经销商管理之调整课件.ppt

1、经销商管理之调整经销商管理之调整q 在营销活动中，厂商关系永远处于“分久必和，合久必分”的状态，没有永远不散的筵席q有的只是共同的利益。调整区域经销商常见的心理障碍调整区域经销商常见的心理障碍 我们所有面临区域经销商调整的营销人员都会不同程度地存在以下障碍，的确区域经销商的调整工作非同小可，特别是对一些代理区域较大的代理商来说，想对其进行调整并非易事，所以我们大部分人员或多或少地存在以下障碍： 1、碍于和原区域经销商的情面，拉不下脸面； 2、自己不能做到公正，受制于原有代理商； 3、害怕承担责任，担心由于区域经销商调整所带来业绩的下滑； 4、多一事不如少一事，得过且过，对区域市场没有最求销量最

2、大化；来自企业内部的障碍来自企业内部的障碍q大多数企业更换经销商时，来自企业内部的难点主要体现在：一是企业元老（大多是第一代创业元老）对原有经销商的长期情感培养造成的人情障碍；而是企业相关业务人员担心长期与经销商达成的利益分配协议被触动，造成利益损失。 来自被更换经销商的障碍来自被更换经销商的障碍q更换经销商最主要的难点，还是来自那些被企业更换的经销商自身。由于面临企业的遗弃，经销商心理极不平蘅，他们会在所能触及的范围内，处处给企业设置障碍，最典型的手段有两种： 囤积货品，扰乱市场秩序，毁坏品牌形象 以大宗欠款来对企业施压 来自整个渠道的障碍来自整个渠道的障碍q更换经销商的顾虑还来自可能出现的

3、渠道动荡。如果经销商进行大面积的负面传播，而企业又无法在短期内有效地清除这些负面传播的话，对企业的打击将是致命的。 制造紧张气氛，动摇原有渠道的军心 为了加强对经销商的统一管理，企业经常会举办各种订货会、研讨会。一来二往，经销商们在一起开会开多了。彼此相互也就熟悉了。那些被更换的经销商此时就会利用手中的信息源，给熟悉和不熟悉的经销商打电话，对企业大肆毁谤，并声称企业意欲大面积更换经销商，制造紧张气氛，给企业施加压力，制造麻烦。 向本地区同行和终端客户散布谣言，诋毁企业 对本地区同行和终端客户散布谣言，会导致信息不充分的同行业经销商对企业产生疑问，为企业重新寻找经销商设置障碍。对商场超市的大客户

4、进行负面宣传，易使企业的产品在该地区面临信用危机，不明真相的客户往往会选择与企业保持距离降低风险。这会导致企业的产品在长时期内面临被整个地区冷冻的危险，致使新的经销商很难开展工作。 调整区域经销商的准备工作调整区域经销商的准备工作- -凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废q调整队伍调整和稳定业务员队伍是调整区域经销商的首要前提工作，必须严格杜绝区域经销商和被调整区域内业务员队伍同时调整的现象，在调整区域经销商之前应将需调整的业务人员调整到位，有3-4个月的提前期； q狠抓终端充分听取分销商的意见，将终端资源牢牢控制在我方手中，“谁控制了终端谁就有言权，谁就控制了市场”，避免分销商区域经销商

5、集体跳水； q备选客户在调整前必须对新的区域经销商进行认真的沟通，并通过分销商的调查了解来增加认识度，通过该客户已代理的品牌在终端的表现来分析该代理商的资金情况、市场运做能力、人员情况、管理情况； q库存跟踪密切跟踪原有区域经销商的的库存情况、严格控制其库存数量，避免滞销机的产生，摸清每个分销商批发价格、相关费用情况 调整区域经销商的准备工作调整区域经销商的准备工作- -凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废q新品控制严格控制新品的上柜时间和速度，对即将调整区域经销商的区域停止新品的供货，以保证新的区域经销商有产品可销，因为，被取消区域经销商资格的客户完全有可能采取扰乱市场价格的方式进行报复

6、，将所有产品全部放水销售，这样势必影响新代理商的接盘，甚至在很长一段时间内没有利润； q延缓兑现延迟原区域经销商政策的兑现，通过延迟兑现政策来保证新老区域经销商能顺利交接，平稳过度，我们说的是延迟而不是不兑现； q库存转移充分考虑原区域经销商库存商品及政策部分折让的消化处理，在和新的区域经销商签定合同时明确原区域经销商的良性库存商品由新的区域经销商接手，以避免扰乱市场，避免给原区域经销商带来不必要的经济损失，所有产品按净价盘给新的区域经销商； q上级支持充分和公司领导进行汇报并取得公司总部的支持，充分和分公司相关业务人员沟通好并达成一致的意见。 q保密工作调整前必须做好保密工作，以避免影响市场

7、，避免原区域经销商设置障碍，增加不必要的麻烦，给调整工作带来困难。 调整区域经销商的过程控制调整区域经销商的过程控制q力度合适分别对待调整的力度，对于一个代理了办事处50%以上的区域经销商，由于其代理的任务比例过大，库存数量也很多，我们只能分步骤进行压缩，分几个步骤进行，比如，先缩小其50%的代理区域，过度半年或一年在压缩，若确实无能力代理则最终取消其代理资格，对于代理区域不大的代理商则一步到位进行调整。 q时机合适选择最佳的调整时机，按常规应到年度结束再进行调整，但往往年度结束都面临着元旦、春节两个旺季市场，在最旺季的时期调整区域经销商势必影响到终端的分销，最佳时机应在旺季过后大淡季市场比如

