02生产运作策略与竞争力讲解课件.ppt

1、2-12-2当学习完本章以后，你将：当学习完本章以后，你将： 了解：了解：生产运作战略生产运作战略生产运作战略与企业战略的关系生产运作战略与企业战略的关系掌握：掌握：企业的竞争重点企业的竞争重点生产率的定义及计算生产率的定义及计算2-32001年，新联想的战略目标年，新联想的战略目标3维竞争优势维竞争优势 戴尔模式戴尔模式 思考思考联想在中国的竞争优势联想在中国的竞争优势戴尔的竞争优势戴尔的竞争优势当联想遭遇戴尔，劣势？当联想遭遇戴尔，劣势？2-4 联想是联想是品牌支撑渠道品牌支撑渠道.联想通过分销渠道的管理将生产商、大联想通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成经销

2、商与零售店、消费者之间的关系变成“三赢三赢”，实现分，实现分销增值销增值其销售网点建设：为保护专卖利益，一个地区只设立一个专卖店其销售网点建设：为保护专卖利益，一个地区只设立一个专卖店,积极积极帮助本辖区内的代理商提高销售业绩，实现其业务发展。帮助本辖区内的代理商提高销售业绩，实现其业务发展。在公司的室内墙壁上有在公司的室内墙壁上有“中央指定采购中央指定采购xxx”字样字样服务方面，联想确实是网店遍布特别的广，在两小时内就可以做到最服务方面，联想确实是网店遍布特别的广，在两小时内就可以做到最好，打一个电话两个小时就可以上来，后期的好，打一个电话两个小时就可以上来，后期的IT服务方便。服务方便。

3、 这一点，联想堪称这一点，联想堪称“世界级世界级”。对应的是，。对应的是，IBM、康柏在中、康柏在中国采取的是多个代理商模式，此模式在激烈的竞争下可以保国采取的是多个代理商模式，此模式在激烈的竞争下可以保证供应商的利益，却无助于经销商的利益，结果再好的东西证供应商的利益，却无助于经销商的利益，结果再好的东西做不出规模，只好败下阵来。做不出规模，只好败下阵来。 2-5 戴尔玩戴尔玩 “低成本高品质低成本高品质” 。其核心竞争能力是建立在直销。其核心竞争能力是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。据说，戴尔惟一不让参观的就是它的配

4、件供应与装配系统，也据说，戴尔惟一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，也就是说，戴尔摸索出一套在接受订单后，快速而低成本的配件就是说，戴尔摸索出一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以低价地接受个性化的服务。供应与装配系统，使得消费者可以低价地接受个性化的服务。 这也是为什么和康柏都曾经模仿戴尔的直销，但都无一成功，原因就是成本太高或效率太低。这也是为什么和康柏都曾经模仿戴尔的直销，但都无一成功，原因就是成本太高或效率太低。 思考：当戴尔与联想相遇思考：当戴尔与联想相遇(联想的国际化，戴尔的中国化联想的国际化，戴尔的中国化)?2-6 联想遭遇戴尔：戴尔的核心竞争力将

5、一点一点地发联想遭遇戴尔：戴尔的核心竞争力将一点一点地发挥潜力，联想却可能一点一点地丧失优势。挥潜力，联想却可能一点一点地丧失优势。联想的核心竞争力对它的联想的核心竞争力对它的“国际化国际化”几无帮助，而戴尔几无帮助，而戴尔的核心竞争力恰是联想的克星。的核心竞争力恰是联想的克星。联想的分销增值系统与戴尔的直销模式过招，联想与销售点、联想的分销增值系统与戴尔的直销模式过招，联想与销售点、消费者（特别是政府和企业）之间的三角关系可能不复存在，消费者（特别是政府和企业）之间的三角关系可能不复存在，因为戴尔将会用低成本上的客户订制，将零售点变成多余，将因为戴尔将会用低成本上的客户订制，将零售点变成多余

