中层管理人员培训(四)课件.ppt

1、中层中层管理人员管理人员执行力提升培训执行力提升培训 主讲人：郭妍妍 15093597171团队执行之一团队执行之一 执行角色执行角色中层执行最关键 中层是执行之腰情境案例1 1：中层是谁？刘经理是公司的营销经理，最近公司的销售出了很大问题，原因当然是多方面的，新产品开发上市缓慢，产品质量不稳定造成业务队伍人心不稳，很多骨干业务悄悄打起跳槽的主义，刘经理看在眼里急在心里，作为和老板一起创业的老臣，他当然不愿意公司垮掉，为了稳定人心，刘经理亲自掏腰包请几个骨干一起喝了顿酒，席间免不了大家一段抱怨，老板的任人唯亲啦，公司的制度缺乏弹性啦，公司内部管理不佳造成的业务困难啦，对这些，刘经理也深有感触，

2、酒桌上大家一家亲，不免站在大家的立场上共同发了一通牢骚，但最后刘经理还是要求骨干们能够留下共同把企业做好，他刘经理以人格担保公司会很快走出低谷，不料，第二天两个业务骨干没有通过刘直接向人资经理提出辞职，口角之下，人力李经理很气愤的签发了辞呈，当刘知道时为时已晚，刘大为恼火，一怒之下告到了王总处。纠纷于是形成。思考 1、案例中的刘经理和李经理分别犯了哪些执行错误？ 2、这件事情你有更好的处理方式吗？中层执行首要问题角色出错民意代表：不知道自己该站哪头烂好人：出卖上级、糟蹋下级足球队员：勇于踢皮球冲锋队员：冲锋在前，忘掉全队中层的新执行定位互动:中层,你的职责是什么?如何找回中层的价值,中层是执行

3、的带动者定 位大气层VS放大镜?中层为什么习惯做大气层员工真正的好处是什么互动问答： 一个员工离开你，他最恨你的是什么？奥林匹克机制，战略聚焦，目标聚焦，将员工执行引向客户价值大多数中层虽然职位变了, ,但思维还是员工层次经常与下属肆意谈论上司经常因为自己部门的问题而责难别人经常觉得部门的问题是别人的问题如果你有其中一种如果你有其中一种,你就不是你就不是经理经理,而是员工而是员工做司机还是做乘客？一行人去天津机场坐飞机参加某重要展会，时间本来就非常紧，不巧的是，路上发生了偶然事件，京津唐封路，老总以为下属应该把路线差得很好了，结果所有销售员没有想过路该怎么走，结果找路最急的是老总，飞奔下去问路

4、的是老总，其他人稳坐钓鱼台，结果飞机差点误点，幸好，老天爷还算开眼，飞机恰好晚点了，由于侥幸没有给公司造成损失。老总为这件事很是恼火，可这帮随行人员可不这么想，嗨，今天老天真是帮忙啊，看来公司应该请客庆祝一下啊。都希望有一个好的结果，但没有人为好的结果去努力。 思考： 1、什么是执行？执行是谁的事情？ 2、执行的核心是什么？当司机还是当乘客？司机心态：一、要看方向 二、要顾乘客乘客心态：自己非常优秀，团队没成长 自己非常优秀，团队业绩一般 员工都说你是老好人，领导说你 “心太软中高层管理者执行角色挑担者：目标承担者做分解带动者：氛围带动人做榜样信号源：信号驱动源发信号检查者：执行检查官做检查教

5、练员：辅导责任人做培训服务生：一颗服务心做服务黑 脸：上司的替身当坏人作业：针对新角色，检查自己过去的工作中有否错位现象，并给出修正措施 团队执行之二 执行理念情境案例2：老板是个强势而且善变的人，中层经理在老板面前总是有一种无力感，总觉得猜不透老板的真实想法。有时候感觉很多决策都在变，变得很快，没办法执行。说向东跑，你如果刚向东跑了五公里，马上领导就说：谁让你往东？不会灵活？往西！接着只好又向西。疲于奔命，不知如何是好。所以只能等等看，如果领导一催再催，就要发火了，说明这个事定准了，然后再开始去做。但这样就表现的没有执行力，形成了一个怪圈。遇到这样的情况，怎样处理这种困扰？如何读懂老板心？这

