乎追求基础，几乎追求“完美无暇完美无暇”为目标的管理理念，是为目标的管理理念，是实现质量与竞争力量之跨越的方法。实现质量与竞争力量之跨越的方法。 6西格玛西格玛思想为思想为“提高流程满族目标的能力和减低流程偏差的提高流程满族目标的能力和减低流程偏差的思想思想”，其核

12、心是运用，其核心是运用DMAIC方法，通过一套以方法，通过一套以统计科学统计科学为依为依据的项目确定（据的项目确定（Define ），测量问题（），测量问题（Measure ），原因分析），原因分析（Analyze），改进优化（），改进优化（ Improve ）和过程控制（）和过程控制（ Control ），），使企业在运作能力方面达到最佳境界。使企业在运作能力方面达到最佳境界。n 6SIGMA管理的含义管理的含义 6s适合任何类型，任何规模的组织，它是一种过程、一种理念、一套工具、一种高层管理者对取得优秀业绩的承诺，而不是一味的追求利润， 6s倡导流程化管理，采用量化的方法分析流程中影响质量

13、的因素、找到关键的因素加以改进，从而将资源的浪费降至最低，同时提高顾客满意度.n 6SIGMA管理的含义管理的含义精益精益6西格玛管理西格玛管理:在在“追求完美追求完美”中持续提高知识，实现中持续提高知识，实现“成本低、质量好、速度快、服务优成本低、质量好、速度快、服务优”的目标的目标精益思想精益思想消除消除“七大浪费七大浪费”，消减流程中不增值的步骤，消减流程中不增值的步骤6西格玛西格玛改善流程中增值步骤的能力改善流程中增值步骤的能力精益和六西格玛的整合可以使公司在得到精益速度的同时，也得到精益和六西格玛的整合可以使公司在得到精益速度的同时，也得到六西格玛的质量和准时交付。它既关注与精益生产

14、没有涉及到的质六西格玛的质量和准时交付。它既关注与精益生产没有涉及到的质量、变异和量、变异和CTQ，也同时关注六西格玛包含的浪费、速度、提前期、，也同时关注六西格玛包含的浪费、速度、提前期、价值流等价值流等 1988年，年，6管理作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉管理作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后取得了空前的成功：产品的不公司成型并付诸实践，三年后取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金

15、。亿美金。 1996年，通用电气公司（年，通用电气公司（GE）在杰克）在杰克韦尔奇领导下全面效韦尔奇领导下全面效仿并推广仿并推广6质量战略，真正把这一高度有效的质量战略变成质量战略，真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化。管理哲学和实践，从而形成一种企业文化。 6SIGMA管理的产生管理的产生Bob Galvin (摩托罗拉总裁摩托罗拉总裁) “摩托罗拉导入6 Sigma 因为我们在市场竞争中不断被外国公司击败，这些外国公司能够以更低的成本生产出质量更好的产品。”摩托罗拉摩托罗拉 6 sigma 绩效绩效 过去 12 年（2000年） 平均每年生产力提高平均每年生

16、产力提高 12.3% 降低品质不良成本超过降低品质不良成本超过 84%. 消除消除99.7%制程不良制程不良 节省制造成本超过节省制造成本超过110亿美金亿美金 实现综合收益增长平均每年实现综合收益增长平均每年17%GE Six Sigma六西格玛在六西格玛在GEx1995 PRODUCTIVITY1995 PRODUCTIVITY1997 PRODUCT DESIGN1997 PRODUCT DESIGN1998 THE CUSTOMER1998 THE CUSTOMER1999 FULFILLMENT1999 FULFILLMENT2000 DIGITIZATION2000 DIGITIZ

17、ATIONSix SigmaEvolution$600$600$500$500$450$450$380$380$200$200$2500$2500$1200$1200$700$700$170$170成本成本 收益收益19961996成本成本 收益收益19971997成本成本 收益收益19981998成本成本 收益收益19991999成本成本 收益收益20002000六西格玛成本六西格玛成本六西格玛生产率六西格玛生产率客户带来的额外回报客户带来的额外回报$ $25002500$3.0B$3.0B$0.5B$0.5B六西格玛六西格玛给给GEGE带来什么带来什么? ?6 6西格玛管理西格玛管理 世界

