素质模型与人才发展课件.ppt

1、素质模型与人才发展研讨会素质模型与人才发展研讨会理念、案例分享理念、案例分享目 录2.2.素质模型涵盖的内容有哪些？素质模型涵盖的内容有哪些？3.3.素质模型的应用价值？素质模型的应用价值？4.4.素质模型是如何构建起来的？素质模型是如何构建起来的？1.1.素质模型是什么？素质模型是什么？素质模型是什么？素质模型素质模型优秀人才的共性特征优秀人才的共性特征是什么？是什么？我们企业优秀人才我们企业优秀人才的共性特征的共性特征应该应该是什么？是什么？企业战略企业战略企业文化企业文化对人才的倡导要求对人才的倡导要求统一性统一性有效性有效性可衡量性可衡量性素质模型三大特点统一性管理管理能力能力甲的理解

2、甲的理解乙的理解乙的理解丙的理解丙的理解向东向东向西向西向后向后素质模型统一了企业的人才语言，对同类人员使用同一套标准进行衡量。避免出现对于同一个人的评价出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。有效性集合了高绩效人员的能力素质特征，它关注的是能够有效区分高绩效人员和普通绩效人员的因素 鉴别性能力鉴别性能力素质素质。它能清楚地告诉我们，在企业里的某类岗位上获取优秀绩效所需具备的关键能力素质，这些能力素质往往是深层的隐性因素，是处于能力素质冰山水面下的部分冰山水面下的部分。有效性 寻找鉴别性能力素质现实中，多数人力资源工作人现实中，多数人力资源工作人员往往把考察和培训重点放在员往往把考察和培训重点放

3、在冰山水线以上的因素。但是这冰山水线以上的因素。但是这些因素往往是工作岗位的入门些因素往往是工作岗位的入门要求，而且它们的区分作用的要求，而且它们的区分作用的贬值速度很快贬值速度很快大量发现表明，真正对业绩产大量发现表明，真正对业绩产生区分性影响的往往是水线下生区分性影响的往往是水线下方的因素方的因素( (鉴别性能力素质鉴别性能力素质) )。这些因素对工作业绩有稳定持这些因素对工作业绩有稳定持续的影响，业绩优秀的员工在续的影响，业绩优秀的员工在这些方面有超过平均水平的表这些方面有超过平均水平的表现现 价值观、态度价值观、态度自我形象自我形象 个性、品质个性、品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动

4、机知识、技能知识、技能可衡量性彼得德鲁克曾说过：管理的起点是可衡量。素质模型通过对能力素质的行为化描述，将原本抽象的处于冰山水面下的能力素质冰山水面下的能力素质变成可以实实在在进行观察和评估的行为特征行为特征。100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40实干实干求效求效开拓开拓创新创新经营经营意识意识知人知人善任善任素质模型不是素质模型不是人才标准的全部素质模型不是人才标准的全部 素质模型是“择优”的人才标准，在招聘甄选时应结合“任职资格”（如学历、工作经验等）等其他人才标准，一起使用。素质模型素质模型素质模型不是测评工具素质模型不是测评工具 素质模型仅建立了

5、人才标准（例如：标准重量），不能直接用于测评，需设计相应测评模型和工具实现（例如：心理测验、结构化面试提纲）素质模型不是一成不变的模型素质模型不是一成不变的模型 素质模型的建立与企业的战略发展阶段有密切关联，因此，当企业的生存环境及战略发生了较大变化时，对素质模型应进行重新审核和动态优化小小 结结当企业有了素质模型这个人才标准，当企业有了素质模型这个人才标准，也就意味着可以对人的能力素质进也就意味着可以对人的能力素质进行行统一、准确和客观统一、准确和客观地衡量与评价，地衡量与评价，而这一点是人才管理所有工作开展而这一点是人才管理所有工作开展的核心基础的核心基础。目 录1.1.素质模型是什么？素

6、质模型是什么？3.3.素质模型的应用价值？素质模型的应用价值？4.4.素质模型是如何构建起来的？素质模型是如何构建起来的？2.2.素质模型涵盖的内容有哪些？素质模型涵盖的内容有哪些？素质模型涵盖的内容有哪些？素质指标结构素质指标结构 素质指标定义指标理解行为分级描述素质模型结构素质模型结构 核心职能关键能力素质某公司素质模型结构示例美世咨询为某航空公司建立的管理者素质模型美世咨询为某航空公司建立的管理者素质模型集团高层管理干部领导力模型结构如左图所示，素质模型结构是对优秀绩效者应当具备的各项能力素质指标集合的结构化表达结构化表达。它的作用就像能力素质的“地图”，帮助我们一目了然看到一个管理者要

