167923企业战略管理(第二版)课件.ppt

1、21世纪高职高专规划教材工商管理系列 企业战略管理（第二版）企业战略管理（第二版）主编赵越春主编赵越春目录目录 第一章企业战略管理概述第一章企业战略管理概述 第二章企业外部环境分析第二章企业外部环境分析 第三章企业内部环境分析第三章企业内部环境分析 第四章企业使命、战略目标与企业战略环境综第四章企业使命、战略目标与企业战略环境综合分析合分析 第五章企业总体战略第五章企业总体战略 第六章竞争战略第六章竞争战略 第七章企业战略方案的评价与选择第七章企业战略方案的评价与选择 第八章战略实施第八章战略实施 第九章战略控制第九章战略控制第一章企业战略管理概述 第一节战略的定义、特征与结构 第二节战略管理

2、的基本概念 第三节企业战略管理理论的演变过程 第四节本书的主要内容与学习方法本章重点知识 本章主要介绍了战略的定义、特点及战略的结构，并介绍了企业战略管理的过程，分析了企业实施战略管理的意义。要求学生通过本章的学习，掌握战略及战略管理的相关概念，对战略管理的基本内容有初步的了解。第一节战略的定义、特征与结构 一、战略的定义 学习战略管理，首先要明确战略的含义。战略源于军事，随着企业竞争的日益激烈，战略一词也被广泛地应用到企业管理中来。时至今日，企业战略与战略管理在相当大的程度上已经脱离了它早期所带有的浓厚的军事竞争的色彩，而成为一个比较完整的企业管理理论与实践体系。关于战略的定义至今没有明确统

3、一，不同的学者与管理者赋予了企业战略不同的含义，以下列出关于战略定义的主要观点。1.早期的战略定义很多学者都认为，真正为企业战略下定义的第一人是钱德勒（Alfred Chandler），他将战略定义为“确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配”。美国哈佛商学院教授安德鲁斯（K.Andrews）认为：“战略是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的主要政策和计划；通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型。”美国哈佛商学院教授安索夫(H. I. Ansoff)认为:“公司战略是贯穿于企业经营

4、与产品和市场之间的一条共同主线，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。”20世纪80年代，哈佛大学的迈克尔波特（Michael Porter）教授在产业经济学理论的基础上，对竞争战略进行了较为深入的研究，提出了很多颇有建树的观点。在他的成名作竞争战略（1980年）一书中，将战略定义为“公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到它们而寻求的方法（政策）的结合物”。 2.明兹伯格的战略定义（1）战略是策略（Ploy）。 （2）战略是计划（Plan）。 （3）战略是模式（Patten）。 （4）战略是定位（Position）。 （5）战略是观念（Perspective）。 二、战

5、略的特征 1.全局性企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的，对企业的未来经营方向和目标进行的全局性的规划和设计，是指导企业一切活动的总谋划。企业战略对企业经营管理的所有方面都具有普遍的、全面的、权威的指导意义。简单地说，全局性体现在根据企业的全局来确定企业的总目标。 2.纲领性企业战略所确定的发展方向、战略目标和基本方针，一般都是原则性、概括性的规定，是企业行动的指导纲领。要将它变成实际行动，必须将其进一步加以展开、分解和落实才能具体实现。但是，这绝不是说企业战略是无实际内容的空洞的口号，相反，它的每一句概括性的规定，都包含有实质性的内容。 3.竞争性企业战略像军事战略一样，都是为了克敌制胜

6、，所以，竞争性是企业战略最本质的特征。它有明确的竞争对手和竞争目的，就是为了在市场竞争中取得竞争优势，战胜对手，发展自己，优胜劣汰，使自己立于不败之地。所以，它具有强烈的“火药味”，决非“和平”状态下的计划。 4.长远性企业战略谋划的是企业未来相当长一段时期内的总体发展问题，为此，它必须处理好今天、昨天与明天的关系。处理好这三者关系的正确原则是：立足今天，参考昨天，谋划明天。企业战略虽然要立足当前，但却是着眼于未来，重点是谋求企业的长期发展和长远利益。按国际惯例，其时限一般都在5年以上，有些大公司甚至会谋划到几十年以后。 5.风险性所谓风险性，就是说企业战略对企业未来的谋划，不一定会完全实现，

7、有时也实现不了，这时它就会给企业带来一定的风险。企业在制定战略时，由于未来有好多因素是不可预测的，如天灾、战争等，因其不可预测就具有不确定性，而不确定性就很容易导致风险性；或者对未来的有些因果虽然可以作些预测，但预测的情况和现实的发展有很大差距，如科技的发展等，而这些差距又是难以控制的，这同样具有不确定性，进而也就很容易导致风险性。 6.创新性所谓创新性，就是制定企业战略时决不能照抄、照搬别的企业的战略模式，而必须根据企业的环境和自身的条件，勇于创新，善于创新，制定出适合本企业具体情况的独特战略。那么，什么样的战略才是“最佳战略”呢？波特教授明确指出：“对于既定的公司来讲，其最佳战略最终是反映

8、公司所处具体情况的独特产物。”三、战略的结构 1.总体战略总体战略是企业总体的、最高层次的战略，是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。总体战略的侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部环境，选择企业所从事的经营范围和领域，即确定企业最适合于从事哪些业务领域、为哪些消费者服务以及向哪些领域发展。二是在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图，这也是总体战略实施的关键措施。 2.事业部（竞争）战略事业部