18、世界500强公司中的应用强公司中的应用1987198919911993199519971999摩托罗拉摩托罗拉IBMDECABB柯达柯达GE联信联信康柏康柏NEC杜邦杜邦索尼索尼西门子西门子诺基亚诺基亚东芝东芝摩根摩根福特福特LG爱立信爱立信三星三星飞利浦飞利浦美国快递美国快递NCR把成功运用把成功运用6s s管理管理的企业罗列出来，好像是一个精选版的财富的企业罗列出来，好像是一个精选版的财富500强强 。更更多多的的知知名名和和著著名名企企业业2002 质量成本耗费质量成本耗费15-25% 15-25% 的销售额的销售额 每百万次机会产生每百万次机会产生66,80766,807个缺陷个缺陷

19、依靠检查来发现缺陷依靠检查来发现缺陷 认为高质量是昂贵的认为高质量是昂贵的 没有规范的解决问题的方法没有规范的解决问题的方法 以竞争对手作为参照基准进行比较以竞争对手作为参照基准进行比较 认为认为99%99%已经足够好已经足够好 从自身内部出发定义关键质量特性从自身内部出发定义关键质量特性（CTQCTQ） 质量成本耗费质量成本耗费5% 5% 的销售额的销售额 每百万次机会产生每百万次机会产生3.43.4个缺陷个缺陷 依靠有能力的工序防止缺陷产生依靠有能力的工序防止缺陷产生 知道高质量制造商就是低成本制造商知道高质量制造商就是低成本制造商 使用定义、测量、分析、改进、控制使用定义、测量、分析、改

20、进、控制和定义、测量、分析、设计、验证。和定义、测量、分析、设计、验证。 以世界上最好的公司作为参照基准进以世界上最好的公司作为参照基准进 行比较行比较 认为认为99%99%是无法接受的是无法接受的 从外部出发定义关键质量特性（从外部出发定义关键质量特性（CTQCTQ）3公司公司:6理念理念6公司公司:过程能力应比你想象的好过程能力应比你想象的好 ! ! 在很多情况下在很多情况下 99%99% 的合格水平还不够好的合格水平还不够好增加股东收益提高用户满意度盈利增加缺陷减少3.1.2 六西格玛的目标六西格玛的目标1.1.真正关注顾客真正关注顾客2.2.基于事实的管理基于事实的管理3.3.对流程的

21、关注、管理和改进对流程的关注、管理和改进4.4.主动性的管理主动性的管理5.5.无边界合作无边界合作6.6.追求完美，容忍失败追求完美，容忍失败3.1.3 六西格玛管理基本原则六西格玛管理基本原则 增强顾客可察觉到的使用价值，提高顾客满意度。增强顾客可察觉到的使用价值，提高顾客满意度。 降低资源成本和风险，使企业获得快速增长及可观降低资源成本和风险，使企业获得快速增长及可观收益。收益。3.1.4 推行六西格玛管理的意义推行六西格玛管理的意义 使企业在激烈的竞争中得以生存并持续发展。使企业在激烈的竞争中得以生存并持续发展。 使企业获得核心能力使企业获得核心能力 为员工设计绩效目标为员工设计绩效目

22、标 促进学习和互相学习促进学习和互相学习3.2 六西格玛管理原理与架构六西格玛管理原理与架构3.2.1 6SIGMA管理的基本原理管理的基本原理u 底线循环基本原理底线循环基本原理u 顶线循环基本原理顶线循环基本原理底线循环和顶线循环 改进项目应用型式化的改进方法是6 s方法的基本活动。 底线循环的四个要素：改进项目，成本，利润，承诺 顶线循环的改进项目，顾客满意，市场份额，收入，利润，承诺3.2 六西格玛管理原理与架构六西格玛管理原理与架构3.3.1 6SIGMA的综合框架的综合框架 高层管理承诺高层管理承诺 有关各方参与有关各方参与（员工、所有者、供应商、顾客）（员工、所有者、供应商、顾客

