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1、项目管理作业讲解项目管理作业讲解第一单元题目：你打算在某个居民区开一个咖啡厅，请回答以下问题：（a）什么是项目？开咖啡馆是项目吗？（b）什么是项目利益相关人？写出开咖啡厅涉及的项目利益相关人。为什么要对项目利益相关者进行分析？（a）项目是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。设立咖啡馆是项目，它有明确的目标，需要完成一系列相互关联的任务，因其独特的需求也是一次性的努力，其结果有一点的不确定性。当咖啡馆建成之后投入正常运营之时就属于商业运营了。（b）项目利益相关者是指积极参与项目，其利益受到项目影响的所有个人和组织，除当事人外，还有政府部门，当地的居民

2、、社区、项目业主的用户、新闻媒体、合作伙伴，甚至包括项目班子成员的家属等。咖啡馆项目的利益相关者包括项目负责人；顾客；小区居民；工商部门；小区居委会；供应商；雇员等。不同项目利益相关者对项目有不同的期望和需求，他们会直接或间接地影响项目的成果。因此，必须分析这些组织或个人的期望，使其朝着有利于项目顺利进展的方向发展。第一单元 项目与项目管理Chaos：软件项目 斯坦迪什集团国际公司是一个市场研究和顾问公司，专门从事关键业务软件和电子商务方面的业务。他们对软件开发/应用项目的成功进行了大量研究。他们进行的代号为“Chaos”的研究表明，非常令人惊讶，有31%的软件项目甚至会在完成之前取消。此外，

3、53%的项目会花费原始估计成本的189%。以成功来计，平均而言只有16%的软件项目会按期在预算内完成。在大公司，成功率更差得多只有9%。斯坦迪什集团国际公司估计，在1995年美国公司和政府机构在最终取消的软件项目上花费了810亿美元。（略）1.请列出您的公司近些年最成功的一到两个项目（按照成功程度排列）。2.请列出您的公司近些年最不成功的一到两个项目，并指出项目失败最主要的两到三个原因。3.您的公司中项目管理的现状如何。成功标准1用户参与2高层管理人员的支持 3明确的要求陈述 4适当的计划 5现实的预期 6细分的项目里程碑 7有才能的参与人员 8项目团队所有权 9明确的视野和目标 10全神贯注

4、、努力工作的人员 解析解析以项目质量、时间、费用三角形为基础的项目管理水平企业高层领导层的重视程度、组织文化对项目成功的影响作用项目团队成员和团队合作水平项目管理三角形，是指项目管理中范围、时间、成本三个因素之间的互相影响的关系。1）为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；2）为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。第二单元题目：案例分析问题：1、公司的项目管理存在那些问题？ 2、大王该怎么办？ 项目的组织建立之初并未明确项目协调员在项目中的位置及作用，也未明确参与项目的各子项目经理/

5、项目支持部门的责任；公司内部的操作流程有问题或不清楚；口头承诺多，书面文档少，流于形式；对项目的风险预见不足；部门之间的协调不足，对多项目管理缺乏统筹安排、前瞻性差、责任性差。 请求直接领导进行部门协调，甚至公司大会协调；和客户沟通，项目建议书的完成时间可能会出现变更，请客户谅解，同时告诉客户自己的纠正措施；组织小林等加班完成项目建议书；请小林对项目组成员进行培训；对这件事的教训进行总结并在项目组会议上讨论，主要的、能够进行决策的人要参加会议。第二单元 项目经理与项目组织1.什么是项目组织结构？项目组织结构有哪些类型？2.对下面的一些项目，你将采用哪种组织结构，简单说明理由。（a）某家银行投资

6、部的风险投资项目。（b）某公司的研发实验室的研究项目。（c）客户需求较多的一个标准软件项目。组织结构称为组织形式，反映了生产要素相合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作规则。组织结构决定了项目的运行效率及结果。建立项目组织结构有5项原则：1）能反映项目的目标和计划：达到的预期目标；2）根据需要设计组织结构 ：项目性质、规模、体制；3）保证决策指挥的统一 ：合理的层次；4）创造人尽其才的环境 ：能级原则；5）有利于过程的控制 ：各种报告、汇报的方式、方法和制度。事业部制或项目制，能够自圆其说；事业部制通常比较适合规模较大，产品种

