目标与关键结果法(OKR)简介ver.Tracy课件.ppt

1、目标与关键结果法(OKR)简介ver.Tracy一、OKR简介二、OKR在企业的应用三、如何开始OKR四、OKR与KPI的区别一、OKR简介1、什么是OKR OKR表示Objectives and Key Results，即目标和关键结果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。 OKR由英特尔于1999年首创，后来被逐步推广到谷歌、甲骨文、LinkedIn等企业中，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。 谷歌不仅将其发展成为十分精密严谨、完全数值化的内部目标考核制度，更视其为各部门任务协作的重要手段。2、OKR的特点 目标： OKR 要求目标必须

2、具有野心，且有一定难度。 其实施的关键在于，目标是公司与个人共同确定，设立的顺序是公司到部门再到个人。2、OKR的特点 关键结果： OKR要求能够以可量化的、最简单的数字进行量化（时间&数量）。 其实施的关键在于： KR必须是能直接实现目标的； 必须具有进取心、敢创新的，也可以不是常规的； 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准； 不能太多，一般每个目标的KR不超过4个； 必须是和时间相联系的。 例举：不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快40%”或者“融入度提升20%”之类的具体目标。2、OKR的特点 衡量标准： “最佳”的OKR分数在0.6-0.

3、7之间，但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的OKR目标。 呈现形式： OKR的成绩及结果是公开的，每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。 结果： OKRs并不是绩效评估的工具，是用来统一目标而非衡量成果的，一般不作为考核标准，虽然表现的过程中也会参考，但1.0和0.7之间本身并没有太大差别。 分数永远不是最重要的，只是起到一个直接的引导、回顾作用,能快速明了地让自己看到自己做了什么，成绩是怎样的。2、OKR的特点 年度与季度KRs： 需要明确OKR的目标既要有年度KRs，也有季度KRs ； 年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整

4、要经过批准； 季度KRs则是一旦确定就不能改变的； 谷歌从公司、团队、经理到个人都有不同层级的KRs，所有这些KRs共同确保公司按计划正常运营。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。3、标准流程公司共同的目标部门的目标团队的目标个人的目标员工会议一对一的会议4、OKR设定的交流方式 一对一的交流（one to one），即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。 全公司的会议（staff meeting），以分成各业务版块的形式进行，各版块的分管副总经理参加并介

5、绍自己版块的OKRs，最终大家一起评估。5、上级OKR与下级OKR的关系 个人、团队与公司OKR的区别 个人：OKR确定他/她正在做什么 团队：OKR不仅仅是个人OKR的简单集合，而是确定了团队工作的优先级 公司：OKR展现的是公司的发展前景，是整个公司最重视的目标5、上级OKR与下级OKR的关系 各级OKR设定方法 从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到团队到个人，且目标必须达成共识，管理者与员工直接充分沟通后的达成的共识要一致。 个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。个人可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己

6、的管理者进行讨论，做权衡取舍。5、上级OKR与下级OKR的关系 各级OKR的协调与统一 每个人都在朝一个方向努力，同时可集中力量，促进协调合作 保持组织机构运作的协调顺畅 所有的工作都与目标和关键节点紧密联系，这些目标和关键节点是支持公司发展的Q1Q2起草Q2的KR给Q1 的KR打分最终的Q2 KR确定Q2 KR监督Q2 KR进展Q3制定Q3的KR 最终的Q3 KR确定Q3 KR给Q3 的KR打分在员工会议上展示Q1KR得分以及新的Q2KR6、标准的OKR周期7、OKR评分 0.60.7是你的目标 分数没有过程重要 全公司范围的评分有助于协作与互相认可 如得分较低的项目，需要重新评估某项工作/

