战略投资与战略管理讲解课件.ppt

1、机机 密密战略投资与战略管理战略投资与战略管理和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO., LTD.此报告仅供客户内部使用。未经和君创业研究咨询有限公司书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制和君创业研究咨询有限公司H&J第 1 页（一）（一）战战 略略 投投 资资一、投资型态分类一、投资型态分类二、战略投资定义二、战略投资定义三、战略投资程序三、战略投资程序 四、案例：德隆集团四、案例：德隆集团和君创业研究咨询有限公司H&J第 2 页1、战略型投资、战略型投资 1）单一产业型投资）单一产业型投资 2）相关资源型投资）相关资源

2、型投资2、金融型（财务型）投资、金融型（财务型）投资 1）项目型投资）项目型投资 2）包装型投资）包装型投资一、投资型态分类一、投资型态分类和君创业研究咨询有限公司H&J第 3 页二、战略投资的定义二、战略投资的定义不是以单一的财务预期为目标，在一个或多个领域，持续不是以单一的财务预期为目标，在一个或多个领域，持续地高强度的投资，直至形成产业领袖地位。地高强度的投资，直至形成产业领袖地位。资本资本 持续不断一个或几个领域和君创业研究咨询有限公司H&J第 4 页三、战略投资的程序三、战略投资的程序投投资资研研究究阶阶段段立立项项模模拟拟投投资资阶阶段段战战略略投投资资阶阶段段研研究究评评估估进进

3、入入方方案案团团队队组组建建试试验验投投资资强强化化投投资资国国际际联联盟盟资资本本工工具具成果成果: 战略报告战略报告 目标完成情况目标完成情况 进入战略管理程序化进入战略管理程序化 偏差分析修正偏差分析修正和君创业研究咨询有限公司H&J第 5 页德隆集团投资程序德隆集团投资程序: 第一阶段：研究投资阶段第一阶段：研究投资阶段 第二阶段：模拟投资阶段第二阶段：模拟投资阶段 第三阶段：战略投资阶段第三阶段：战略投资阶段四、案例：德隆集团四、案例：德隆集团和君创业研究咨询有限公司H&J第 6 页投资机会的寻找（任何机构或人都可提出）投资机会的寻找（任何机构或人都可提出）向各业务单元、相关部门发出

4、立项征求通知（秘书处）向各业务单元、相关部门发出立项征求通知（秘书处）秘书处汇总意见秘书处汇总意见NOYES主管部门领导签字、存档主管部门领导签字、存档报主管部门领导，进入立项程序报主管部门领导，进入立项程序立项联合协调会立项联合协调会（人事、经费、研究计划、时间表（人事、经费、研究计划、时间表）立项立项研究研究自自身身研研究究委委托托研研究究-业务主管部门监督业务主管部门监督-秘书处定期专题会秘书处定期专题会-财务预算调整财务预算调整-人力资源数据库人力资源数据库 多次的多次的专题研讨专题研讨投资报告投资报告（项目牵头人）（项目牵头人）投资报告评估投资报告评估 （财务、人力资源、业务管理部）

5、（财务、人力资源、业务管理部）投资决策机构投资决策机构（审核、质问、决策）（审核、质问、决策）NOYES下达模拟投资指导书下达模拟投资指导书停止或返回项目组停止或返回项目组返馈返馈（成立项目组）（成立项目组）和君创业研究咨询有限公司H&J第 7 页说明：说明：（1）每年集团战略研讨会上提出关注产业指导目录。）每年集团战略研讨会上提出关注产业指导目录。（2）研究重点（特色）研究重点（特色） A） 国际战略联盟者国际战略联盟者 B）收购的目标企业排序）收购的目标企业排序 C）增长的分解表（产品、时间、企业）增长的分解表（产品、时间、企业） （3）评估）评估 专题过关专题过关和君创业研究咨询有限公司

6、H&J第 8 页德隆集团投资程序德隆集团投资程序: 第一阶段：研究投资阶段第一阶段：研究投资阶段 第二阶段：模拟投资阶段第二阶段：模拟投资阶段 第三阶段：战略投资阶段第三阶段：战略投资阶段和君创业研究咨询有限公司H&J第 9 页模拟投资指导书模拟投资指导书组建投资主体或组建投资主体或成立独立投资主体成立独立投资主体成立若干项目组成立若干项目组（参加人：主管部门、职能部门、财务）（参加人：主管部门、职能部门、财务）投资投资/项目评估项目评估设计投资方案设计投资方案谈判谈判达成交易条件达成交易条件NO报法律专员报法律专员签署协议签署协议报总部主管部门批准报总部主管部门批准报出资人董事会批准报出资人