7、达到高绩效应当努力的方向和重点。如左图示例，该结构图以圆环方式表达，内圈指向党组管理干部的核心职能核心职能，外圈则是为圆满完成相应核心职能所需的关键能力素质关键能力素质。例如，定方向这个核心职能，与之相对应是战略导向、着眼全局、科学决策三项关键能力素质。素质指标结构 战略导向战略导向指标定义：指标定义：深入理解并认同集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团发展战略相一致。指标理解：指标理解：它表现为把日常工作中的行为与集团的远景和战略目标密切结合起来的意识与行为；它不仅强调对集团战略的清晰理解，更强调将集团的发展战略贯彻在具体的决策与行动中。

8、3 3因势而变因势而变 根据自己分管领域特点，关注未来发展，及时顺应变化做出调整根据自己分管领域特点，关注未来发展，及时顺应变化做出调整收集信息、分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对战略调整提出建设性的意见和建议不断思考到行动与战略的一致性以及可能出现的问题，并采取行动减少风险及时调整内部的政策、流程和方法，以适应未来发展和外部变化的需要2 2贯彻执行贯彻执行 始终使自己的决策与行动和集团的发展战略保持一致并贯彻执行始终使自己的决策与行动和集团的发展战略保持一致并贯彻执行拟定自己分管领域的年度工作重点时，考虑是否对集团的战略与长远目标有利着眼于未来考虑，明确未来可能的机会和问题根据长

9、远目标和战略安排日常工作，并不断审核其一致性根据已达成共识的战略目标，调整相关领域的资源（如：组织架构、人力资源、设备等），力求把握机会1 1理解战略理解战略 准确理解集团发展战略并制定分管领域的子战略准确理解集团发展战略并制定分管领域的子战略明确描述集团战略对自己分管领域工作的要求向相关人员通过多种方式宣传集团愿景与战略根据集团的战略要求制定自己分管领域的长远目标、战略和计划指标结构说明如上表所示，每个能力素质指标都包含：指标定义、指标理解和指标分级行指标定义、指标理解和指标分级行为描述三大主体部分为描述三大主体部分。指标定义指标定义是该项能力素质指标指向的核心行为特征的简洁表达。 指标理解

10、指标理解是对该项能力素质指标定义内涵中的需要强调的关键点进行着重说明。指标分级行为描述指标分级行为描述是该项能力素质指标所指向的各种典型行为的归类与分层级描述。它源于企业绩优人员的关键事件（这些事件出现在该类岗位的各类典型活动中）提炼归纳并进行分层。如下图所示，从1级到3级逐级上升，行为层级的上升代表了更高的绩效水平表现。战略导向战略导向 3.因势而变因势而变2.贯彻执行贯彻执行1.理解战略理解战略小小 结结当完成了素质模型结构，以及各个能当完成了素质模型结构，以及各个能力素质指标的定义、理解和分级行为描力素质指标的定义、理解和分级行为描述时，就相当于拥有了企业优秀人才的述时，就相当于拥有了企

11、业优秀人才的“基因图谱基因图谱”。这个这个“图谱图谱”可以很清楚地表明企业可以很清楚地表明企业优秀人才的能力素质结构，哪些能力素优秀人才的能力素质结构，哪些能力素质是天生的很难培养的，需要在招聘选质是天生的很难培养的，需要在招聘选拔中予以把关的；哪些能力素质是后天拔中予以把关的；哪些能力素质是后天可以培养的，值得花力气培养。这个可以培养的，值得花力气培养。这个“图谱图谱”是后期进行能力素质盘点、选是后期进行能力素质盘点、选拔、培养的重要基础。拔、培养的重要基础。目 录1.1.素质模型是什么？素质模型是什么？2.2.素质模型涵盖的内容有哪些？素质模型涵盖的内容有哪些？4.4.素质模型是如何构建起

12、来的？素质模型是如何构建起来的？3.3.素质模型的应用价值？素质模型的应用价值？ 管理者素管理者素 质模型质模型选育育用用留招聘甄选机制招聘甄选机制人才选拔机制人才选拔机制系统的培训课程体系系统的培训课程体系教练式跟踪辅导系统教练式跟踪辅导系统绩效考核绩效考核能力考核能力考核个性化培养方式个性化培养方式双赢的职业生涯发展双赢的职业生涯发展应用价值：打造管理人才绿色循环系统，规模培养人才打造管理人才绿色循环系统，规模培养人才素质模型应用价值说明 素质模型作为企业的人才标准体系，素质模型作为企业的人才标准体系，是建立后续人才评估是建立后续人才评估体系和人才培训体系两大应用板块的基础体系和人才培训体