23、） 培训方案培训方案 测量体系测量体系 改进方法：改进方法：DMAIC 3.3.1 6SIGMA管理组织形式管理组织形式倡导者倡导者黑带大师黑带大师黑带黑带黑带黑带黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带领导层领导层指导层指导层执行层执行层3.3 六西格玛管理的组织与培训六西格玛管理的组织与培训 勇士勇士/倡导者（倡导者（Champion） 大黑带大黑带/黑带主管（黑带主管（Master Black Belt） 黑带（黑带（ Black Belt ） 绿带（绿带（ Green Belt ） 白带（白带（ White Belt ）6SIGMA组织体系中各岗位职责组织体系中各岗位职责 n

24、Champion倡导者或勇士倡导者或勇士 公司领导，专职副总裁公司领导，专职副总裁1-2名名 高水平理解高水平理解6s s 制定目标，承诺制定目标，承诺6s s的成功实现的成功实现 监督和指导整个监督和指导整个6 s活动活动 选择黑带大师和黑带选择黑带大师和黑带 n MBB黑带大师或黑带主管黑带大师或黑带主管领导能力领导能力: 实施实施6s s的技术总负责人的技术总负责人教授黑带关于教授黑带关于6 s的策略、技巧和工具的策略、技巧和工具检查黑带及其团队的活动进展检查黑带及其团队的活动进展为团队制定方案目标为团队制定方案目标培训黑带培训黑带形成无边界团队，提高形成无边界团队，提高 6 6 Sig

25、ma Sigma 的能力的能力n BB黑带黑带6 s s项目的负责人项目的负责人选择并指导团队成员选择并指导团队成员计算基础，统计分析软件计算基础，统计分析软件接受黑带主管接受黑带主管160门的课程培训和项目辅导门的课程培训和项目辅导培训团队成员培训团队成员6 s s的使用工具的使用工具成为绿带的步骤成为绿带的步骤n绿绿 带带会用会用6s s工具在当前工作岗位上开展项目，工具在当前工作岗位上开展项目，选择对当前工作有直接影响的项目选择对当前工作有直接影响的项目.职能职能部门中具体六西格玛项目的领导人，在部门中具体六西格玛项目的领导人，在工作中发现改进机会，并领工作中发现改进机会，并领 导项目的

26、计导项目的计划和具体执行，在黑带和团队成员的帮划和具体执行，在黑带和团队成员的帮助下完成项目。助下完成项目。技术：技术：项目管理，质量管理和控制工具，项目管理，质量管理和控制工具，解决问题技巧，数学分析。解决问题技巧，数学分析。 3.3.2 6SIGMA管理的培训管理的培训第一周第一周第二周第二周6SIGMA6SIGMA管理综述和管理综述和DMAICDMAIC路径图路径图回顾第一个周的关键内容回顾第一个周的关键内容过程拟定过程拟定统计学思想统计学思想质量功能展开（质量功能展开（QFDQFD）假设检验和置信区间（假设检验和置信区间（F F分布、分布、t t分布等等）分布等等）失效模式和效果分析（

27、失效模式和效果分析（FMEAFMEA）相关性相关性组织的效益概念组织的效益概念多因素分析和回归多因素分析和回归使用使用MinitabMinitab的统计基础的统计基础团队评估团队评估过程能力过程能力测量系统分析测量系统分析第三周第三周第四周第四周方差分析（方差分析（ANOVAANOVA）控制计划控制计划试验设计（试验设计（DOEDOE）防差错技术防差错技术- - 因子设计因子设计团队建设团队建设- - 部分因子设计部分因子设计平行的特定离散、连续过程，行政管理和设计跟平行的特定离散、连续过程，行政管理和设计跟踪踪- - 平衡区组设计平衡区组设计最终练习最终练习- - 响应曲面方法响应曲面方法多