7、类多、跨区域的情况，风险投资项目往往提供的投资组合产品较多。若是规模较大，涉及的区域比较广泛，则根据项目与组织本身结构一体化的原则，采用事业部制是比较合适的。项目制或职能制，科研项目往往需要召集具有不同专业、背景、专长的个人共同来完成一项科研任务，并且这样一个研究项目需要更大程度上的自主决策权，因此需要弱化职能权力。而且考虑到资源有限的问题，项目制是比较合适的选择。这个项目一旦结束，项目组即告解散，或为下一个研究项目提供人员和资源，方便灵活。矩阵制，矩阵制通常适合规模庞大，对资源要求较多的情况。这一标准软件项目的客户需求较多，可见其规模是比较大的。矩阵制可以满足其与各职能部门的协调，交流，其扁

8、平化的特点可以赋予项目组更柔性的职权。第三单元假设经过几年的接触之后，你和你的恋人最终决定结婚。你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼，你意识到有许多计划和工作需要做。注意到你的紧张，你的朋友和家人纷纷安慰你说，一切都会令人满意的，他们甚至帮助你安排婚礼。作为一个完美主义者，你想确保一切尽可能顺利进行。烈出你的假设，并基于此做一个工作分解结构图。确定范围工作分解结构评分标准：是否符合工作分解结构的划分原则是否有编码；是否详细、全面；是否包括负责部门或个人；是否分解到最下一级。范围与WBS是否一致。举例：项目名称：“梦中的婚礼”项目时间：从现在到婚礼结束后共2个月项目负责人：新娘、新郎项目简介：对于8

9、0后的人而言，结婚不在乎传统和形式，但是应该能够最大限度地体现他们对美丽、浪漫的追求。项目工作分解结构：1 婚礼筹备计划（婚礼前2个月）2 婚礼前准备（婚礼前1个月）3 婚礼前一天准备4 婚礼当天流程5 婚礼后的收尾工作第三单元 项目范围管理和时间管理案例题案例题毕业之后，你在一家外资咖啡馆工作了两年，你结识了几个好朋友，大家志同道合，想要在你家小区附近开设一家咖啡店，由你来担任店长。你意识到有许多计划和工作需要做，首先，你必须梳理咖啡店涉及到的利益相关者有哪些？而且，要尽快将开设咖啡店的流程和步骤考虑清楚，你想确保一切尽可能顺利进行，列出你的假设，并基于此做一个工作分解结构图。 工作分解结构

10、（简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目任务工作日常活动。工作分解结构以可交付成果为导向，对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。首先要确定假设，包括成本、店面风格、目标市场等，然后在此基础上根据工作分解结构的步骤来建立。1.基于假设，确定范围，例如在某中档小区附近，开设一个为周围3公里辐射范围的居民服

11、务的休闲聊天咖啡吧。2.工作分解结构：必须包括编码，结合利益相关者，例如小区居委会、周围商铺、政府等来进行划分。第四单元假设某项目包括5个工作，情况如下表所示。目前进行到第5周期初，假设未来情况不会有多大的变化，请计算该检查点的BCWP、BCWS和EAC，并判断项目在此时的费用使用和进度情况。第五周期初时：A工作：BCWP=30；BCWS=30；ACWP=30；CV=0；SV=0，A工作既没有超支也没有拖延。B工作：BCWP=20；BCWS=20；ACWP=25；CV=-5；SV=0，B工作超支，进度符合计划。C工作：BCWP=80；BCWS80；ACWP=85；CV=-5；SV=0，C工作超

12、支，进度符合计划。D工作：BCWP=706042；BCWS705035；EAC=50/60%=83；ACWP=50；CV=-8；SV=7，D工作费用超支，进度提前。E工作：BCWP0；BCWS=0；ACWP=0；CV=0；SV=0，E工作还没有开始。加总后得到：BCWP=172；BCWS=165；ACWP190；其中，EAC采用实际支出+按照目前情况对剩余预算所作的修改来计算，因此，EAC=实际支出（30+25+85）+按照目前情况对剩余预算所作的修改（50/60%）+未开始的工作预算（90）=313；CVBCWPACWP=17219018，因此，项目费用超支；SV=BCWPBCWS17216