7、董事会批准投资投资/项目总结项目总结正式运作正式运作退出退出进入战略管理进入战略管理和君创业研究咨询有限公司H&J第 10 页德隆集团投资程序德隆集团投资程序: 第一阶段：研究投资阶段第一阶段：研究投资阶段 第二阶段：模拟投资阶段第二阶段：模拟投资阶段 第三阶段：战略投资阶段第三阶段：战略投资阶段和君创业研究咨询有限公司H&J第 11 页不不断断的的收收购购兼兼并并重复模拟投资阶段中重复模拟投资阶段中成立收购项目组成立收购项目组 正式运作正式运作的过程。重点是目标企业的寻找，的过程。重点是目标企业的寻找，各种产业资源的优选。各种产业资源的优选。具有行业背景的世界超大具有行业背景的世界超大公司，

8、且与中国公司在功公司，且与中国公司在功能上绝对互补。能上绝对互补。国国际际合合作作者者资资 本本工工具具收购上市公司，为资产置换收购上市公司，为资产置换或入壳做准备。或入壳做准备。和君创业研究咨询有限公司H&J第 12 页（二）（二）战战 略略 管管 理理 一、战略管理的定义一、战略管理的定义 二、战略管理的内容和结构、方法二、战略管理的内容和结构、方法 三、战略管理的过程三、战略管理的过程和君创业研究咨询有限公司H&J第 13 页定定 义：义： 在企业的战略目标下，将企业的所有资源、业务、能力、制在企业的战略目标下，将企业的所有资源、业务、能力、制度等要素整合起来，形成实现战略目标的一致性，

9、将企业经营管度等要素整合起来，形成实现战略目标的一致性，将企业经营管理变为实现战略目标的（理变为实现战略目标的（ 一系列内容）过程。一系列内容）过程。一、战略管理的定义一、战略管理的定义战略管理战略管理今天的现实今天的现实执行执行 在实现股东价值在实现股东价值中战略与实现的差距中战略与实现的差距VBM为股东创造为股东创造价值的战略价值的战略愿景愿景为了与承诺一致地实现股东价值为了与承诺一致地实现股东价值和君创业研究咨询有限公司H&J第 14 页战略管理七个部分：战略管理七个部分：二、内容和结构二、内容和结构战略战略战略管理组织体系战略管理组织体系财务预算财务预算业务单元的规划业务单元的规划年度

10、目标的细分年度目标的细分绩效考核绩效考核人力资源的优选与培训人力资源的优选与培训文化和沟通文化和沟通文化和沟通文化和沟通文化和沟通文化和沟通和君创业研究咨询有限公司H&J第 15 页1、战略规划：、战略规划：战略分析战略分析战略选择战略选择战略目标战略目标企业宗旨、愿景企业宗旨、愿景产业、资源、能力产业、资源、能力外部环境资源外部环境资源内部环境资源内部环境资源提出战略选择方案提出战略选择方案评价战略选择方案评价战略选择方案选择战略选择战略简洁、定量化的战略目标简洁、定量化的战略目标和君创业研究咨询有限公司H&J第 16 页2、战略管理的组织（如战略管理部、企业管理部、战略管理的组织（如战略管

11、理部、企业管理部）A 职责：职责：1）协助公司高层制订公司自身发展的战略规划；）协助公司高层制订公司自身发展的战略规划；2）指导、协调、评价、批准业务单元战略规划；）指导、协调、评价、批准业务单元战略规划；3）将战略规划细化为年度经营计划下达各业务单元；）将战略规划细化为年度经营计划下达各业务单元；4）监督规划的实行，并通过财务指标预以控制；）监督规划的实行，并通过财务指标预以控制；5）绩效与阶段考核；）绩效与阶段考核；6）重大投资与并购计划的监督、评价。）重大投资与并购计划的监督、评价。关键点：核心竞争力形成与保持，业务目标的实现，偏差的纠正。关键点：核心竞争力形成与保持，业务目标的实现，偏