28、元回归多元回归具有代表性的黑带培训课程方案具有代表性的黑带培训课程方案6s s质质量量管管理理课课程程设设置置课程课程白带课程白带课程绿带课程绿带课程黑带课程黑带课程工程课程工程课程管理课程管理课程七种工具七种工具水平比较水平比较黑带，作用和任务分配黑带，作用和任务分配质量成本质量成本可制造性设计可制造性设计实验设计基础实验设计基础实验设计操作实验设计操作实验设计析因设计实验设计析因设计稳健设计，田口方法稳健设计，田口方法度量及评价分析度量及评价分析过程管理过程管理过程波动，过程波动，PPM回归和相关分析回归和相关分析稳健设计和容差设计稳健设计和容差设计6s s工程介绍工程介绍6s s展开案例

29、展开案例6s s介绍介绍统计知识：基本分布，统计知识：基本分布，PPM统计知识：统计知识： s s值和数据类型值和数据类型假设检验，方差分析假设检验，方差分析容差设计容差设计容差设计及练习容差设计及练习理解波动理解波动 6s s角色和项目的分配角色和项目的分配规模为规模为10001000员工的公司员工的公司 勇士勇士 ：1 1名，约占名，约占0.1/%0.1/%，培训不少于，培训不少于1 1个工作日个工作日 黑带主管：黑带主管：1 1个，约占个，约占0.1/%0.1/%，培训时间很长，培训时间很长 黑带黑带 ：1010个，约占个，约占1/%1/%，培训时间，培训时间2222个工作日个工作日 项

30、目项目 ：50507070个（每个黑带个（每个黑带5-75-7个）个） 绿带绿带 ：50507070个，个，5-7/%5-7/%，培训时间，培训时间1515个工作日个工作日 白带白带 ：所有员工：所有员工The Six Sigma Team 团队团队6 Sigma领导者领导者公司最高层公司最高层Champions勇士勇士Master Black Belts黑带大师黑带大师(全职全职)选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司的业务选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限以推需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限以推动动6 Sigma 使之渗透到组织的文

31、化中去。使之渗透到组织的文化中去。提供工具和培训教材，对黑带和项目提供工具和培训教材，对黑带和项目进行指导，负责培训和协调各职能部进行指导，负责培训和协调各职能部门的门的6 Sigma活动。活动。Six Sigma Black Belts黑带黑带(全职全职)Six Sigma Green Belts绿带绿带(兼职兼职)3.4 六西格玛管理的测量体系六西格玛管理的测量体系3.4.1 6SIGMA管理中常用的术语管理中常用的术语1）关键质量特性（）关键质量特性（Critical to Quality ，CTQ） 关键质量特性是指满足关键的顾客要求或过程要求的产关键质量特性是指满足关键的顾客要求或过

32、程要求的产品、服务或过程特性。品、服务或过程特性。2）规范上限和规范下限（）规范上限和规范下限（USL/LSL） 规范上限和规范下限是指顾客可接受的产品、服务或过规范上限和规范下限是指顾客可接受的产品、服务或过程特性的最大值和最小值。程特性的最大值和最小值。3）目标值（）目标值（Target） 目标值是指从顾客的角度出发，关键质量特性应达到的目标值是指从顾客的角度出发，关键质量特性应达到的理想值。理想值。4）缺陷（）缺陷（Defect） 未满足顾客要求或规定要求的任何事件。未满足顾客要求或规定要求的任何事件。5）单位（）单位（Unit） 单位是指对其计数缺陷的物和事。如，一件产品、一份打单位是

33、指对其计数缺陷的物和事。如，一件产品、一份打印文件、一次电话服务等。印文件、一次电话服务等。6）缺陷机会数（）缺陷机会数（Opportunity） 缺陷机会数是指可能产生缺陷之处的数量。如，一块线路缺陷机会数是指可能产生缺陷之处的数量。如，一块线路板上有板上有100个焊点就有个焊点就有100个缺陷机会数，一份表格上有个缺陷机会数，一份表格上有10个个需要填写的栏目就有需要填写的栏目就有10个缺陷机会数。个缺陷机会数。3.4.1 6SIGMA管理中常用的术语管理中常用的术语3.4 六西格玛管理的测量体系六西格玛管理的测量体系3.4.2 6SIGMA管理的度量指标管理的度量指标 n 计数型数据的度