6、，将消费者从联想手中一点一点地夺走消费者从联想手中一点一点地夺走。（我们院的验证）。（我们院的验证）另外，戴尔低成本配件供应与快速装配运作体系，从下订单到另外，戴尔低成本配件供应与快速装配运作体系，从下订单到发货这一生产过程大约只要用一天半的时间。这些与康发货这一生产过程大约只要用一天半的时间。这些与康柏都没做到，联想也很难做到。柏都没做到，联想也很难做到。2-7迈克尔迈克尔戴尔从戴尔从2007年年2月份复出后，立刻以变革者的姿态出月份复出后，立刻以变革者的姿态出现，他首先做出的举措是向自己一手创立的直销模式现，他首先做出的举措是向自己一手创立的直销模式“开开刀刀”。他在一封发给所有员工的一封

7、电子邮件中指出：。他在一封发给所有员工的一封电子邮件中指出：“直直销模式是一种创新模式，但不是宗教。直销不应该是戴尔增销模式是一种创新模式，但不是宗教。直销不应该是戴尔增长的唯一方式长的唯一方式”。 2-8零件供应商零件供应商戴尔戴尔客户客户经销商经销商零售商零售商直销基础上建立起来的分销模式直销基础上建立起来的分销模式 2-9 战略是什么？战略是什么？如行业选择如行业选择诺基亚诺基亚1992年年 战略管理过程战略管理过程确定使命和主要目标确定使命和主要目标学校学校医院医院战略分析战略分析(SWOT)战略选择战略选择:宗旨宗旨-目标目标-战略战略-战术战术-运作方法运作方法大学大学战略实施战略

8、实施 （田忌赛马）（田忌赛马）2-10 某大学，在全国各大高校竞争激烈的情况下，为了达到目某大学，在全国各大高校竞争激烈的情况下，为了达到目标的构想是：标的构想是： 宗旨（使命）宗旨（使命）: 培养高层次人才、服务社会培养高层次人才、服务社会 目标目标: 10年建成国际一流大学年建成国际一流大学 战略：战略： 发挥优势，在农业技术、生命科学、农经管理等领域发挥优势，在农业技术、生命科学、农经管理等领域达国际领先地位达国际领先地位 战术战术: 发挥培养现有教师能力，并引进优秀教师发挥培养现有教师能力，并引进优秀教师 运作策略：运作策略： 制定有效的激励和优惠政策制定有效的激励和优惠政策2-11营

9、销营销生产运作生产运作（制造制造/服务服务）财务财务企业愿景企业愿景企业战略企业战略Functional Area职能级战略职能级战略生产运作战略与企业战略的关系生产运作战略与企业战略的关系2-12公司战略：公司战略：专业化专业化纵向一体化纵向一体化m水平一体化水平一体化多元化多元化（菲利浦（菲利浦-莫里斯公司收购米勒啤酒案例）莫里斯公司收购米勒啤酒案例）市场竞争战略：市场竞争战略：迈克尔迈克尔.波特波特(Michael Porter) 成本领先成本领先gelanshi（futeT型、型、woerma）差异化差异化独一无二的产品或服务（独一无二的产品或服务（dell,pingguohaierd

10、e fuwu )集中一点战略集中一点战略狭窄目标的特殊需求（上两点熊霸天下）狭窄目标的特殊需求（上两点熊霸天下）职能策略：各部门及跨部门职能策略职能策略：各部门及跨部门职能策略2-13生产运作的总体战生产运作的总体战略略自制或购买自制或购买低成本和大批量低成本和大批量市场要求市场要求多品种和小批量多品种和小批量（大众化产品不能用）（大众化产品不能用）高质量高质量（deguo）混合策略混合策略如大规模定制如大规模定制戴尔戴尔大批量低成本大批量低成本多品种小批多品种小批产品产品标准化标准化按用户需求按用户需求需求预测需求预测可以预测可以预测难预测难预测交货期交货期成品库随时供成品库随时供货货订货时

11、决定订货时决定适应情况适应情况型型MT ？订货型订货型MT ？2-14 产品或服务的选择、开发与设计策略产品或服务的选择、开发与设计策略跟随者还是领导者跟随者还是领导者自己设计还是请外单位设计自己设计还是请外单位设计购买技术或专利购买技术或专利强生强生做基础研究还是应用研究做基础研究还是应用研究 生产运作系统的设计策略等生产运作系统的设计策略等选址选址设施布置设施布置岗位设计岗位设计工作考核和报酬工作考核和报酬2-15 制定生产运作战略制定生产运作战略要考虑的因素要考虑的因素企业战略企业战略（书（书P19:格兰仕与沃尔玛案例）格兰仕与沃尔玛案例）市场环境市场环境（爱立信）（爱立信）产品特征产品