6、种情况，中层怎样提升执行力呢？讨论：1、谁的错？跟不上老板变是谁的责任？ 2、下属应如何理解上司指令？理念1:1:行动力坚决执行、马上行动执行原则本的故事 1、主动工作、推动老板 2、决策一定，坚决执行 3、在行动中修正决策错误（巴顿）怎么做到呢？沟通、更高系统层次的思考（本岗位 真正专家）情境案例3：制度能否开口子？老王是这家房地产开发公司的核心骨干，这个家伙能量大关系多，公司最核心的公关工作都有赖老王的协调，去政府批地，老王解决，施工中出了任何纠纷，老王上。因为老王工作的特殊性，应酬是老王工作的最主要内容之一，有时候应酬的太晚了势必会影响第二天的正常工作，迟到早退更是家常便饭，创业之初从上

7、到下都认为老王迟到是天经地义的事，也没有人感觉有什么不妥。随着公司发展的越来越大，老板感觉很有必要引入规范化的管理，于是请了一家咨询公司进行制度和流程的设计与执行流程导入，当新制度执行时，问题出现了，老王还是总不能遵守公司的制度，对于老王这样的特殊人才、特殊工作岗位到底应该怎么办？按制度处理还是网开一面？还是给这种特殊人物制定特殊的制度呢？理念2 2：服从力刚性制度、服从第一 制度的破窗效应服从制度（小沃森的故事）服从上级服从大局（培训请假问题）情境案例4：这是同一个袜厂的两个班组，同样的环境、同样的设备、同样的工人，但却铲除了截然不同的结果，A班组产品抽检合格率为92%，而B班组历次抽检合格

8、率都是100%。为什么呢？原来A班组班长和B班组班长有着截然不同的工作理念。当我来到A班组时，看到机器上满是油污，我问班长“这样不会弄脏成品袜子吗？”班长的回答是“反正有下道清理工序嘛，肯定会清理干净的啦”；B班考察时看到的却是另外的景象，只见所有机器都干干净净、一尘不染，我很奇怪的问工人“你们的机器怎么这么干净，多长时间擦一次？”“一个班至少要擦一次啦，我们班长是猴子屁股，坐不住，一会儿来检查我们的工作，只要有一点不到位他就喋喋不休，好啦，现在习惯他了，我们班的产品都是一次合格的啦“请问：1、A班的质量问题根源在哪里？ 2、消除重复发生的错误，责任在谁？理念3 3：纠防力一次做好，省力无恼一

9、次就做好的执行规则： 1、责任明晰化 2、检查节点化 3、动作规范化 4、方案标准化 5、系统简单化作业：找出你部门重复低效劳动的地方，找出重复发生的问题、制定系统的解决方案情境案例5：某生产部门接受了一个比较重要的订单，总经理对这个订单很是重视，下料前，特意把生产主任叫过来嘱托了一番，要求此批货品不良率不可以高于千分之一，否则予以重罚，生产主任也郑重做出了承诺。但结果却令总经理大吃了一惊，一批产品下来，产品不合格率竟然达到20%。总经理大为震怒，生产主任也感觉有点不好意思，赶紧找到总经理要求解释说自己该采取的措施都采取了，该做的工作都做了，没想到怎么会这样，什么原材料问题啊，设计问题啊，工艺

10、不稳定啊，生产工人素质啊等找了一大批原因，最后还很委屈的说：老总啊在这样下去我这生产经理就没法干了啊。思考： 1、为什么会出现如此荒唐的情况？ 2、公司的执行力是如何消失的？ 3、该如何改进执行流程?理念4 4：坚韧力不找借口，执行到位执行规则： 1、执行就是没有理由 2、执行就是凡事到位 3、执行就是唐僧精神 4、执行就是竭尽全力情境案例6：小罗是某软件公司的技术开发核心骨干，为公司几款畅销新产品开发做出了卓越贡献，也付出了相当多的汗水甚至泪水。该公司制度严明、文化强势，对于违反制度的员工，无论是谁都绝不留情，一次小罗由于加班时间过长，不慎触犯了某项制度，第二天上班时看到公告栏里对自己的处罚

11、决定，小罗大怒，自己是因为工作加班才违反了公司的很不重要的某项制度，竟然要处罚，而且还张榜公告，颜面何在？于是一怒之下，找到人力资源经理所要辞职申请表，这时候老板正在国外，人资经理”诺“了一声就递上辞职申请表，小罗无奈填好表辞职而去。几天后总经理回来公司竟然不见了技术核心小罗，一问之下勃然大怒，把人力经理叫过来狠狠骂了一顿，人力经理觉得很冤枉，我按制度办事难道有错吗？思考：1、此案例中谁错了？ 2、如何才能把这件事办的更好？ 理念五：沟通力：不止对错、效果要好视频贞观长歌D:讲课用视频贞观长歌视频剪辑.mpg李主任的故事有时候怎么说比说什么更重要，怎么做比做什么更重要 用温柔的手段行残酷之事（