12、差的纠正。和君创业研究咨询有限公司H&J第 17 页B 方法：方法： 内容和流程的文本化内容和流程的文本化 1）附表一：战略规划编制进度汇总表附表一：战略规划编制进度汇总表时间时间工作内容工作内容执行部门执行部门参与部门参与部门6月初月初向向SBU发出编制发出编制战略规划草案战略规划草案的的股东意见书股东意见书战略管理部战略管理部行政部发文、行政部发文、SBU向投资管理部提出编制非向投资管理部提出编制非SBU战略规划草案战略规划草案的建的建议议战略管理部战略管理部投资管理部投资管理部 6-7月月SBU编制编制战略规划草案战略规划草案SBU战略管理部战略管理部编制非编制非SBU战略规划草案战略规

13、划草案投资管理部非投资管理部非SBU战略管理部（必要时）战略管理部（必要时）8月月10日前日前收集收集SBU战略规划草案战略规划草案战略管理部战略管理部SBU收集非收集非SBU战略规划草案战略规划草案战略管理部战略管理部投资管理部投资管理部8月月20日前日前编制战略目标草案报执委会编制战略目标草案报执委会战略管理部、投资管理部、财务部战略管理部、投资管理部、财务部SBU、非、非SBU8月月31日前日前确定愿景、使命、发展目标确定愿景、使命、发展目标执委会执委会战略管理部战略管理部9月月10日前日前编制编制集团战略规划草案集团战略规划草案战略管理部战略管理部SBU、投资管理部、财务部、投资管理部

14、、财务部9月月10日日-11月月30日日研究、论证研究、论证集团战略规划草案集团战略规划草案、SBU战略规划战略规划草案草案、非、非SBU战略规划草案战略规划草案总裁办公会或专题会议总裁办公会或专题会议战略管理部、投资管理部、财务战略管理部、投资管理部、财务部、部、SBU、非、非SBU12月月15日前日前上报修订过的上报修订过的SBU战略规划战略规划，审议，审议SBU年度经营年度经营计划计划SBU、战略管理部、战略管理部战略管理部、财务部战略管理部、财务部上报修订过的非上报修订过的非SBU战略规划战略规划投资管理部投资管理部非非SBU、战略管理部、战略管理部12月月20日前日前编制编制集团战略

15、规划预案集团战略规划预案和集团年度经营计划和集团年度经营计划战略管理部、投资管理部、财务部战略管理部、投资管理部、财务部SBU、相关非、相关非SBU12月月30日前日前董事局审批董事局审批集团战略规划预案集团战略规划预案和年度经营计划和年度经营计划执委会执委会战略管理部、投资管理部战略管理部、投资管理部12月月31日前日前签发集团和非签发集团和非SBU的的战略规划战略规划和年度经营计划，和年度经营计划，下发下发SBU战略规划和年度经营计划的股东意见书战略规划和年度经营计划的股东意见书执委会执委会战略管理部、投资管理部、财务战略管理部、投资管理部、财务部部和君创业研究咨询有限公司H&J第 18

16、页2）附表二：战略管理文本格式）附表二：战略管理文本格式SBU战略规划和核心能力管理报告（季度）战略规划和核心能力管理报告（季度） 股份有限公司股份有限公司 月月 日日 提交人提交人 审核人审核人战略规划草案制战略规划草案制订过程订过程战略规划草案论战略规划草案论证评审过程证评审过程战略规划修订和战略规划修订和批准过程批准过程预算和年度预算和年度计划制订过计划制订过程程战略规划战略规划核心业务、技术核心业务、技术、人才、渠道等、人才、渠道等已形成核心能力已形成核心能力的管理和加强的管理和加强正在培育的核心正在培育的核心能力和行动能力和行动主要竞争对主要竞争对手的核心能手的核心能力和行动力和行动

17、核心竞争力核心竞争力和君创业研究咨询有限公司H&J第 19 页 3）附表三：附表三： SBU偏差分析报告（月偏差分析报告（月/季度）季度） 股份有限公司股份有限公司 年年 月月 日日 提交人提交人 审核人审核人指标类别指标类别分项指标分项指标上年同期上年同期当年预算当年预算实际完成实际完成偏差度偏差度偏差原因偏差原因建议对策建议对策财务指标财务指标销售收入销售收入净利润净利润净现金流量净现金流量应收帐款应收帐款存货存货资产负债率资产负债率经营指标经营指标产销率产销率资产周转率资产周转率市场占有率市场占有率主设备利用率主设备利用率战略指标战略指标主要产品价格主要产品价格主要产品成本主要产品成本质