34、量指标计数型数据的度量指标（1）首次产出率（）首次产出率（First Time Yield，FTY） 首次产出率（首次产出率（FTY）是指过程首次输出达到顾客要求或规定）是指过程首次输出达到顾客要求或规定要求的比率。也就是一次提交合格率。要求的比率。也就是一次提交合格率。（2）流通产出率（）流通产出率（Rolled Throughput Yield，RTY） 流通产出率（流通产出率（RTY）是指构成大过程的各个子过程首次产）是指构成大过程的各个子过程首次产出率乘积。出率乘积。RTY = FTY1FTY2 FTYn 表示由各子过程构成大过程的一次提交合格率。表示由各子过程构成大过程的一次提交合格

35、率。n 计点型数据的度量指标计点型数据的度量指标 在许多过程中关键质量特性不止一个，造成不合格的缺陷不在许多过程中关键质量特性不止一个，造成不合格的缺陷不止一处。为了更正确地过程满足要求的能力，采用以下度量指止一处。为了更正确地过程满足要求的能力，采用以下度量指标。标。（1）单位缺陷数（）单位缺陷数（Defect per Unit，DPU） 单位缺陷数是指平均每个单位上的缺陷数。即过程输出的缺单位缺陷数是指平均每个单位上的缺陷数。即过程输出的缺陷数与该过程输出的单位数的比值。陷数与该过程输出的单位数的比值。 DPU = 缺陷数缺陷数 / 单位数单位数 其中缺陷数、单位数都是从某个特定的范围内统

36、计而来的。其中缺陷数、单位数都是从某个特定的范围内统计而来的。单位缺陷数反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的单位缺陷数反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度严重程度 。（2）单位机会缺陷数（）单位机会缺陷数（Defect Per Opportunity，DPO） 单位机会缺陷数表示缺陷数占全部缺陷机会的比例。即过程输单位机会缺陷数表示缺陷数占全部缺陷机会的比例。即过程输出的缺陷数与过程输出的缺陷机会数的比值。出的缺陷数与过程输出的缺陷机会数的比值。DPO = 缺陷数缺陷数/（单位数（单位数缺陷机会数）缺陷机会数）（3）百万机会缺陷数（）百万机会缺陷数（Defect per

37、 million opportunities，DPMO） 单位机会缺陷数常以百万机会缺陷数表示。即过程输出的缺陷单位机会缺陷数常以百万机会缺陷数表示。即过程输出的缺陷数与过程输出的缺陷机会数的比值与数与过程输出的缺陷机会数的比值与106 的乘积。的乘积。DPMO = DPO106 百万机会缺陷数是对具有不同复杂程度过程的输出进行公平度百万机会缺陷数是对具有不同复杂程度过程的输出进行公平度量的通用尺度。量的通用尺度。缺陷、单位缺陷机会数、百万机会缺陷数示例缺陷、单位缺陷机会数、百万机会缺陷数示例 产品产品/ /服务服务单位单位缺陷缺陷形式形式缺陷缺陷机会机会数数发生发生缺陷缺陷数数单位数单位数单

38、位缺陷数单位缺陷数（DPUDPU）单位机会单位机会缺陷数缺陷数（DPODPO）百万机会百万机会缺陷数缺陷数（DPMODPMO）顾客顾客服务服务热线应答热线应答每次每次电话电话五声五声铃响铃响未应未应答答146200046 / 2000 = 0.02346/（20001）=0.0230.023106每次每次来访来访未作未作圆满圆满答复答复11342000134 / 2000= 0.067134/（20001）=0.0670.067106财务财务财务报表财务报表每份每份报表报表不及不及时时165006 / 500= 0.0126/（5001）= 0.0120.012106每个每个条目条目不准不准确