12、斩马谡） 用残酷的话语举宽容之行刚柔相济、阴阳和合（宽为先还是严为先？） 团队执行之三 执行陋习情境案例7：恼人的会议。胡有理总裁正在召开业务经营会，这个月的业绩又是让胡总裁大为光火，上个月会议上明明布置好了关键任务和规定动作，按胡总的保守估计，这群骨干哪怕能够做到最基本的事情，这个月的业绩也会有大幅度改观，可你看看现在，这群人到底是怎么回事？明明上个月月度经营会自己讲的好好的，与会每个人也都做了口头保证，怎么一做起来就全然不是那回事呢？今天狠狠的训斥一下这帮家伙，也太没有执行力了啊，这样下去怎么得了，该请个老师来给这帮人上上执行力的课程了，还要给他们每人买一本书没有任何借口让他们读读，比比人

13、家的执行力。讨论： 1、胡总犯了哪些执行错误？ 2、分享你的经历中有否类似情况？你是胡总你会？如果你是胡总你会： A：很好的培训一下执行力 B: 重罚没有完成任务的干部以儆效尤 C: 修定制度，以杜绝类似情况 D: 对于没有完成任务的予以相应处罚，并建立执 行跟踪系统跟踪执行情况 E: 其他讲过了检查力：管理是盯出来的 执行理念： 人们不做你希望的、只做你检查的执行动作 检查：布置任务时，设置检查点典型案例：润石的日本验货员情境案例8：田主任是老板的发小，公司上ERP系统，我让他们中层干部学习电脑时，田主任让我摸摸他的手，我不知道是什么意思，摸完后，田说”老师啊，你摸摸咱老田的手，这是玩电脑的

14、手吗？咱这手干活还行，弄着高科技玩意儿不是白给吗？不是我不支持公司的改革啊，实在是咱老田不会啊“，这种现象在这家公司里过去没少出现过，每次一有什么新的动向时，元老们动辄以”我不会“三个字搪塞，据说为这群元老老板已经头疼了有几年了。怎么办？讨论： 你部门中有否“我不会”现象？ 这种情况的最佳执行方案是什么？处理这种情况你会： A: 不换脑筋就换人 B：根据田主任的情况专门为他配置比较易懂的系统 C: 给他下命令必须于一段时间内学会 D：对此类情况做一个汇总，据此建立针对性训练系统，训练并纳入考核系统 E：其他我不会教导力：技能是练出来的事理需要点拨观点需要灌输知识需要传授技能需要练习作业：把公司

15、里技能类项目拉出来。分成管理技能与操作技能安排练习项目并做竞赛情境案例9：时间是周五下午，已经连续加班近一个月了，真不容易，这周看上去可以好好休息一下，你计划好了这个周末要和家人好好在一起 ，你甚至答应了儿子要带他去动物园游玩。你正在美美的计划你的激情周末时，办公室被推开了，“李经理”是王主管的公鸭嗓子的声音在叫，不知怎么你最近有点厌烦这个声音“上次我们订好的计划现在有点变动，我们的最大客户老刘向我们提出了一些额外要求，你看这件事该怎么处理呢？”，真是头疼啊，又是老刘这家伙捣鬼，这个最大的客户最近几乎成了你的噩梦，“恩”，你沉思了很久“这种情况还真不好处理，这样吧，我下周给你答复吧”“那好吧”

16、王主管的声音中透漏出些许不满“经理，您可要快一点啊，这件事很急，不能出错的啊”，”行了，行了，我知道了“，你有点不耐烦的申斥道。真他妈倒霉，您狠狠的暗骂了一句，唉，这个周末恐怕是没好日子过了。研讨： 1、你的员工为什么提问？ 2、这种情况你应该怎么处理？这种情况你应该怎样处理？ A:直接告诉他怎么做 B:训斥他一顿，让他自己想办法 C:分享自己的类似问题的处理经验，启发他自己想办法 D:告诉他去哪里查资料，自己找办法 E:通过与对方深度交流，启发对方的思路 F:其他员工胜任力层次（主动性） 等候指示 1分 询问有何工作 2分 请示，然后主动做 3分 拿出方案，请你选择 4分 主动按原则做，然后