18、量指数质量指数劳动生产率劳动生产率新产品开发数量新产品开发数量整合指标整合指标销售增长率销售增长率销售利润率销售利润率三项费用三项费用对年度计划调整的建议对年度计划调整的建议和君创业研究咨询有限公司H&J第 20 页 4）附表四：）附表四： SBU投资、并购和整合管理报告（季度）投资、并购和整合管理报告（季度） 股份有限公司股份有限公司 年年 月月 日日 提交人提交人 审核人审核人 正在办理投资收购手续项正在办理投资收购手续项目的进展目的进展正在谈判中项目正在谈判中项目的进展的进展正在调研中意向正在调研中意向性项目的进展性项目的进展需要协调的需要协调的重大问题重大问题投资并投资并购购人员机构机

19、制的整合人员机构机制的整合技术生产采购的技术生产采购的整合整合市场销售的整合市场销售的整合需要协调的需要协调的重大问题重大问题整合整合和君创业研究咨询有限公司H&J第 21 页 附表四：附表四： SBU并购效果评估表（并购结束）并购效果评估表（并购结束） 股份有限公司股份有限公司 年年 月月 日日 提交人提交人 审核人审核人并购性质并购性质定义定义定性指标定性指标定性描述定性描述定量指标定量指标定量数据定量数据横向并购横向并购对同类产品生产企业的并购对同类产品生产企业的并购规模经济规模经济单位产品成本下降率单位产品成本下降率成本降低成本降低产品销售增长率产品销售增长率市场集中度提升和垄断市场集

20、中度提升和垄断市场占有率增长率市场占有率增长率迅速扩大产能迅速扩大产能利润增长率利润增长率前向并购前向并购对销售商或产品客户的并购对销售商或产品客户的并购销售渠道扩展销售渠道扩展销售费用下降率销售费用下降率养活营销环节降低费用养活营销环节降低费用市场占有率增长率市场占有率增长率销售增长率销售增长率后向并购后向并购对原材料供应商的并购和物对原材料供应商的并购和物流体系供应商的并购流体系供应商的并购获得原材料稳定供应获得原材料稳定供应采购成本下降比率采购成本下降比率降低采购成本降低采购成本库存成本下降比率库存成本下降比率降低物流成本降低物流成本原材料成本下降原材料成本下降提升产能提升产能运输成本下

21、降比率运输成本下降比率利润增长率利润增长率战略并购战略并购技术关联和客户关联型并购技术关联和客户关联型并购核心能力的多元化延伸核心能力的多元化延伸集团销售增长率集团销售增长率降低管理成本降低管理成本产品开发周期缩短比率产品开发周期缩短比率协同效应协同效应集团利润增长率集团利润增长率和君创业研究咨询有限公司H&J第 22 页 附表四：附表四： SBU整合效果评估（整合结束）整合效果评估（整合结束） 股份有限公司股份有限公司 年年 月月 日日 提交人提交人 审核人审核人指标指标评价评价整合过程评估整合过程评估整合期限内所有整合内容是否被实施整合期限内所有整合内容是否被实施实施的质量实施的质量整合小

22、组配合程度整合小组配合程度整合效果评估整合效果评估股东利益最大化，股价提升股东利益最大化，股价提升销售渠道拓展销售渠道拓展产能提升产能提升销售额增长销售额增长成本降低成本降低市场占有率市场占有率市场覆盖率市场覆盖率和君创业研究咨询有限公司H&J第 23 页 附表四：附表四： 对对SBU并购对象的评估报告（随项目）并购对象的评估报告（随项目） 公司公司 年年 月月 日日 提交人提交人 审核人审核人 组织管理组织管理行业竞争分析行业竞争分析市场分析市场分析特殊资源特殊资源财务状况财务状况内容内容评价评价内容内容评价评价内容内容评价评价内容内容评价评价项目项目评价评价管理层及核管理层及核心团队的权心