39、确250500050 / 5000= 0.0150/（50002）=0.020.02106餐厅餐厅上菜上菜每桌每桌上菜上菜错误错误1045300045 / 3000= 0.01545/（300010）=0.00150.0015106印刷印刷车间车间电话薄电话薄每个每个条目条目不准不准确确443640400003640 / 40000= 0.0913640/（4000044）=0.0020680.002068106公共公共媒体媒体新闻报道新闻报道每条每条新闻新闻报道报道失实失实110500010 / 5000= 0.00210/（50001）=0.0020.002106保安保安大厅门旁包大厅门旁

40、包裹检查裹检查每个每个包裹包裹未检未检查查138020000380 / 20000= 0.019380/（200001）=0.0190.019106n 连续型数据的度量指标连续型数据的度量指标 s s 水平是描述过程满足顾客要求或规定要求能力的参数，它水平是描述过程满足顾客要求或规定要求能力的参数，它表示了过程的输出与目标值的接近程度，通常用表示了过程的输出与目标值的接近程度，通常用“ Z ”表示。表示。 当过程输出无偏移时，当过程输出无偏移时，s s 水平水平 Z 是指规格界限与是指规格界限与2S的比值：的比值： 当过程输出有偏移时，当过程输出有偏移时， 其中：其中：SLSLUSLZ2PuZ

41、ZZ,minSXUSLZuSLSLXZP过程偏移过程偏移 1.5s s 时，时，s s水平水平Z与与DPMO的换算表的换算表ZDPMOZDPMOZDPMOZDPMO1.55000002.71150703.981985.11591.64601722.8968004.062105.21081.74207402.9807574.146615.3721.83820883.0668074.234675.4481.93445783.1547994.325555.5322.03085373.2445654.418665.6212742533.3359304.513505.7132.22419643.4287

42、174.69685.88.62.32118563.5227504.76875.95.52.41840603.6178654.84836.03.42.51586553.7139044.93372.61356663.8107005.0233 例：例： 顾客对某汽车换向器零件有顾客对某汽车换向器零件有5项关键要求。在生产项关键要求。在生产出的出的200个换向器零件中，发现了个换向器零件中，发现了21个缺陷。则：机会缺陷个缺陷。则：机会缺陷率率DPO（Defects Per Opportunity）和百万机会缺陷数）和百万机会缺陷数DPMO？解：解：机会数机会数产品数产品数缺陷数缺陷数=DPO%21.

43、 0=520021=DPO610=机会数机会数产品数产品数缺陷数缺陷数DPMOppmDPODPMO2100=10%21. 0=10=66计算DPMO值例例 ：职能：财务；：职能：财务； 产品：财务报表；产品：财务报表； 缺陷：记录不准确；缺陷数：缺陷：记录不准确；缺陷数：56个；个； 单位：每个条目；单位：每个条目； 单位数：单位数：50000； 出错机会数：出错机会数：2， 解：解：DPU=56/50000或或0.001 DPMO=.001*1000000/2=500计算DPMO值例例: 假定有假定有100块电路板中，每块电路板都含有块电路板中，每块电路板都含有1000个缺陷机个缺陷机会，若

44、在制造这会，若在制造这100个电路板时共发现个电路板时共发现21个缺陷，求百万个缺陷，求百万机会缺陷率机会缺陷率DPMO。 解：解：DPU=21/100=0.21 DPMO=0.21*1000000/1000=210西格玛西格玛水平水平(s s)缺陷率缺陷率(ppm)西格玛西格玛水平水平(s s)缺陷率缺陷率(ppm)西格玛西格玛水平水平(s s)缺陷率缺陷率(ppm)1.006914623.10547995.201081.056736453.15494715.25891.106554223.20445655.30721.156368313.25400595.35591.206179113.3

45、0359305.40481.255987063.35321575.45391.305792603.40287175.50321.355596183.45255885.55261.405398283.50227505.60211.455199393.55201825.65171.505000003.60178655.70131.554800613.65157785.75111.604601723.70139045.8091.654403823.75122255.8571.704207403.80107245.9051.754012943.8593875.9541.803820883.908198