17、汇报 5分 案例：老婆胜任力标准踢皮球配置力：事情是做出来的员工踢皮球是损害执行力的最大毒瘤执行理念：责任一对一、设定检查点跟踪执行动作：教练，问正确问题启发员工思维执行工具:猴子管理法情境案例10：你是一家公司的总经理，马上要做明年的业绩目标了，你把销售经理找过来希望先和他沟通一下明年的销售指标，你希望明年的销售在今年的基础上至少提升30%，说完后你满怀希望的看着他，没想到你的销售经理竟然激动地对你说，老板这不可能。还摆出了很多不可能完成的理由。这种情况怎么办？问题：认为不可能的事情就一定不可能吗？互动：满杯水加图钉执行理念：不看不可能、只想怎么做 案例：舞阳钢铁案例执行的关键是引导注意力的

18、焦点看到可能不可能果决力：潜力是逼出来的执行动作：逼 案例：某药厂逼出成本的案例 哲理故事：胖子减肥执行工具：工作细项检核表情景案例11：某老总三级锚欠费，委托某下属去办理缴费事宜，回复三月即可用，结果到三月底某展会时，电脑还是用不了，打电话得知还有些杂费没有交少去，所以不通。老总很是生气，质问办事人员到底怎么回事，办事人员很委屈的说“总经理啊，我该做的都做了，我能想到的都想到了，他还是不通，你说这事能怪我吗？” 如果我们的员工都这样如果我们的员工都这样我们的企业又会如何我们的企业又会如何? ?任务：任务： 挖井挖井结果：结果： 挖井并且有水出来挖井并且有水出来我做了结果力：执行是有结果的行动

19、执行理念：结果第一、任务第二执行动作：每天的结果检查与标准检定执行工具：周计划、日结果；YCYA作业1：对照检测自己及部门存在的陋习作业2：针对每个陋习找出一个典型案件，对本部门人员进行事件教育，并要求本部门人员首先监督你以后不再出现这些陋习 团队执行之四 结果力执行首先就是要培育结果思维韩信案例VS小张相亲结果思维测试案例：防止坠毁英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。 第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的恶运。 第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境

20、。 第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？ 结果改变命运周星驰周星驰 核弹核弹D:讲课用讲课用视频视频周星弛周星弛01.mpg 互动： 什么是结果？情境案例10买火车票的故事 今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。过了很久，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火

21、车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。” 老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？1、老板为什么会批评小刘？老板、老板为什么会批评小刘？老板想要的结果是什么？想要的结果是什么？2、如果你是小刘，老板派你去火、如果你是小刘，老板派你去火车站去买票，遇到这种情况，车站去买票，遇到这种情况，请问你会怎么做？请问你会怎么做？小张怎么做的？老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策:1.买高价票买高价票，每张要多花100元，现有15张2

22、.如果找关系找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息3.可以中途转火车中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；4.如果可以坐飞机坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是.5.如果可以坐汽车坐汽车，包车包车费用是XXX元；豪华大巴豪华大巴每天有X次，时间分别是.，票价XX元 案例案例: :公司小李的故事：公司小李的故事： 在东方公司有一个青年小李，非常勤奋，每天都工作到很晚，交给他的工作总是能很好的完成。 一次，公司推广一个新项目，急需印制2000份宣传册，小李主动请缨负责宣传册的印制。 他首先

23、找了三家设计公司，进行了询价和比较，最终挑中了一家。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过12个小时，宣传册终于完工了！ 交付后发现，宣传册上有关公司的介绍有错误，原来是小李在原始的稿件上的笔误。这时，时间已经非常紧张，只好将宣传册加速印制、重新装订，为此公司损失了一万五千多元。问题1：如果你是老板怎么办？问题2：一方面企业鼓励员工多承担责任，但另一方面我们又要他承担做错事的责任。做的越多，不就错的越多，谁还敢积极主动承担责任？企业应该如何解决这个矛盾呢？态度不等于结果态度与结果是两个独立的系统！态度与结果是两个独立的系统！我们表扬勇于承