12、特征(普通功能型、时尚创新型）普通功能型、时尚创新型）流程流程 Qualifiers Order Winners目标市场目标市场划分产品组划分产品组确定订单资格要确定订单资格要素和赢得要素素和赢得要素生产运作生产运作系统目标系统目标确定结构和确定结构和非结构要素非结构要素生产运作生产运作战略战略2-16获得竞争力的要素获得竞争力的要素低成本低成本高质量高质量快速响应（时间）快速响应（时间）高柔性高柔性?更快、更好、更便宜更快、更好、更便宜 2-17低成本低成本(Cost) 选择低成本为核心竞争力选择低成本为核心竞争力 成本领先战略成本领先战略 大批量生产无差异产品大批量生产无差异产品2-18高

13、质量高质量(Product Quality)质量质量产品质量产品质量工艺质量工艺质量功能差异功能差异质量管理质量管理2-19快速响应快速响应快速交货快速交货Delivery Speed 准时交货准时交货Delivery Reliability高柔性高柔性Flexibility品种和产量的柔性（顾客化产品和服务）品种和产量的柔性（顾客化产品和服务）新产品引入速度新产品引入速度New Product Introduction Speed售后服务售后服务?2-20对竞争重点的选择对竞争重点的选择权衡的观点权衡的观点 将力量集中在有优势的地方将力量集中在有优势的地方环境决定的观点环境决定的观点 随市场

14、和环境的变化，不断变化竞争重点随市场和环境的变化，不断变化竞争重点（克莱斯勒案例（克莱斯勒案例P23）2-21特殊能力举例说明特殊能力举例说明特殊能力特殊能力公司或服务公司或服务低成本低成本美国西南航空公司书美国西南航空公司书P22高设计性能和稳定的质量高设计性能和稳定的质量迅速交货、准时交货迅速交货、准时交货麦当劳案例麦当劳案例柔性柔性优良的顾客服务优良的顾客服务美国西南航空公司：战略是小缝隙窗口差异化，生产运作是与众不同的简单服务诺基亚诺基亚戴尔戴尔海尔海尔2-22资源利用率的衡量指标资源利用率的衡量指标衡量企业生产运作系统效率的指标衡量企业生产运作系统效率的指标2-23 对生产率的评价对

15、生产率的评价是一个相对的概念是一个相对的概念横向横向纵向纵向 生产率计算生产率计算单要素计算单要素计算多要素计算多要素计算生产率生产率= 产出产出劳动劳动+资本（土地、设备、存货）资本（土地、设备、存货）+非劳动性投入（原材料、能源、购买的服务）非劳动性投入（原材料、能源、购买的服务）2-24算例算例 改造前改造前 改造后改造后人数人数 10 8劳动力成本（元劳动力成本（元/人）人） 10 10设备成本设备成本 （元）（元） 80 200生产能力生产能力 （每小时（每小时/辆）辆） 200 2402-25 单要素单要素(劳动生产率劳动生产率)计算计算改造前：改造前：200辆辆/10人人=20辆

16、辆/人人/小时小时改造后：改造后：240辆辆/8人人=30辆辆/人人/小时小时改造后的劳动生产率得到了提高。改造后的劳动生产率得到了提高。 多要素计算多要素计算改造前：改造前：200辆辆/（10 10+80）1.111辆辆/元元改造后：改造后：240辆辆/（8 10+200）0.857辆辆/元元改造后的多要素生产率下降。改造后的多要素生产率下降。 2-26生产率与企业战略生产率与企业战略高生产率与成本领先战略高生产率与成本领先战略大规模流水线生产大规模流水线生产高生产率与个性化定制高生产率与个性化定制 大规模定制大规模定制2-27本章学习了：本章学习了： 生产运作战略及其与企业战略的关系生产运