13、系两大应用板块的基础。标准不确立，。标准不确立，后期的应用就成了无源之水，无本之木。后期的应用就成了无源之水，无本之木。 三大体系（三大体系（人才标准体系、人才评估体系、人才培训课程人才标准体系、人才评估体系、人才培训课程体系体系）若不建立，管理人才的）若不建立，管理人才的选、育、用、留选、育、用、留等核心功能等核心功能模块就无法真正的发挥作用，实现打造管理人才绿色循环模块就无法真正的发挥作用，实现打造管理人才绿色循环系统，规模复制管理人才就只是一句空话。系统，规模复制管理人才就只是一句空话。宝钢集团建立管理与技术后备人才发展系统中国航空集团下属公司领导班子领导力模型平安保险集团、太平人寿全面

14、建立能力素质模型及其应用进行整体人才梯队建设中国建设银行、神龙汽车、上海大众等国内一流企业都已经构建管理人员的素质模型奔驰、诺基亚、3M、美国铝业、欧尚等国际性企业，在中国延续了应用能力素质模型的传统理论理论：经过严密系统的科学论证：经过严密系统的科学论证实际实际：经过众多国际一流企业的实际应：经过众多国际一流企业的实际应用效果检验用效果检验 学术界的深入研究 队伍建设的战略性措施 人才选拔、调用、培养的有效方法国内发展：国内发展：双重验证：双重验证： 著名人力资源咨询公司广泛应用应用价值举例：建立有效的人才机制IBM是一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方

15、位打造企业领导力的后备军而设的。IBM后备力量的发展是从两个基本层面着手的。一个是从IBM China 四千多人的员工队伍中选出15%-20%的有突出表现和发展潜力的专业人才。一个是领导梯队，通过“长板凳接班人计划”确任每一个关键性职位的未来3-5年的接班人。并有针对性地制订培养计划。 新星新星DNA长板凳计划长板凳计划G100爱立信认为，个人的素质（个性、信仰、价值观等）基本上与生俱来，很难通过培训而获得，而能力则是可以经后天培训而不断改进的。技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。在填补能

16、力差距方面，爱立信公司设定了完善的内部培训体系，公司根据个人或群组的能力差距定制学习方案。对于员工个人来说，根据差距有的放矢地选择爱立信内部提供的培训课程，能明确地实现充电，实现自己的职业提升。 2 3 4T5沃土计划沃土计划人才新干线人才新干线Fast track快速列车快速列车应用价值举例：500强企业的成功经验集团核心素质模型应用全景规划人才标准体系人才标准体系党组管理干部能力发展评价系统党组管理干部素质选拔测评系统部/处/科级管理干部能力发展评价系统部/处/科级管理干部素质选拔测评系统校园招聘测评系统人才评估体系人才评估体系党组管理干部领导力培训课程体系部/处/科级管理干部培训课程体系

17、管理培训品牌课程员工通用素质培训课程体系人才培养体系人才培养体系素质模型能做什么？不能做什么？ 素质模型，作为人才标准体系，是后期应用体系开发的基素质模型，作为人才标准体系，是后期应用体系开发的基础。但是，值得注意的是：素质模型只是础。但是，值得注意的是：素质模型只是“基础基础”，不能，不能夸大它的作用，它并不能直接的用来评估人员，需要进行夸大它的作用，它并不能直接的用来评估人员，需要进行“深加工深加工”，从而真正的将应用落到实处。，从而真正的将应用落到实处。 建立建立人才评估体系人才评估体系和和人才培训课程体系人才培训课程体系就是就是“深加工深加工”的的具体体现。因此，我们说企业完成素质模型

18、构建的时候，具体体现。因此，我们说企业完成素质模型构建的时候，其实只是完成了其实只是完成了基础基础工作，后续的应用体系开发和实施更工作，后续的应用体系开发和实施更能直接地体现模型的应用价值。能直接地体现模型的应用价值。各类各类核心素质模型核心素质模型干部选拔干部选拔素质测评系统素质测评系统校园招聘校园招聘测评系统测评系统干部能力干部能力发展评价系统发展评价系统基于素质模型的测评系统 E化的在线平台化的在线平台 基于素质指标开发题目，基于素质指标开发题目，结果直接反应候选人与企结果直接反应候选人与企业文化及岗位素质标准的业文化及岗位素质标准的匹配度匹配度基于管理干部素质模型基于管理干部素质模型”