24、担责任的人，但同时我们处罚没有提我们表扬勇于承担责任的人，但同时我们处罚没有提供结果的人。公司一定要建立起这样的结果文化来。供结果的人。公司一定要建立起这样的结果文化来。结结 论论案例：种树的故事他高兴，因为他做了他认为对的事情：他高兴，因为他做了他认为对的事情： 任务任务结果结果职责职责结果结果 结果不等式态度态度结果结果结果是客户需要的有价值的产出结果是什么？结果是什么？结果三要素：客户、价值、交换结果三要素结果是谁要的客户结果要有什么价值结果有什么用交换如何做结果？九段秘书的结果程度考考如果你做秘书，你会是几段？执著于不同的结果会有什么不同？ 任务与结果的差别，是很多企业的“心病”：有时

25、候并不是员工不尽力，大家似乎都在工作，但企业却拿不到结果，导致销售下降，质量波动，人心浮动，没有业绩。同样，这也是员工们的疑惑：我这么努力，“圆满”地完成了任务，为什么老板还是不满意？ 关键就在于，我们对结果的定义是不同的，你认为有价值的结果，对企业来说却是没有价值的结果。 员工需要知道 我 要做什么？做到什么结果？ 做这个有什么好处？ 我应怎么做？ 我现在做到什么程度了？ 结果来自行动想要中奖，起码先买张彩票；想要结果，先行动起来！行动不一定有结果，但不行动一定不会有结果。无论你如何思考，无论你思考了什么、也不论你思考的水平有多高，都不可能通过思考获得结果-执行能力，永远只能从行动中获得，不

26、可能通过思考获得！执行最基本、最本质的东西，就是这么简单：想要结果，首先要行动。如果没有行动，上帝也帮不了你。祈祷中奖的故事 一个差的结果也比没有结果强。 摘回一个苹果回来的小和尚可以充饥哟！可以充饥哟！你来接班吧！你来接班吧！0.10 立即行动 阶段结果法。 总结：怎样做结果？结果定义不同，你收获的价值就不同结果来自于行动0.10,一个差的结果也比没有结果强 团队执行之五 责任心应该如何理解并做到上司的指令？某企业组团参加某大型展会贴标签案例。展会开幕的时间很快就到了，该公司的各项准备工作都已经接近了尾声，这几天大家着实比较辛苦，总经理亲自带领大家为布展付出了很大努力，最后检查展品及展位布置

27、时，总经理总是觉得哪里还有点不对劲，哦，原来是展品的标签还没有贴上，每次展会为现贴标签都比较伤脑筋，因为这件事一疏忽就容易出问题，这次老总决心改变这种状况他要求下属为所有参展展品贴一个永久性编号，这样在以后每次布展时就不用再麻烦了，指令发出后，总经理满意的走了。展会顺利开幕了，这家公司的反响还不错，正在大家紧张忙碌的洽谈业务时，该公司的展品却出了点小纰漏，昨天刚贴好的永久性编号展会还没有结束就掉了五个，总经理很是不解，我们的员工到底怎么了，怎么尽是在这些小事上出这种低级失误，难道你们真的没有能力把这个编号贴好吗？讨论： 1、该公司的执行团队出了什么问题？是没有能力吗？ 2、如果你是接受指令的执

28、行者，你应该如何领受任务并把这件事做好？ 我们有所抱怨担心但不能控制的事情影响圈和关注圈我们有所抱怨担心但丝毫不能控制的事 不怨天、不忧人 对自己100%负责 你和别人的唯一本质区别在于：你如何看待责任！关于责任的秘密责任为什么更容易让你成功？情境案例：马上就快到时间了、晚上8点你们还有课程，你正带领着一群学员坐一辆大客车赶往目的地，倒霉，当你驶上高架桥时，堵车了，老天爷又不识趣的下起了大雨，你心急如焚，经过侦察情况，你得知前方50米处有一个小岔路可以下高架桥，但你前面至少堵了2、30辆车，你怎么办？你选择 A:等待并给交警打电话 B:骂、抱怨，并向车上学员解释请求原谅 C:看看别人是不是有更

29、好办法 D：和司机交涉，并威胁他不能按时到罚款 E：自己下去努力找出路情境讨论：管理堵车时，你会按喇叭吗？ 情境：你很急，公司的一笔重要的合同等着你去签，于是你开车急奔客户处，不过运气真是有点差，在一个狭窄的小路上，一辆正在努力调头的车堵住去路，车主一看就是个新手，很长时间也掉不过来，这时候你会？ 你选择： A: 拼命按喇叭催他 B: 给交警打电话 C： 看热闹，幸灾乐祸 D： 下来帮助调车 E: 其他 情境案例：你是一家公司的财务人员，你们的工作琐碎而艰辛，每天面对的都是枯燥的数字和死板的流程，基本上自由掌握工作的空间不大，于是你很累，但最让你痛苦的不是工作的累和烦，而是人们的不理解，尤其是