8、：11月初，3月份。 q过程合适尽量缩短调整的过程，在所有准备工作就绪后，从和原代理商明确到新代理商的接盘时间必须缩短到能缩短的程度，新区域经销商在尽可能短的时间内拜访所有分销商。 调整区域经销商的过程控制调整区域经销商的过程控制q善始善终保护原区域经销商的利益，虽然我们很难做到“以德治商”，但至少我们应“诚实守信”对曾经为自己品牌的市场开拓做过贡献的区域经销商，虽然随着市场的变更，区域经销商的经营理念已经落伍或者因为营销能力已减弱等原因需调整，但我们仍然应善待这些客户，尽量减少由于调整而给他们带来损失。 q协调交接全面协调新老客户的交接，避免遗留问题的产生，工厂、老区域经销商、新区域经销商三

9、方共同到走访所有网点，确认库存和费用等相关问题 q好聚好散调整过程中，新客户和办事处全体人员严禁诋毁原区域经销商，同时告知原区域经销商也不得散布谣言。 q 兑现原则分阶段兑现原区域经销商的政策，遗留费用的处理。 解决问题最好的办法是抑制问题的根源解决问题最好的办法是抑制问题的根源 q企业在进入市场的时候，由于市场基础薄弱，品牌知名度低，大多在挑选经销商的时候缺乏足够的标准。只要经销商愿做，都会给他们做，企业很少会用前瞻性的眼光看问题。这个时候选择的经销商往往综合素质偏低，势力较弱，很快企业就会面临更换经销商的“瓶颈”。 q既然经销商更换无法避免，所能事先规避的就是数量多与数量少，时间长与时间短

10、的问题。企业完全可以事先通过科学的评估，多一些防范措施，以此来保证经销商的整体质量。这样，即使以后更换经销商，企业也不至于伤筋动骨。 企业机密，防止过分扩大企业机密，防止过分扩大q很多经销商往往”通过”收买企业的相关人员，来获得企业资源的倾斜和企业的机密信息。企业如果对一些经销商进行更换，就很容易触犯企业内部一些人的利益，从而遭遇种种阻力。如果企业内部人员与经销商狼狈为奸的话，企业更易陷于不利的境况。因此，企业更换经销商是商业秘密（特别是更换那些大户经销商），应该保持高度的机密性，仅限企业高层和关键部门（如财务部门）知晓，以防止因信息泄露而造成不必要的麻烦。 先扶后换，提升为主，以理服人先扶后

11、换，提升为主，以理服人q首先，由于企业更换经销商的成本较大，必须慎用此招；q其次，很多经销商都是跟随企业一起打天下“功臣“，正是在这些经销商与企业的共同努力下，才有了今天的市场。因此，在企业更换经销商之前，最好能够先认真分析研究市场的深层次原因，看是否还有改进的可能性，如果能够通过扶持、帮助，使经销商跟上企业发展的步划，相对比更换经销商更为可取。毕竟长时间建立起来的感情与忠诚度，不是新更换的经销商都具备的，况且更换新的经销商也存在大量的“不确定”因素，能否成功还是个未知数，而帮助旧的经销商健全他们的网络、组织等元素，前景会较为明朗。 选择有效的候补经销商选择有效的候补经销商q在企业决定更换经销

12、商之前，选择有效的候补经销商是非常重要的。对这些候补经销商的考核，必须考虑旧经销商的不足和优势，两者要兼顾。同时，也必须同步帮助候补经销商分析市场状况，面对可能出现的老经销商的种种报复行为制定各项针对措施。另外，企业也应该将所掌握的老经销商网络，移交到候补经销商手中，以免在短期内出现市场空缺。总之，未雨绸缪，才能让企业更换经销商不致引起太大的风浪。了解并掌控现有经销商的营销网络了解并掌控现有经销商的营销网络q企业在更换经销商之前，必须事先摸请经销商的网络结构、销售趋向和网络的具体特点，接触现有经销商的营销网络，维护厂家与渠道之间的关系。每个经销商都有自己不同的销售渠道，包括零售终端和二级批发商

13、。产品要继续在这个市场上销售，就必须运用这些渠道，企业应重视培养终端和二级批发商对厂家和产品的忠诚度，从而最大限度地减少更换经销商所带来的损失。 有理、有利、有节、保持情感沟通有理、有利、有节、保持情感沟通q尽管企业需要更换现有的经销商，但企业也应尽力维持与老经销商之间的感情。否则，也许你换来的就是愤怒，甚至仇恨。他们也许会利用各种手段来扰乱你的市场 使企业的产品无法在市场上立足，如利用库存低价充货、通过自身的关系封闭渠道等事情常有发生。很多企业都遭遇过类似的经历。中国人讲究的是“买卖不成仁义在“，保持与老经销商的情感沟通，能够有效规避更换经销商带来的动荡与阻力。把握适当的时机把握适当的时机更

14、换经销商还有一个时机的问题，这关系到企业能否顺利开展工作，是否能最大限度地去规避风险和损失。 q产品将进入销售旺季时不宜更换经销商 做市场需要抓住销售的黄金季节，旺季变动经销商，必然会延误战机。此时应耐心等待，也许经过销售旺季的考验，更能使企业综合，客观地评估经销商，找准更换或者不更换的理由。 q拖欠企业的货款较多时不宜更换经销商 分手总不会象联姻那么愉快，这时更换势必会给企业带来更多的呆帐坏帐。 q经销商库存产品较多时不宜更换 这种情况下，很难找到接受的下家经销商。另外，不解决经销商的库存，更会激化厂家与经销商的矛盾，容易导致经销商恶意串货、低价倾销等事件的发生。 q经销商对企业和产品的兴趣依然高涨时不宜更换 这时更换会影响企业在当地市场上的声誉，更会带来经销商对企业的仇视。