19、进行设计开进行设计开发发用于各级管理干部的素质现状诊断、用于各级管理干部的素质现状诊断、试用期试用期/任期任期/年度能力考核，主要目的年度能力考核，主要目的是为干部的培训发展提供参考。是为干部的培训发展提供参考。工具包括：多维考察访谈提纲、工具包括：多维考察访谈提纲、360度行为评定问卷（设计成软件系统）度行为评定问卷（设计成软件系统） 基于基于“管理干部素质模型管理干部素质模型”进行设进行设计开发计开发用于各级管理干部的社会招聘、内用于各级管理干部的社会招聘、内部竞聘、后备干部选拔部竞聘、后备干部选拔工具包括：在线心理测验、结构化工具包括：在线心理测验、结构化面试、情景模拟测评工具（评价中心

20、）面试、情景模拟测评工具（评价中心）测评系统成果的具体应用干部的培训需求诊断干部的培训需求诊断素质现状诊断素质现状诊断内部竞聘内部竞聘后备干部选拔后备干部选拔试用期试用期/任期任期/年度能力考核年度能力考核社会招聘社会招聘干部能力发展评价系统干部能力发展评价系统干部选拔素质测评系统干部选拔素质测评系统从各层级管理干部素质模型中选取选取重点评估指标重点评估指标。社会招聘更关注岗位的动力适配性，内部竞聘更关注发展潜力。根据素质模型的分级行为，建立各级岗位的合格标准合格标准和优秀标准优秀标准。干部选拔素质测评系统应用 测评基本流程测评基本流程候选人经过干部选拔素质测评系统中多种工具的全面测评多种工具

21、的全面测评，测评结果与目标岗位的合格标准合格标准和优优秀标准秀标准对照，符合要求者入选。选拔结果及任用建议选拔结果及任用建议能不能能不能了解领导力了解领导力了解通用管理技能、管理经验了解通用管理技能、管理经验了解学习潜力、分析判断了解学习潜力、分析判断人际沟通、创新思维等基本潜能人际沟通、创新思维等基本潜能了解性格、管理风格等了解性格、管理风格等与岗位及组织文化的匹配度与岗位及组织文化的匹配度 了解价值观和动力适配性了解价值观和动力适配性 了解候选人的意愿和背景情况了解候选人的意愿和背景情况 合不合合不合愿不愿愿不愿心理测验心理测验结构化面试结构化面试情境模拟测评情境模拟测评干部选拔素质测评系

22、统应用 干部社会招聘和内部竞聘干部社会招聘和内部竞聘干部选拔素质测评系统应用 后备干部选拔后备干部选拔了解领导力和发展潜力了解领导力和发展潜力了解核心管理技能、管理经验了解核心管理技能、管理经验了解学习潜力、分析判断了解学习潜力、分析判断人际沟通、创新思维等基本潜能人际沟通、创新思维等基本潜能了解性格、管理风格了解性格、管理风格与岗位的匹配度与岗位的匹配度 了解后备的发展意愿和背景情况了解后备的发展意愿和背景情况心理测验心理测验结构化面试结构化面试情境模拟测评情境模拟测评晋晋 升升后备干部后备干部绩效评价绩效评价晋升候选人晋升候选人绩效管理绩效管理合格合格 能力评估能力评估合格合格干部能力发展

23、评价系统应用素质现状诊断素质现状诊断干部能力发展评价系统干部能力发展评价系统干部培训需干部培训需求诊断求诊断试用期试用期/任期任期/年度年度能力考核能力考核多维度考察访谈提纲多维度考察访谈提纲360度行为评定问卷度行为评定问卷（可设计成软件系统）（可设计成软件系统）干部能力发展评价系统应用举例 素质现状诊断素质现状诊断绩效低绩效低潜力大潜力大8%绩效中绩效中潜力大潜力大24%绩效高绩效高潜力大潜力大8%绩效低绩效低潜力中潜力中4%绩效中绩效中潜力中潜力中22%绩效高绩效高潜力中潜力中16%绩效低绩效低潜力小潜力小2%绩效中绩效中潜力小潜力小8%绩效高绩效高潜力小潜力小12%跟踪跟踪明星明星超级