30、来财务报销的业务更是过分，这些爷们真难伺候，他们的票据好像没有一次按正规的方式填写过，每次整理他们填写的原始单证都是一件很痛苦的事情，说他们一句吧，这群人还很蛮横，素质啊素质。这不，又是业务部门的一群人来报帐，你决定无论如何要做出改变，于是你选择： A:冷脸面对，凡是不合格票据一律打回重填 B:向上级反映要求上级对业务部门提出交涉 C:改变票据格式，为他们专门设计简单易填的票单 D:沟通并培训业务人员基础财务知识 E:其他揭密：机会循环图获得成长获得成长获取机会获取机会承担责任承担责任责任定义不同、人生结果亦不同，成功者因为首先挑起责任而获得成功的机会 因为责任、所以机会 因为机会、所以成长

31、因为成长、所以收获 因为收获、所以成功l成功的人生，从挑起责任的那一刻开始！l想过没有？当你选择逃避责任时，你也就逃离了成功！什么是100%100%自我负责？100%自我负责是只要参与的每一件事，只有我的责任，没有“我们的责任”，与环境无关，与他人无关，与条件无关。没有任何借口，只对生命负责，对结果负责情境案例：你是集团下属某公司的财务管理人员，工作很忙，可偏偏你们集团财务部的人还很不识相，动不动就打乱你们的工作节奏要那些你认为无关紧要的资料，不马上给还不行，这帮人动不动就利用手中的考核权利考核你，简直烦死了。这不，这群没有执行力的家伙又要上个月的财务数据，明明上个月都已经给他了，自己就是不保

32、存，随用随调，拿我们当保姆了啊。光是因为这些部门的事情就耽误了我们很多宝贵的工作时间，想想真是烦啊，别人不执行耽误了我们的执行了这责任算谁的啊 选择：遇到这种情况你怎么办？ A:继续抱怨 B:告状，找领导要求把他们这种情况考虑在考核中 C:忍了，不和小人一般见识 D:看看有没有积极的办法解决这个问题 E:和对方沟通，共同想办法解决假设，某天，你准备过马路，绿灯亮了，刚走到马路中间，一辆汽车急驰过来非常非常地不幸，你被当场撞死谁承担责任？假设谁承担最大的后果，谁承担最大的责任!消极的逻辑、消极的逻辑、 法官的逻辑：法官的逻辑： 谁的责任？闯红灯的那个司机，判刑、谁的责任？闯红灯的那个司机，判刑、

33、枪毙。枪毙。积极的逻辑、积极的逻辑、 自己的逻辑：自己的逻辑： 谁的责任？我承担最大的后果，我就谁的责任？我承担最大的后果，我就要对自己负最大的责任，哪怕是绿要对自己负最大的责任，哪怕是绿灯过马路也看一下两边有没有车。灯过马路也看一下两边有没有车。 不要再当小媳妇腐蚀责任的病毒消极的想法手指向他人提出杀伤力的烂问题不行动 团队执行之六 客户价值协调力 情境案例：订单耽误了，到底谁的错？小李是一家公司的客服专员，一天接到老客户王总的告急电话“小李啊，你们能否给我加急生产一批特殊零件，市场上急需，我只有找你们了，毕竟是老关系了吗”，小李很有客户价值“没问题王总，我马上给您安排”，放下电话后，小李马

34、不停蹄的赶到生产部刘经理办公室“刘经理，我们的一个大客户要一批特殊零件，要求一周交货，得麻烦你们生产上给赶赶工了”，刘经理一听就急了，“小李，我们的生产任务已经排得满满的了，那个订单不急啊，这活我接不了，再说你这是非标准件，要加工也要技术出 图纸啊，你还是找技术部商量一下吧”，小李又跑到技术部张经理处，没想到一开口就碰了一鼻子灰“唉，小李啊，你不是不知道我们技术上多大的工作负荷啊，我们一天到晚加班还忙不过来的事啊，哪像你们轻轻松松嘴唇一碰就要这要那，这活啊，我们不是不干，你还是耐心等等吧”，无奈小李只好找到了自己的上司，通过自己的上司又找到总经理协调了一通，总算各方都达成统一计划，一周时间已经