13、57，因此，项目进度超前。第四单元 项目成本管理案例题案例题一个高科技企业实施一个研发项目，原来的计划是总成本200万美元，10个月完成，每个月正好支出20万美元。在5个月后，获得以下数据：头5个月的实际成本是130万美元；计划中预算成本是头5个月100万美元；1.该公司应该采用哪种方法来评估项目的成本与进度的实际情况，介绍该方法的关键指标。2.如果5个月干了6个月的活，那么该项目的情况如何？ 如果5个月干了4个月的活，那么该项目的情况又是怎样？挣值法（Earned value）是最常用的成本控制技术和方法，该方法用三种指标来控制衡量成本使用。已安排工作的预算成本BCWS，即根据批准认可的进度

14、计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值。已完成工作的预算成本BCWP，即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。完成工作实际成本ACWP，即到某一时点已完成的工作所实际花费的总金额。成本偏差CV（Cost Variance）BCWP-ACWP；当CV为负值时，即表示超支，实际成本超过预算成本，若在几个不同的检查点上都出现此问题，则说明项目执行效果不好；当CV为正值时，表示节支，实际成本没有超过预算成本，项目执行效果良好。进度偏差SV（Schedule Variance）=BCWP-BCWS；当SV为负值时，表示进度延误；当SV为正值时，表示进度提前。上

15、例中：BCWS=100；ACWP=130；如果5个月干了6个月的活，而这6个月工作的预算成本是120万美元，即BCWP=120，那么SV=BCWP-BCWS=20，CV=BCWP-ACWP=-10。这意味着该项目进度计划加快，有20万美元预算工作提前实现，实际成本则超支，比预算多花了10万美元。如果5个月干了4个月的活，BCWP=80，那么SV=-20，进度落后，CV=-50，成本还超支了50万美元。第五单元案例分析问题：1、案例中赵经理在项目质量管理方面存在什么问题？2、应该如何处理以上问题？案例中赵经理勇于承担责任的精神值得赞扬，但他对项目质量管理缺乏一定的了解。其中，最重要的是对项目质量

16、规划认识不足，具体表体表现为：未制定项目质量规划报告。没有告诉或培训项目实施成员如何达成项目目标。终导致员工一头雾水，不知从何下手，只好敷衍了事，草草收兵。现在项目进行了三分之一，还有改进的余地。质量、时间和成本是项目管理的三大目标，项目质量管理不容小觑。其主要内容包括项目质量规划、项目质量保证和项目质量控制三大部分。项目质量改进是项目质量管理过程中时刻要思考的问题，只有对项目质量的持续改进才能使得项目的成果满足各项目干系人的要求，提高项目质量。2、(1)公司最高领导的全力支持必不可少。方总应该在公司大会上表示对项目的高度重视，通过宣传和教育的方式鼓励和支持项目相关人员切实推进项目工作。(2)

17、 赵经理首先应该深刻剖析项目特点，并结合项目自身特点，召集相关人员，商讨如何制定切实可行、可靠的项目质量规划。（3）赵经理应同时对项目过程和成果的要求明确化、项目团队各成员职责清晰化，告知他们如何才能达到项目的目标和要求，从而保证项目收到实效。（4） 项目质量的全程监控，对项目节点的严格控制。根据项目合同内容，每到一个项目节点，项目成员不仅要对项目成果验收，而且对到期未完成任务的项目成员和分组（模块）负责人进行惩罚和教育。 （5）项目成果的多级审核机制。项目团队形成了项目经理、项目分组（模块）负责人和 项目成员的质量审核层次。自下而上负责，自上而下监控和指导。项目团队中处于较上层次的并非是对项

18、目成果的“裁判”，而更多的是过程控制，提供指导和建议。对过程的重视大于对结果的重视。 （6）关键因素重点关注。根据“二八”法则，80%的质量问题容易出现在20%的因素上，项目团队对项目质量障碍因素通过“鱼骨图”进行深度剖析，找出影响项目质量问题的关键因素、关键节点和关键项目干系人，对其进行有针对性的跟踪和关注。第五单元 项目质量管理简述质量监督制和质量监理制的含义，并说明其异同，各举一例。质量监督是强制性的，必须按国家规定的标准规范进行监督检查，从这个意义上说，是对政府负责；在同时执行企业标准时，质量监督又是对整个企业负责。从工作内容看，监督是按分工仅对质量进行监督检查。例如，国家食品药品监督