23、团队的权限、组成、限、组成、运作情况运作情况行业收益是否高行业收益是否高于社会平均水平于社会平均水平产品市场占有率产品市场占有率融资优势融资优势资产资产产品市场覆盖率产品市场覆盖率技术优势技术优势净资产净资产并购是否会受到并购是否会受到敌视性报复敌视性报复产品质量分析产品质量分析公共关系公共关系负债率负债率组织结构的组织结构的管理幅度、管理幅度、组织设置的组织设置的合理性、组合理性、组织形式的实织形式的实用性、稳定用性、稳定性性业内竞争状况竞业内竞争状况竞争方式和有序程争方式和有序程度度产品品牌发展战略产品品牌发展战略人才优势人才优势存货存货销售增长率销售增长率研发优势研发优势应收帐款应收帐款

24、进入退出壁垒大进入退出壁垒大小小资源供应成本分析资源供应成本分析产品利润率产品利润率替代品的发展替代品的发展产品成本价格分析产品成本价格分析供应商竞争状况供应商竞争状况战略一致性战略一致性战略相关性战略相关性综合评价综合评价和君创业研究咨询有限公司H&J第 24 页3、财务预算（将战略纳入财务预算控制体系）、财务预算（将战略纳入财务预算控制体系）A 责任中心的确定责任中心的确定 类型类型 部门类型部门类型 指标指标 控制手段控制手段 1：收入中心：收入中心 销售部门销售部门 销售额回款销售额回款 任务目标、进展统计任务目标、进展统计2：成本中心：成本中心 a)标准成本中心标准成本中心 生产部门

25、生产部门 成本标准成本标准 详细的预算详细的预算 研究部门研究部门 费用标准费用标准 标准生产成本比较标准生产成本比较 b)费用中心费用中心 管理部门管理部门 费用标准费用标准 预算预算3：利润中心：利润中心 产品部门产品部门 利润利润 财务会计财务会计 内务服务内务服务 进度统计进度统计 子公司子公司 4：投资中心：投资中心 子公司子公司 净资产回报净资产回报 完全财务会计完全财务会计销售部门称为收入中心是指其收入远大于其费用，很多公司不视为一种独立的责任中心，销售部门称为收入中心是指其收入远大于其费用，很多公司不视为一种独立的责任中心，把它们看作成本中心（财务费用预算管理）或利润中心（人为

26、设定内部交易价格）。把它们看作成本中心（财务费用预算管理）或利润中心（人为设定内部交易价格）。和君创业研究咨询有限公司H&J第 25 页B 预算预算 利润中心的目标预算利润中心的目标预算 成本中心的目标预算成本中心的目标预算 产品部门（或含技术服务部门）产品部门（或含技术服务部门） 销售部门销售部门 科研部门科研部门 管理部门管理部门 销售额销售额 销售额销售额 科研项目数科研项目数 费用费用 应收帐款应收帐款 费用费用 成果鉴定发布时间成果鉴定发布时间 人数人数 成本成本 人数人数 研发费用研发费用 每一元销售额每一元销售额 所负担的费用所负担的费用 费用（研发、市场开发、销售、费用（研发、

27、市场开发、销售、 每一元销售额每一元销售额 研发人数研发人数 管理、其它）管理、其它） 所负担的费用所负担的费用 同比增长率同比增长率 利润利润 同比增长率同比增长率 存货存货 所有成本、费用全部分摊到各利润中心，管理费用分摊方法有按收入、成本比例、按面积、按所有成本、费用全部分摊到各利润中心，管理费用分摊方法有按收入、成本比例、按面积、按人数等。共同研发费用可按均摊，也有按受益者受益年限分摊的。人数等。共同研发费用可按均摊，也有按受益者受益年限分摊的。三套报告系统：结果（资产负债、损益、现金流）三套报告系统：结果（资产负债、损益、现金流） 过程（进度年、度、月、日等报表）过程（进度年、度、月

28、、日等报表） 指标（反映业绩的体系）指标（反映业绩的体系）手段：财务电算化手段：财务电算化 财务核算系统（直接成本）财务核算系统（直接成本） 财务管理系统（完全成本）财务管理系统（完全成本）指指标标体体系系和君创业研究咨询有限公司H&J第 26 页C 财务指标分解（分解塔财务指标分解（分解塔/利润树）利润树）净资产回报率净资产回报率净资产增值（当期利润净资产增值（当期利润）税前利润（当期利润税前利润（当期利润/ 所得税率）所得税率）销售毛利（税前利润销售毛利（税前利润+费用）费用）业务单元毛利业务单元毛利产品（品种、产品（品种、价格、费用）价格、费用）销售额（品种、回款、销售额（品种、回款、区