24、明星超级明星监控监控适合现在适合现在的岗位的岗位明星明星出局出局监控监控跟踪跟踪潜潜 力力绩绩 效效潜潜 力力绩效评价绩效评价能能力力评评价价将干部素质现状根据将干部素质现状根据绩效评价绩效评价和和能力评价能力评价综合结果进行分类，综合结果进行分类，明明确后续分类使用和培养的方向确后续分类使用和培养的方向。绩绩 效效明确需求明确需求诊断分类诊断分类圈定候选人圈定候选人以干部素质诊断结果为基础建立核心人才库核心核心人才库人才库干部能力发展评价系统应用举例 干部考核干部考核聚焦重点提升发展效率聚焦重点提升发展效率人力资源部门制定针对性能力提升（培养）计划，跟踪培训效果个人对标优秀的领导干部的素质要

25、求，塑造卓越的管理行为直线领导是第一人力资源经理直线领导是第一人力资源经理年度考评谈话与绩效辅导直接上级反馈结果并指明发展方向、 共同制订发展计划核心素质模型核心素质模型能力考核能力考核结果反馈结果反馈培训与发展培训与发展能力评价结果能力评价结果试用期能力考核报告试用期能力考核报告年度能力考核报告年度能力考核报告任期能力考核报告任期能力考核报告要求习惯能力绩效要求习惯能力绩效360度领导力行为评估问卷与多纬度访谈结合，综合得分、不同纬度得分与同类岗位平均分及历年得分对比，找出弱点和差距，持续跟踪能力发展情况。运用素质模型手册进行行为自查规范自己及下属的管理行为基于素质模型开发管理培训课程部级管

26、理干部部级管理干部素质模型素质模型处级管理干部素质模型处级管理干部素质模型科级管理干部素质模型科级管理干部素质模型高层管理干部领导力培训高层管理干部领导力培训课程体系课程体系部部/处处/科级管理干部管理能科级管理干部管理能力培训课程体系力培训课程体系管理培训品牌课程管理培训品牌课程员工通用素质培训课程体系员工通用素质培训课程体系人才培训总体要求：高效培养人才提供培训方向指引和提供培训方向指引和重点，明确培训需求重点，明确培训需求形成系统性、标准形成系统性、标准化的培训课程体系化的培训课程体系缩短人才培养周期缩短人才培养周期标准度标准度准确度准确度加速度加速度企业进入了快速扩张的战略机遇期，人才

27、的成长速度亟待提升企业进入了快速扩张的战略机遇期，人才的成长速度亟待提升标准度标准度1：标准化课程体系详细表（以高层管理干部为例）标准化的课程体系：标准化的课程体系：它解决一个最基本的问题：处于什么层次的管理干部，在什么节点，上什么课程，授课形式如何？它解决的是能力素质培训的“道路”问题。标准度标准度1：标准化培训课程体系培训课程导图（局部）模块模块素质指标素质指标对应课程对应课程培训对象培训对象备注备注 带带队队伍伍知人善任结构化面试与选材新进与后备干部战略性人力资源规划在岗2年以上干部培育人才绩效面谈与辅导新进与后备干部教练式经理在岗2年以上干部培训需求分析培训需求分析培训课程设计培训课程

28、设计开展培训课程开展培训课程实施能力发展活动实施能力发展活动通过训前能力素质评鉴，精准确定个人和组织培训需求培训效果评估培训效果评估标准度标准度2：标准化的培养过程根据能力素质指标分解培训基点，并在课程中融入本企业实际案例实施与个人紧要提升能力相关的实践活动化学为用对训前训后管理能力变化进行对照评估与反馈针对不同能力素质的特性，采用不同授课方式优秀群体优秀群体能力能力模块n行为事件访谈区分性关键事件1区分性关键事件n一般群体一般群体建模过程提炼指标应用过程还原案例关键事件案例1关键事件案例n测评用测评用培训用培训用区分性关键事件来自于企业现实环境，对绩效有直接影响，在该面临该类事件时，优秀人员

29、脱颖而出，一般人员无所作为。是核心人才培训的宝贵材料。 对该类事件的选取有如下要求对该类事件的选取有如下要求：结构要素：结构要素：必须包括事件背景、事件内容、实际行为和事件结果四个关键要素。有效性：有效性：必须是与绩效密切关联的事件，能区分优秀绩效和普通绩效。目标性：目标性：事件包含一个或若干个能力素质（Competency）元素，能激活、诱发能力素质。选取条件：选取条件：通常是两难性、复杂性或突发性的事件。能力能力模块1准确度准确度：提炼建模过程中的关键事件为培训课程案例培训计划以能力素质模型为基础依据管理者能力素质差距分析确定具体所需培训提供的培训提供的培训个人培训计划个人培训计划1 12