46、6.003.46SIGMA 管理的实施过程是由一系列改进项目和再造项目管理的实施过程是由一系列改进项目和再造项目完成的，项目成功的关键取决于有效的策划工作和科学的实完成的，项目成功的关键取决于有效的策划工作和科学的实施步骤。施步骤。 6SIGMA 管理的项目策划的目的是为项目实施指明方向。管理的项目策划的目的是为项目实施指明方向。策划活动应包括：策划活动应包括： 选择项目选择项目 选择项目的有效实施步骤选择项目的有效实施步骤 组织项目团队组织项目团队 策划的输出策划的输出6SIGMA项目策划方案项目策划方案 3.5 六西格玛管理的业绩改进模型六西格玛管理的业绩改进模型3.5 六西格玛管理的业绩

47、改进模型六西格玛管理的业绩改进模型过程在平均值上表现良好过程在平均值上表现良好 - - 问题在于波动问题在于波动 DefineMeasure AnalyzeImproveControl6s s的的DMAIC改进过程图改进过程图6 s s知识质量管理的DMAIC 模式流程确定问题YDefine确定原因XMeasure确定主要原因XsAnalyze确定关键变量值XsImprove过程控制Control过程改进模式过程改进模式DMAIC定义阶段定义阶段测量阶段测量阶段分析阶段分析阶段改进阶段改进阶段控制阶段控制阶段识别顾客需求识别顾客需求编写项目计划编写项目计划绘制绘制SIPOCT图图提出并验证因果

48、关系提出并验证因果关系描述过程描述过程收集数据收集数据验证测量能力验证测量能力测量过程能力测量过程能力收集并分析数据收集并分析数据确定关键因素确定关键因素提出改进意见提出改进意见选择改进方案选择改进方案明确管理职责明确管理职责实施改进策略实施改进策略制定标准制定标准实施监控实施监控过程设计模式过程设计模式DMADV定义阶段定义阶段测量阶段测量阶段分析阶段分析阶段设计阶段设计阶段验证阶段验证阶段目标描述目标描述过程范围界定过程范围界定过程输出和需求修改过程输出和需求修改确认确认/调整范围、绘制高水平调整范围、绘制高水平过程图过程图描述过程描述过程验证测量系统验证测量系统测量过程绩效测量过程绩效价

49、值分析价值分析过程时间分析过程时间分析创造设计理念创造设计理念建立详细的设计方案建立详细的设计方案改进设计改进设计每个操作步骤的评价设计每个操作步骤的评价设计试验新的过程试验新的过程全面推广全面推广确定问题的范围及问题需要达到的绩效确定问题的范围及问题需要达到的绩效.6 s s项目的选择项目的选择标准：标准： 应选择可行的、有意义、有价值的项目应选择可行的、有意义、有价值的项目 对顾客有益对顾客有益 对公司有益：提高质量（合格品率），缩短生产周对公司有益：提高质量（合格品率），缩短生产周期，减少生产线排队等待时间，缩短产品研发周期；期，减少生产线排队等待时间，缩短产品研发周期； 成本节约的潜力

50、：降低成本及劣质成本（材料利用成本节约的潜力：降低成本及劣质成本（材料利用率、索赔、顾客投诉、信誉损失）率、索赔、顾客投诉、信誉损失）测量现有过程，确定过程的底线和期望值；测量现有过程，确定过程的底线和期望值；验证测量系统的可靠性，验证验证测量系统的可靠性，验证y=f(x). 在数据分析的基础上，确定关键因素。在数据分析的基础上，确定关键因素。减少过程的缺陷或变异。确定关键变量的取值。减少过程的缺陷或变异。确定关键变量的取值。将改进的过程标准化，并加以控制，使过程持将改进的过程标准化，并加以控制，使过程持续改进。续改进。6s s质量管理操作过程质量管理操作过程: 改进改进方法方法定义定义 A确