7、目标是否值得做，或需要如何变换工作计划才能完成我们的目标？二、OKR在企业的应用1、OKR与企业目标 O = Objective O = Objective 可以理解为企业目标，可以理解为企业目标，KR KR Key Results Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目为确保达成企业目标的关键结果分解与实施标的关键结果分解与实施“。 这一管理工具和德鲁克在1950年代就提出的”目标管理“有很大的关系。目标管理理念相信：企业在任何时刻都可以选企业在任何时刻都可以选择择“终极目标终极目标”作为企业目标，剩下的只是分解目标、进

8、程作为企业目标，剩下的只是分解目标、进程控制和组织资源。控制和组织资源。 OKR也不例外，无论企业的目标有多么高远或者现实，都是在具体企业和具体市场中来实现，因此，和纯粹的管理理论不同，OKR对分解和控制的办法做了具体化，而且更加顺应了扁平化管理的大潮流。2、企业OKR应用流程 1 1）从战略开始确定年度目标，季度目标）从战略开始确定年度目标，季度目标 这个过程的重点在于具体化实现进程，目标的具体值可以很激进，也可以保守，完全取决于战略。但无论如何，都不能有太多的目标被量化。 OKR的实施企业通常设定3-4个可衡量的目标。例如“把市场份额提升10个百分点”、”在xx市场推出试销产品“、”建立异

9、业合作同盟，并带来20个以上关键客户“等。 年度目标通常应该是企业有关产品、市场、渠道、销售、人力资源相关的大目标。 季度目标是严格盯牢年度目标的，所有分解后的季度目标都应该和达成年度目标有关。可以在每个季度开始前后半个月内制定季度目标。不要在年度开始前就把未来一年的季度目标都设定完成。 2 2）从季度目标到）从季度目标到“关键结果关键结果”的分解的分解 每一项季度目标都应该合理分解为少数几项关键结果（不超过5个）。正是因为这些关键结果的达成，使得季度目标能够可靠达成。 例如针对“新增600个新客户”这个目标，可以分解的关键结果包括： 正如这个例子，每项季度目标分解后的关键结果可能来自不同团队

10、的努力，因此，每个关键结果都要有一位单一的项目经理，对这个结果负责。 例子中的Z1+Z2+Z3应当非常接近600这个数字。这就显示了为什么这几项结果是关键结果。 每个周期内，企业内都有各种杂芜的事务，但只有少数几件是对目标达成至关重要的。每个季度，花点精力和团队一起把这几个关键结果找出，是非常值得的。 3 3）从关键结果到）从关键结果到“行动计划行动计划” 当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。 因此，关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他

11、们能够调度和影响企业资源。至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。 4 4）执行与评分）执行与评分 每季度，我们要对“关键结果”的完成程度进行客观打分，而不是主观的个人评价。关键结果的评分也不会用来对项目经理个人进行绩效评估，更不会影响他的工资奖金。为什么？ 关键结果的达成度就是评分，分值可以从0到1，如果总是得到1分，说明我们的关键结果定得太低了。每次得到0.7-0.8分是一个不错的结果，说明目标设定有合理的挑战度。 记住，低于1分的项目被用来总结原因和产生下一季度目标制定时的依据，而不是对成员的惩罚。三、如何开始OKR1、标准实施步骤 第一步：设定目标（ Objective）

12、 Objective设定要点： 必需是具体的，可量化，具有一定挑战性的 有野心的、较激进的 令人感觉有点紧张而不舒适 能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标不能作为目标； 每季度设定4-5个目标。 第二步：明确每个目标的关键成果（Key Results） KR即指为完成这个目标我们必须做什么？所有的目标都是通过行动来实现的，也就是说，为了达到这个目标，你打算怎么干？ KR设定要点： 明确地使Objective可实现 可量化的 导向Objective的评级 KR指向实现目标，以产出或成果为基础，可衡量，且不是常规的（要求创新）； 每个Objective的KR不超过4个。 第三步：定期评分与回顾