19、管理局对相关企业的质量监督制。质量监理是服务性的，虽然也必须按统一规定开展工作，但是对业主负责。从工作内容说，监理是对整个项目、全过程、全方位（即包括质量之外的进度、成本等）进行的监督和管理。例如，建筑行业的监理制。第六单元新元公司是一个不到50人的软件公司，主要业务是开发办公自动化管理软件。开发部的李强进入公司2年多，虽不是项目经理，但现在却也面临一个任务：带着几个刚毕业的学生完成一个软件模块。他认为公司的项目团队组建是不合理的，因为团队成员中刚从学校出来一两个月的太多了。假如李强让他们做设计，做出的设计真的让你不忍多看一眼；不让他们做设计，那么多的工作只能一个人扛，工期又不允许。而项目经理

20、认为李强可以一边教他们做设计，一边让他们做设计。所以不论怎么选择，他的命运注定是一个字：累！请问李强该怎么做？ 新成员有新成员的优势，他们往往更愿意付出努力，更有激情和创造性；李强应该充分了解各成员的背景、才能和优缺点；充分调动每个成员的积极性。李强应该做好整体的统筹安排，详细做出工作分解结构图，以此作为基础来分配任务。李强应该将授权和激励相结合，运用这个项目带出一个队伍。李强可以同时要求公司提供其他方面的支持，例如更多专家咨询和指导；并且获取财力和人力方面的支持。如果可能，应该与客户协商，将工期延后。第六单元 项目人力资源管理根据项目管理中组织和人力资源管理的理论和方法，请你结合自身经验和现

21、实情况，谈谈如何创建一个有效的项目团队。项目团队组建的过程：项目团队组建是这样一个过程，即聚集具有不同需要、背景和专业的个人，把他们变成一个整体的、有效的工作单元。在这个转变过程中，把诸多个体贡献者的目标和精力融和到一起，聚集到特定目标上来。团队的发展阶段与领导方式：a)形成阶段b)疑问阶段c)规范阶段d)执行阶段有效的项目团队具备的4个条件：a) 职业激励的工作氛围b) 优秀的项目领导c) 称职的人员d) 稳定的工作环境建设有效项目团队的策略：a) 为团队创造一种氛围b) 界定项目组织、交界面和汇报关系c) 界定项目范围和关键参数d) 为项目挑选人员和组织团队结合自身经验进行分析和总结。第七

22、单元案例分析问题：本次沟通存在什么问题？晓蕊在沟通中存在什么问题？部长在沟通中存在什么问题？女生部应该如何改进其沟通工作？双方在沟通中由于观点不同产生了冲突，在面对冲突时双方选择了各自的策略。部长利用职位和权利驳回了晓蕊的建议，也即采取了权力支持型的策略。而晓蕊面对部长的回绝和权力对冲突采取暂时回避的态度。双方在选择沟通策略时没有继续沟通，因此没有给达成一致留下余地，沟通失败在所难免。仅凭借观察和主观判断就提出问题，而且没有针对问题设计出解决问题的方案。没有仔细描述事实，而只是给出了自己的主观评价，没有拿出初步可行方案只是做了许诺。过于直率，某种程度上使部长觉得这更像是一次抱怨的发泄而非建议。

23、没有及时向部内成员公开工作分配的原则和标准，没能了解大家需要了解什么样的信息，即与干事间正式沟通不足。在刚听了没几句之后就“微皱眉头”表现出不耐烦的样子最终打断了谈话。根本没有给晓蕊表达观点的机会，不是一个好的倾听者。利用地位和权利驳回了晓蕊的建议，没有意识到双向沟通的重要性。对于晓蕊，应该：在沟通之前做好信息准备工作；事先提出解决问题的草案；. 先咨询后建议 ；总结失败原因，尝试新的建议方式。对于部长，应该：对晓蕊的谈话给予积极的反馈； 给晓蕊提供一些具体的工作指导；阐述一下考虑做出这样安排的原因及理由；构建信息沟通平台。第七单元 项目沟通管理微软公司的案例微软公司的案例在Microsoft