35、过去了一半，结果是公司不但丢失了一个大订单而且丢掉了最重要的一个客户。这种情况到底是谁的错？思考： 1、出现问题的原因是什么？ 2、部门协调不力的根源在哪里？ 3、如何才能使企业执行上下一心？ 客户价值让企业有了统一的意志让判断工作结果是否有价值有了衡量标准让我们的行为有了依据让企业不战而屈人之兵让企业内部停止争论，形成配合用于协调的部门基本法： 1、单独部门价值为零 2、部门价值来源于协作做出客户价值的结果 3、部门如果出现协调不力现象，客户价值是部门工作的否决项 4、部门之间互为客户，上下之间是服务关系 5、每个部门必须有客户、有服务、有结果你的客户到底要什么？老太太买李子的故事公司客户价

36、值故事解 决 方 案内部客户做执行力的标准当判断一件事是非对错，有困难时，客户价值是标准（高速收费事件）当建立企业内部流程时，一定要确立“下级”决定“上级”的游戏规则，流程要以下游客户为标准来制定强调客户价值同时还意味着弱化和打破部门规章制度和界限，一切以客户为导向客户价值案例研讨迟交货到底是谁的错？又是一个很紧的订单，生产部林经理接到这个订单时心里就有点紧张，最近各部门之间的配合明显不如以前顺畅了，看得出大家心里都有点情绪，至于为什么都说不清楚，哎，销售部这群大爷拿个单子确实也不容易，不过我们也不容易啊，生产任务紧负荷重，要货紧张的时候根本计划排不出来，最要命的是我们的研发设计部门，总是不能

37、按时交件，时间全耽误到他们身上了，真是没办法啊；研发部的李经理也是满腹牢骚，哎最近不知怎么了，自己的部门总是被指责，耽误交样时间难道只是我们的责任么？设计任务这么繁重最要命的是客户的要求还总是变来变去，我总是要满足客户的设计需求吧；营运部的王经理更是愤愤不平，销售部这群人简直是不明事理，一发不出货就催我们，他就不知道，发货本身是一个大的系统和流程吗？上游生产不出来我怎么给你发货啊；销售部刘经理：这群人怎么工作的，我们接个订单容易吗？如果因为发货不及时，得罪了客户，以后还怎么做生意？事情经过：某日销售部接了一个大的订单，约定4周交货，结果研发部设计样品比预定时间多耗费了1周时间，采购部组织原材料

38、多用了4天，生产部由于生产排期过满组织生产又耽误了近一周，造成公司不能按预定时间交货，经销商承受了终端客户很大的压力，要求公司出具一个延迟交货的说明报告，老总把这个任务交给了营运部长，结果营运部长认为不是他的责任拒绝提交报告。结局是客户索赔，丢失大客户一个 团队执行之七 执行工具训练工欲善其事必先利其器行动管理工具责任管控工具结果管控工具过程控制工具行动效率工具执行策略工具行动管理工具目标:有目标（明确）才有方向、有动力（唐僧、团长）规范：没有规矩则不成方圆（具体、量化、明确）检查：对规范的保障措施（交通管理类比）回馈：回馈带给行动者明晰的方向和动力（林彪）奖罚：管理的终极工具可执行目标是什么

39、样的？认同：公司目标变为员工目标具体：模糊的目标没有力量（乒乓队）定量：量化才可考核监控可执行：可以被分解、马上能行动结果导向：要结果的行动源于要结果的目标定时：时间限制提升执行力（备课的故事）责任管控工具KPI关键绩效职责体系YCYA 线性责任图LRCYCYA制度是一套承诺管理系统 Y：Yes，接到任务指令后，明确做出承诺 C：Check，检查，检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查 Y：第二个Yes，任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况 A：Award，奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”YCYA制度解决了一对一的责任关系，事事有人承诺承担责任，有人监督和检查，做完之后

40、有汇报，还有奖惩YCYA最终的结果是“一个都不能少”用YCYAYCYA制度管理每件事YCYAYCYA制度YCYAYCYA表表指令发出人指令发出人Y YC CY YA A结果结果承诺人承诺人承诺检查时间承诺检查时间完成汇报完成汇报奖惩兑现奖惩兑现jordanjordan购买荣誉购买荣誉证书证书1010本本amberamberhana(hana(检查检查) )8 8 月月 3 03 0 日 下 午日 下 午14:0014:00前前1 01 0 元 水元 水果基金果基金 指令发出人两项注意：1、明确执行人2、指定检查人结果承诺三项注意：1、指令结果本身承诺2、完成时间承诺3、奖惩措施承诺整 体 管