17、作战略及其与企业战略的关系 生产运作战略的内容生产运作战略的内容 生产运作系统竞争力生产运作系统竞争力 生产率生产率思考：思考： 搜集搜集分析美国西南航空公司战略（第分析美国西南航空公司战略（第1、2组），或戴尔的流组），或戴尔的流程再造（第程再造（第3、4），或格兰仕战略与各职能战略（第），或格兰仕战略与各职能战略（第5组）。组）。 如何提高生产率？如何提高生产率？战略陷阱战略陷阱:战略保守失误战略保守失误(陈灏陈灏P46)2-282-29美国西南航空公司“以人为先”理念和公司文化价值 偷不走的无形资产努力工作在西南航空公司不仅仅是一种义务：它是自豪感的一个源泉。有趣的是，西南航空飞行员每月

18、平均飞行70个小时，年薪10万美元；其他如联合、美国及Delta等航空公司的飞行员每月平均则飞行50个小时，年薪20万美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情况下，为什么西南仍能维持良好的服务品质，且想进西南服务的人还不在少数呢？这必须从西南航空的企业价值中寻找答案。西南航空内部有3项基本的企业哲学：第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是重要的，可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重。这3项价值观使西南航空成为“以人为先”的企业。 Kelleher的“工作场所乐趣”哲学可以从公司为了对员工的贡献加以认可而花费的时间上看出来。当西南航空公司连续第五年赢得三维

19、皇冠奖的时候，公司将一架飞机献给了所有的员工：他们的名字被刻在飞机头部的外壳上！西南航空公司每年一度的红辣椒烹饪大赛、颁奖晚宴以及每周五的“开心日”（在这一天，雇员可以穿着随便的衣服甚至化妆用的衣服到公司来上班）都表明公司的这样一种信条：员工必须有幽默感，心情放松的员工才会是高生产率的员工。公司和员工常常通过举行聚会来培养情趣以及增强大家对西南航空公司这个大家庭的归属感。克莱尔可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“”赫比“。 公司还设计了许多人力资源实践来支持公司的文化。为了支持公司的高效运转，公司与工会的合同中还避免出现限制性过强的工作规则。公司的信条之一是，员工

20、可以（而且他们也希望能够）出现在需要他们的任何地方，而无论自己的工作名称或者工作类别是什么。西南航空公司自1971年创立以来从未解雇过一名员工；员工的年流动率为7%，在行业内是最低的。1998年，公司的飞行员们通过投票决定，在执行与公司签订的为期10年的集体合同的后半段时间里，将继续维持原来确定的由公司提供低幅工资增长，但是却提供大量股票选择权的报酬计划。这种为期10年的集体协议在航空业中是独一无二的。员工参与决策是西南航空公司的企业文化另外一个主要信条。公司采用一种积极的、非正式的提案建议制度以及各种各样的激励手段（现金、商品和旅行凭证等）来对员工所提出的新想法加以奖励。无论是各个工作小组，

21、还是个人，公司都期望他们能够为改善顾客服务以及节约成本贡献自己的力量，这已经成为他们为西南航空公司工作的时候所扮演的角色的一个组成部分。这是你的公司、你的成功、你的前程谢谢你一贯做出最佳贡献。上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作。你不在这里工作，你却将是我们中的一分子。这些是挂在西南航空人民部的墙上的话语。在西南航空，所有的员工都能够参与到决策中去，正是这种开放式的环境造就了西南航空主动积极和创造性的员工和工作热情。组织目标与个人目标的高度统一保证了工作的有效完成，也奠定了西南航空的成功。西南航空公司是一家后起的小公司。为了压缩成本降低票价，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。尽管如此，乘客们还是愿意坐西南航空公司的航班，因为它的票价比其他航空公司便宜很多。有一次，西南航空公司的主要竞争对手-美国西方航空公司在一则广告中嘲笑西南航空公司的乘客，称他们应该为选择乘坐这样一种简陋寒酸的客机而感到羞愧。克莱尔当然不会示弱，他马上头顶着一只公文包出现在电视热点新闻节目中，他说如果哪位乘客为乘坐本公司的航班而感到羞愧的话，就送给他这样一个包。主持人问为什么，克莱尔回答：“装钱呀！乘坐西南航空公司的航班所省下的钱可以装满整整一包。