29、域、时间）区域、时间）产品经理产品经理销售经理销售经理财财务务预预算算控控制制系系统统公公司司目目标标业业务务单单元元目目标标个个人人目目标标1：注意净资产、利润：注意净资产、利润合并报表合并报表2：注意费用增长系数：注意费用增长系数1：注意销售毛利微小：注意销售毛利微小变化变化2：注意各项费用分摊：注意各项费用分摊1：制订严格的预算：制订严格的预算2：及时的财务报表反馈：及时的财务报表反馈和君创业研究咨询有限公司H&J第 27 页 经济利润经济利润 净利润净利润 总利润总利润 R&D 营业利润营业利润 产品产量产品产量 有效税率有效税率 营销费用营销费用管理费用管理费用 净销售收入净销售收入

30、 商品销售成本商品销售成本 总销售收入总销售收入 折扣折扣 单位产品价格单位产品价格 资本费用资本费用 WACC 投入资本投入资本 营运资本营运资本 PP&E 递延税收递延税收/其他其他 资本资产资本资产 非当期资产非当期资产 当期资产当期资产 直接材料直接材料 直接人工直接人工 制造间接费用制造间接费用 分配与库存分配与库存 应收账款应收账款 存货存货 预付支出预付支出 当期负债当期负债 应付账款应付账款 应付税款应付税款其他当期负债其他当期负债计划的偏差计划的偏差 实际实际注：注：和君创业研究咨询有限公司H&J第 28 页4、业务单元的规划、年度目标的分解、业务单元的规划、年度目标的分解公

31、司总部业务单位业务单位业务单位业务单位业务单位业务单位业务单位业务单位 战略规划战略规划 经营经营/ 预算预算 人力资源计划人力资源计划 计划及监督计划及监督 效绩考核效绩考核 成功要点：成功要点：清晰、务实的战略目标，刺激的愿景。清晰、务实的战略目标，刺激的愿景。系统化的管理程序和严格的执行日程表。系统化的管理程序和严格的执行日程表。明确的财务目标、执行状况、责任压力。明确的财务目标、执行状况、责任压力。必要的监督、指导、培训、考核、审计。必要的监督、指导、培训、考核、审计。 核心：业务增长核心：业务增长投资回报投资回报和君创业研究咨询有限公司H&J第 29 页5、绩效考核、绩效考核绩效考核

32、：是基于战略性的，绝不是单一财务的指标，更不是利绩效考核：是基于战略性的，绝不是单一财务的指标，更不是利润或上交（承包），应是一组考核指标系。润或上交（承包），应是一组考核指标系。例：投资控股型公司业务单元绩效考核指标体系例：投资控股型公司业务单元绩效考核指标体系 指标指标 底线底线 目标目标 完成率（底线标准）完成率（底线标准） 权重权重 得分得分 90 90-100 100-110110-125125-140140 净资产回报率净资产回报率 6 10 0 实际完成值实际完成值 50 销售收入销售收入 0 12 收现率收现率 0 8 税前利润税前利润 0 10 产销率产销率 0 3 每百元销

33、售额所每百元销售额所 110110-100 100-90 90-80 80-70 70-60 7 负担的费用同比率负担的费用同比率 0 战略规划完成情况战略规划完成情况 完成完成 权重权重10与总部管理协调程度与总部管理协调程度 良好良好 合计合计 定定量量定定性性和君创业研究咨询有限公司H&J第 30 页6、人力资源的优选与培训、人力资源的优选与培训人力资源人力资源的优选的优选素质潜能评价素质潜能评价理念价值归属理念价值归属竞争薪酬体系竞争薪酬体系企业荣誉认同企业荣誉认同职业专业技能职业专业技能奖惩绩效压力奖惩绩效压力阶段性改进、修正（述职、评价）阶段性改进、修正（述职、评价）/总结性提拔或