24、公司，每个软件项目都有对应的项目状态报告。项目团队每个月都将这些报告送交Bill Gates和其他高级经理，以及所有相关项目的管理人员。状态报告很简明，具有一种标准格式。Gates可以很快阅读大部分报告，同时仍然能够从中找出他所不希望的项目延误或者变动。他特别注意查看项目的进度滑坡、太多的项目特征缩减或者需要变更一种技术规格。Gates通常通过电子邮件对相关的管理人员或开发者做出直接反应。状态报告是高层管理人员和项目之间沟通的重要机制。1.什么是项目信息，项目信息发挥什么作用2.在上述案例中，项目信息主要以什么方式呈现？3.根据上文，微软公司的项目沟通如何？项目信息是指报告、数据、计划、安排、

25、技术文件、会议等与项目实施有联系的各种信息。项目信息在项目实施过程中有非常重要的作用，收集的项目信息是否准确，项目信息能否及时传递给项目利害关系者，将决定项目的成败。因此，要对项目信息进行系统科学的管理。项目信息在项目组织内部和该组织与外部环境之间不断的流动，从而构成了 “信息流”。在微软案例中，项目信息主要以项目状态报告的方式呈现。沟通远不止是对事实的信息传输，它是指每个人明白正被传递的信息的意图和真实含义。因此，根据案例，比尔盖茨充分的利用项目状况报告了解项目进展，而且，将此作为一种管理工具，体现了较高的项目沟通管理水平，但因为没有项目成员的信息，因此无法评价项目沟通管理的成效第八单元某企

26、业决定今后五年内生产某电子产品的生产批量，以便及早进行生产前的各项准备工作。生产批量的大小主要依据市场销路好坏而定。现有三种可能的方案，即大、中、小三种方案相对于三种销路（好、一般、差）的损益值见下表，请用最大损益值法和期望收益法来进行选择。最大损益值法：选择损益值最大的方案，即选择可得20的方案A1；选择最可能状态中损益值最大的方案，即选择概率最大P（Q2）=0.5时，损益值最大的方案A2；期望收益法：这是一个面临三种自然状态（产品销路）和三种情况的风险量化问题。要解决上述问题，首先要计算每个方案的期望收益值：方案A1：EA1=0.320+0.514+0.2(-2)=12.6；FD（A1）=

27、66%；方案A2：EA2=0.312+0.517+0.212=14.5；FD（A2）=17%；方案A3：EA3=0.38+0.510+0.210=9.4；FD（A3）=9.75%；A1方案风险度偏大，A2方案风险度一般；保守决策者会选择风险最小的A3方案，获得最小的收益。第八单元 项目风险管理ClearnetClearnet公司案例公司案例2010年，国内某电信公司(H公司)打算上某项目，选定国外Clearnet公司为其提供电话设备。立达公司作为Clearnet公司的国内代理商，与 H公司签订了总金额近1000万元的合同。立达公司是第一次参与此类工程，李先生是项目经理。合同规定：该项目施工周期

28、为三个月；由Clearnet负责提供主要设备，立达公司负责全面的项目管理和系统集成工作；Clearnet和立达公司之间采用一次性付账；H公司与立达的合同是固定总价的分期付款合同，同时按照惯例，10%的尾款要等到系统通过最终验收一年后才予以支付。1.立达公司在该项目管理上存在的问题有哪些？2.立达公司应该采取什么项目风险应对策略立达公司不熟悉项目，缺乏明确的风险管理规划，具体表现为：1。立达公司是第一次进行类似的项目，并不完全了解其中的风险，更无可利用的历史数据。2。立达公司与Clearnet的合同也为一次性付账，这就意味着Clearnet不承担任何风险，而立达公司虽然有较大的利润，但也承担了全

29、部的风险。没有建立完善的风险监控、预警机制：（10%）虽然项目经理李先生在问题刚发生时就发现立达公司当初为了增加竞争力对H公司做出了不合理的额外承诺（实际上增加了项目的成本和风险），却无力改变这一局面，最终导致后期问题越来越严重。没有对风险进行合理的量化：即使项目经理进行了风险识别并采取了应对措施，但因未对风险带来的影响进行量化（通常以货币或者时间损失加以估算），也会给公司带来严重后果。Clearent公司只能陆续提供升级软件而不能从根本上提升硬件指标，这是需要量化的风险。这个风险带来的结果就是10%的验收款和10%尾款不能按时支付。风险量化是项目经理采用正确对策的前提。从一开始，就将付款和风险对应起来，识别出该风险是管理风险，并且是不能够接受的。决策建议：最好采用“让利于人，风险共担”的策略。对于风险集中的一方，建立风险监控、预警是风险管理计划的重要补充。