13、 每个季度做回顾和考评。每季度末，各参评人对自己的OKR表格进行评分，并将评分表格上报直属上级，由上级领导针对执行情况与评分情况进行审核，并与参评人共同进行分析与回顾。 评分人：参评人给自己评分 审核人：参评人直属上级 评分方法： 单项完成度评分（每个KR单项满分为1分）； 每个目标的各单项完成度平均分，即为目标得分； 所有目标得分的平均分，即为季度得分。 通常，目标得分在0.6-0.7表明项目运作良好，0.6以下为需要改进。 如某任务得分达到1分，则我们需要回顾最初制定OKR的时候该目标设置是否符合基本要求，即很可能目标设置太低，太容易，不具有挑战性。2、关键事项 目标与关键结果设定 每年或

14、者每一季度设立一次 在个人、团队、公司三个层面进行设定 最多5个目标，每个目标最多4个关键节点 OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性 所有目标必须互相认可同意，不能采用命令的形式 一页完成最好，最多两页 不是评估绩效的武器 只有在未完成的关键节点仍然重要的时，才会在下一个季度的KR中继续存在并执行3、应用实例 1、蛋糕店OKR实施流程 每季度初，由蛋糕店老板发起，逐级向下制定OKR项目，按照下表进行汇总，作为本季度OKR考评基础。蛋糕店老板本季度OKR表：序序号号目标（目标（O）关键关键结结果果（KRs）单项完成单项完成度度（每个（每个KR单项单项满满分为分为1分）分）目标得分目标

15、得分（单项完（单项完成度成度得分得分的的平均分平均分）1本季度总销售额达到40万元4月，达到10万元。0.60.75月，达到14万元。0.76月，达到16万元。0.82本季度官网得到不低于12000人的点击率4-6月不低于5000人的促销广告点击率。0.30.45月，直接访问官网达到2000人。0.4儿童节活动得到5000人的点击率。0.53本季度确保打造5款畅销蛋糕4月推出10款备选蛋糕。0.70.86月，确定销量前5位的蛋糕，并在本月重点销售，总销售量达到8万元。0.9本季度OKR得分（目标得分平均分） 0.63根据老板的OKR计划表，下属销售经理和产品经理则可列计划表如下，销售经理本季度

16、OKR表：序序号号目标（目标（O）关键关键结结果果（KRs）项目项目得分得分（每个每个KR单项单项满分满分为为1分）分）目标得分目标得分（项目得项目得分的分的平均平均分分）1本季度销售额每月实现40%的上涨4月，通过店铺促销，销售库存抽空包装蛋卷、蛋糕8000份，实现增长2万元收入。5月，新品销售旺季，拓展附近3家酒店后厨，销售所产小蛋糕、糕点，在确保销售收入基础上再提高4万元。6月，儿童节活动，推广新式儿童点心蛋糕，确保月销售额再增长3万元。2本季度在5家网络媒体投放广告，确保不低于5000人的广告点击。略略略3略略略本季度OKR得分（目标得分平均分）产品经理本季度OKR表：序序号号目标（目

17、标（O）关键关键结结果果（KRs）项目项目得分得分（每个每个KR单项单项满分满分为为1分）分）目标得分目标得分（项目得项目得分的分的平均平均分分）1本季度推出5款畅销蛋糕4月20日前，在现有蛋糕品种基础上筛选优秀品种蛋糕5款，并研发5款新品蛋糕。5月根据市场情况，优化10款蛋糕品相并跟踪其销量不低于5万元。6月底前确认最高销售量的5款蛋糕作为畅销蛋糕销售达到8万元。2本季度减少库存面粉、奶油、罐头等原材料，缩减成本3万元。略略略3略略略本季度OKR得分（目标得分平均分）四、OKR与KPI的区别1、什么是KPI KPI表示Key Performance Indicators，即关键绩效指标，是一

18、种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具，更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。 KPI的本质是一种管理工具，它主要是从结果上来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。2、OKR vs KPI OKROKR考核：考核：“我要做的事我要做的事”，KPIKPI考核：考核：“要我做要我做的事的事” 。 OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说白了，是一个PLAN-DO-REVIEW的周期。 OKROKR存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。