34、淘汰总结性提拔或淘汰A 人力资源的优选人力资源的优选和君创业研究咨询有限公司H&J第 31 页B 系统化培训系统化培训战战略略人人力力资资源源分分解解企业战略企业战略需求与阶梯需求与阶梯企业战略与企企业战略与企业核心价值业核心价值高绩效素质模高绩效素质模型与任职资格型与任职资格标准标准员工职业生涯员工职业生涯规划规划组织建设与组织建设与管理落实管理落实落实落实转化转化学习型组织的学习型组织的建设与发展建设与发展高绩效素质模型高绩效素质模型任职资格标准行任职资格标准行为评价体系为评价体系员工生涯计划员工生涯计划管理管理培训培训需求需求培训内容设计培训内容设计 个人管理个人管理有效培有效培训管理训

35、管理 人员管理人员管理 业务管理业务管理和君创业研究咨询有限公司H&J第 32 页C 案例：案例：GE的领导人培养的领导人培养1、评估领导人的基础、评估领导人的基础（身体力行）（身体力行）业绩业绩价值观价值观超级明星将被超级明星将被委以重任委以重任解聘：业绩不再解聘：业绩不再保护你或延长你保护你或延长你的工作的工作给第二次机会者给第二次机会者再考察一段时间再考察一段时间或更换岗位或更换岗位失败者：失败者：无条件解聘无条件解聘3600 全方位考察领导人全方位考察领导人和君创业研究咨询有限公司H&J第 33 页2、领导人培养、领导人培养初级项目初级项目6个西格玛个西格玛领导发展领导发展初级课程初级

36、课程新经理新经理发展课程发展课程中级中级培训项目培训项目高级经理高级经理课程课程高级经理高级经理发展课程发展课程商务管理商务管理课程课程高层管理高层管理发展课程发展课程SEBEBSPBLPBPB第第 1 阶段阶段0-5年年第第 2 阶段阶段5-15年年第第 3 阶段阶段10+ 年年和君创业研究咨询有限公司H&J第 34 页7、文化与沟通、文化与沟通A 文化的重要性：文化的重要性：企业文化的层次企业文化的层次企企 业业文文 化化 制度、系统制度、系统 核心价核心价 值值 观观 员工工作态度、行为方式员工工作态度、行为方式 管理原则管理原则 惯例、规范惯例、规范组织氛围、外在表现组织氛围、外在表现

37、行为依据行为依据和君创业研究咨询有限公司H&J第 35 页B 沟通的重要性：沟通的重要性：“我被告之一些事情我被告之一些事情”“我知道它是什么我知道它是什么”接触接触知晓知晓理解理解“我明白它对于我我明白它对于我/ 我们的意义我们的意义”信任信任“这个看起来很了不起这个看起来很了不起”参与参与“让我们尝试它，让我们尝试它， 让我们实施它让我们实施它”支持支持“我们喜欢我们喜欢这样做这样做” 对变革对变革支持的程度支持的程度和君创业研究咨询有限公司H&J第 36 页三、战略管理的过程三、战略管理的过程1、要素的一致性：、要素的一致性：过去的稳定过去的稳定今天的状况今天的状况 明天的目标明天的目标

38、战略战略战略管理战略管理组织体系组织体系财务预算财务预算业务单元的规划业务单元的规划年度目标的分解年度目标的分解绩效考核绩效考核人力资源的人力资源的优选与培训优选与培训文化与沟通文化与沟通战略战略文化与沟通文化与沟通联联结结点点战略战略文化与沟通文化与沟通战略管理战略管理组织体系组织体系财务预算财务预算战略管理战略管理组织体系组织体系财务预算财务预算绩效考核绩效考核业务单元的规划业务单元的规划年度目标的分解年度目标的分解绩效考核绩效考核人力资源的人力资源的优选与培训优选与培训业务单元的规划业务单元的规划年度目标的分解年度目标的分解人力资源的人力资源的优选与培训优选与培训和君创业研究咨询有限公司H&J第 37 页2、过程控制与回馈、过程控制与回馈完成战略完成战略规划规划明确战略明确战略诊断诊断战略或过程战略或过程组织固化组织固化形成收益形成收益 资本规划资本规划 考评绩效考评绩效NOYES精炼或修正精炼或修正 正正 修修 或或 实实 证证人力资源的优选与培训人力资源的优选与培训