41、控线性责任图LRCLRCillDanngTomAmadaKathey质量成本交货期售后业绩结果管控实操工具周计划、日结果月计划、月质询会议用结果管理自己的工作周计划计划日结果汇报日结果汇报周质询周质询月质询月质询汇报当日工作结果汇报当日工作结果承诺本周工作结果承诺本周工作结果检查结果，提出改进检查结果，提出改进检查过去，做出承诺检查过去，做出承诺年质询年质询总结过去，展望未来总结过去，展望未来自我负责的自我负责的成长机制成长机制公司层面的公司层面的业绩跟踪业绩跟踪用周计划管理“预期结果”日期工作地点活动安排工作成果完成情况汇报惩罚情况事业部工作会议1、主要工作 结 果 检查2、下一步工作安排完

42、成，采用电话沟通的形式人力资源招聘1、初试2人简历不充分，只推荐一人日期工作地点活动安排工作成果完成情况汇报惩罚情况事业部工作会议1、主要工作 结 果 检查2、下一步工作安排完成，采用电话沟通的形式人力资源招聘1、初试2人简历不充分，只推荐一人周计划、周结果工作内容周预期工作结果阶段性工作结果周预期工作结果未完成的惩罚措施周预期工作结果完成情况原因及改进措施周一周二周三周四周五周六周日周感想 周计划行动单-日结果日结果是一张价值单！是个人成长单！是周计划的行动单公司可以通过日结果来了解所有事情的进展，来了解公司的战略执行的效果。中层领导可以通过它了解部门工作进展。日结果通时是员工当天劳动成果的

43、体现，是用来和老板交换报酬的基础，所以一定要清晰、明了。 用日结果汇报体系管理日结果日结果汇报责任人：所属部门：日期 工作内容客户预期工作结果执行人/ /配合人结果完成情况惩罚情况 日结果 日计划日工作感想执行的道理一定是简单的！执行的道理一定是简单的！月计划、月质询质询的基础月度计划与月度目标质询什么？结果定义，月度计划目标的完成情况质询依据：事实和数据系统质询机构：业绩跟踪质询委员会质询结果的处理：公开化处理月质询会议月质询会议的目的流程：结果汇报体系：一件事是YCYA，每天的结果用日结果，每周周结果，每月月度结果汇报质询会质询会议工作五原则以事实和数据为依据以绩效改进为目的以客户价值为导

44、向对事不对人纳入责任和绩效考核系统过程控制工具（推动力）关键节点追踪：关键节点追踪表PDCA六个SIGMA行动效率管控工具行动日志七步教练地图执行策略工具（撬动力）势能杠杆桥梁势能：充分利用形势的工具孙子兵法：善战者求之于势、不责于人借势：诸葛亮、尤伯罗司、林俞丞借环境之势借国家之势借他人之势l造势：超女案例解析、脑白金l思考：内部工作中如何借势？杠杆：环节策略工具巧用杠杆：四两拨千斤美国商人买死驴绅士领带的故事桥梁：程序工具运用策略明修栈道的策略架桥的艺术毛泽东的架桥艺术：长征用张闻天，用共产党员控制军队企业变革的：法则 团队执行之八 执行文化认真文化认真第一，聪明第二真正成就我们是认真还是

45、聪明中国人的聪明故事认真的故事 砍树的故事 洗马桶的故事 结果文化结果提前，自我退后互动训练：学话 优秀人才是五星级宾馆人才，你是谁并不重要，给客户结果才重要专注文化锁定目标，专注重复用友王文京，莫泊桑学写作故事，说书人盯香头案例：某财务总监成功故事互动：哪几个字写的最好互动游戏：合作掌声重复造就能力执行二十四字战略执行前：决心第一，成败第二执行中：速度第一，完美第二执行后：结果第一，理由第二执行的四十八字真经执行的八字方针认真第一，聪明第二执行的十六字原则结果提前，自我退后锁定目标，专注重复执行二十四字战略决心第一，成败第二速度第一，完美第二结果第一，理由第二 作业1：把文化中每句话生动化的变成典型故事、榜样人物、典型案例、行为标识或习惯 作业2：每次会议都强调执行文化，并列出具体岗位行为标准心动不如行动，听从不如执行 郭妍妍祝您工作开心灿烂