30、 23 34 45 56 6准确度准确度1：聚焦关键能力素质差距确定个人培训需求干部能力发展干部能力发展评价系统评价结果评价系统评价结果能力素质标准能力素质标准 管理者目前能力素质管理者目前能力素质经营意识追求卓越影响他人开拓创新战略导向培育人才人员人员A A 。 人员人员Z Z培训需求培训需求能力素质项能力素质项1 1：。能力素质项能力素质项N N： 核心储备人员核心储备人员能力素质能力素质注：标处为个人测评结果的短板能力素质项目， 数目表示培训需求的优先次序。准确度准确度2：根据能力素质差距统计，确定组织培训需求模块模块/ /能力能力匹配匹配重点课程重点课程针对性的能力素质提升针对性的能力

31、素质提升核心素质核心素质专业素质专业素质敬敬业业精精神神诚诚实实守守信信团团队队精精神神沟沟通通能能力力运运用用专专业业解解决决问问题题领领导导能能力力发发展展他他人人管管理理变变革革主主动动进进取取管理人员管理人员经理人员十项管理技巧建立信任对你和下属的发展负责计划和执行有效沟通企业文化和价值观找到和留住最佳雇员结果导向的管理者高绩效人士的7个习惯全面质量管理准确度准确度3：根据培训需求匹配合适课程加速度加速度1 1：根据不同能力素质特性选择授课方法加加速度速度2：集聚各类培养资源，加快能力发展能力发展资源能力发展资源能力发展资源能力发展资源 能力发展资源能力发展资源 能力发展资源能力发展资

32、源知人善任知人善任定方向定方向带队伍带队伍抓经营抓经营担使命担使命影响他人影响他人培育人才培育人才战略导向战略导向着眼全局着眼全局科学决策科学决策团队激励团队激励经营意识经营意识追求卓越追求卓越课程：非权威影响力书籍：卡耐基成功之道实践：个人发展计划活动工具：360度行为评鉴反馈开拓创新开拓创新廉洁自律廉洁自律勇担责任勇担责任实干求效实干求效课程课程A课程课程B课程课程C课程课程Dp 追求卓越追求卓越p 经营意识经营意识p Portal Services（参考个人能力评鉴报告）（获知缺失能力）实施训后行动改善计划实施训后行动改善计划（选择合适课程）（实践合适行动计划）加速度加速度3：行动式学习

33、，加快能力转化管理干部管理能力训后提升评估管理干部管理能力训后提升评估12345678910能力指标1能力指标2能力指标3能力指标4能力指标5能力指标6能力指标7能力指标8能力指标9能力指标10能力指标11能力指标12训前能力水平训后能力水平在课程结束三个月之后，由学员的主管对该学员进行同样的能力档案中行行为量表为量表的测量。对同样的能力项目进行数据分析对比，比较学员在课程和后期辅导3个月后的能力提高程度。此为第4级评估：能能力评估力评估。加速度加速度4：评估反馈学员培训前后能力变化，动态调整培训方案评估反馈学员培训前后能力变化，动态调整培训方案目 录1.1.素质模型是什么？素质模型是什么？2

34、.2.素质模型涵盖的内容有哪些？素质模型涵盖的内容有哪些？3.3.素质模型的应用价值？素质模型的应用价值？4.4.素质模型是如何构建起来的？素质模型是如何构建起来的？素质模型的建立是一个科学过程素质模型的建立是一个科学过程素质指标的确定、指标的定义、分级行为描述，需要遵循素质指标的确定、指标的定义、分级行为描述，需要遵循着着严格的方法论原则严格的方法论原则，经过深入的实证研究来进行提炼和，经过深入的实证研究来进行提炼和归纳。归纳。总体而言，素质模型构建是要回答：在我们企业里，优秀总体而言，素质模型构建是要回答：在我们企业里，优秀人才的共性特征人才的共性特征应该是什么应该是什么？寻找并提炼目标岗位的优秀共性特征，并把这些共性特征寻找并提炼目标岗位的优秀共性特征，并把这些共性特征用素质指标表达出来就成了素质模型构建的核心工作。用素质指标表达出来就成了素质模型构建的核心工作。素质模型构建方法论归纳法演绎法 +访谈访谈+问卷问卷调研调研战略战略演绎演绎+文化文化研究研究素质模型素质模型END