9、战略也称竞争战略，它处于战略结构中的第二层次，是企业总体战略之下的子战略，着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，为企业的整体目标服务。它是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略经营单位战略经营单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。的战略计划，这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场、产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。为此，事业部的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性和最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。事业

10、部战略的侧重点在于：如何贯彻企业的宗旨；企业发展的机会与威胁分析；企业内在条件分析；确定经营单位战略的重点和主要战略措施。 3.具体职能战略职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略通常包括营销战略、生产战略、研究与开发战略、财务战略、人力资源战略等职能战略。如果说总体战略和竞争战略强调“做正确的事情”的话，则职能战略强调“将事情做好”。职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。职能部门战略的侧重点在于：如何贯彻企业的总体目标；职能目标的论证及其细分，如规模与生产能力、主导产品与品种目标、质量目标、技术进步目标、市场目标等；确定职能部门的

11、战略重点和主要战略措施；战略实施中的风险分析和应变能力分析。二、战略管理的过程 1.战略分析这是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。一般说来，战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两部分。企业外部环境一般包括下列因素或力量：政府法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。企业外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说所存在的威胁，以便在制定和选择战略时，能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。企业的内部环境即是企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的资源和

12、能力，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。企业内部环境分析的目的是为了发现企业所具备的优势或弱点，以便在制定和实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。 2.战略选择和评价通常，对于一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应当解决以下两个基本的战略问题：一是选择企业的总体战略，明确企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；二是选择企业的竞争战略，建立企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在

13、什么基础上取得超过竞争对手的优势。一个企业可能会制定出多种战略方案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，以选择出适合企业自身的适宜方案。对战略的评价有多种战略评价方法或战略管理工具，如波士顿矩阵法、GE矩阵法等，这些方法广泛地在西方跨行业经营的企业中得到应用。 3.战略实施与控制战略实施往往被称作是战略管理的行动阶段，一个企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。战略实施往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，已经制定的战略无论多么好，若未能实施便不会有任何实际作用。战略实施活动包括建立有效的组织结构，制定职能策略，培育支持战略实施的企业文化，发挥领导作用等。 企

14、业战略管理的作用主要有以下几点：（1）企业战略为企业提出了清晰的发展方向和途径，有利于企业的长期稳定发展。 （2）实行战略管理可以提高企业的市场应变能力，使企业处于主动和优势地位。 （3）实行战略管理可使企业决策更加科学化，提高企业的经济效益。 （4）战略管理可以增强企业的竞争能力，有利于开拓国际和国内市场。 （5）实行战略管理能够使企业不断创新，适应市场变化。 （6）实行战略管理可以明确企业方向，树立员工信心，增加企业的凝聚力。 第三节企业战略管理理论的演变过程 无论在管理理论还是管理实践中，战略管理理论皆占据着十分重要的地位。从发展的先后顺序上看，它大体可以分为以环境为基点的经典战略管理理

15、论，以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论，以资源、知识为基础的核心能力理论。一、以环境为基点的经典战略管理理论 20世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒的战略与结构一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这部著作中分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系。他认为，企业经营战略应当适应环境和满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。因此，他被公认为研究环境战略结构之间关系的第一位管理学家。其后，就战略构造问题的研究，形成了两个学派“设计学派”和“计划学派”。 核心思想主要体现在以下几点：（1）企业战略的基点是适应环境。企业所处的环境往往是企业自身难以左右的，

16、因而企业制定战略必须充分考虑环境的变化，只有适应环境变化，企业才能获得生存与发展。（2）企业战略的目标在于提高市场占有率。企业战略适应环境变化旨在满足市场需求，获取理想的市场占有率，这样才利于企业生存与发展。可以说，企业如何获取理想的市场占有率在经典战略管理中居于核心地位。（3）企业战略的实施要求组织结构变化与适应。经典战略管理实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构与企业战略相适应。这些核心思想为企业战略管理理论的形成与发展奠定了基础。 以环境为基点的经典战略理论至少存在以下不足之处：（1）该理论缺少对企业将投入竞争的两个或

17、几个产业进行分析与选择，它从现存的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是已结构化的产业市场环境，这势必导致：一方面，企业所追求的生存与发展空间十分有限；另一方面，企业往往被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境之中，充其量只能是战略的追随者。（2）该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境（即现存的、已结构化的产业市场环境）来考察企业战略问题。但从某种意义上说，正是这些不足之处才为推动企业战略管理理论的发展提供了契机。二、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论 企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：（1）选择有吸引力的、高潜在利润的产业

18、。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，一个选择朝阳产业的企业要比选择夕阳产业更利于提高自己的获利能力，因为一个企业所选择的那个产业的内在盈利能力，是决定该企业获利能力与机会的重要因素。（2）在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。一般说来，在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业更有利可图。而要正确地选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。三、以资源、知识为基础的核心能力理论信息技术的迅猛发展使竞争环境更加复杂，使得企业不得不把眼光从关注其外部产品市场环境转向其内在环境

19、，注重对自身独特的资源和知识（技术）的积累，以形成特有的竞争力（核心能力）。20世纪80年代中期“资源观”（resource-based view）和90年代初“知识观”（knowledge-based view）的提出正是对这种转变的积极响应。这一时期的企业战略管理理论称为以资源、知识为基础的核心能力理论。该理论存在这样的理论假设：假定企业具有不同资源（这里的资源包括知识、技术等），形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对属于某企业特有的资源，其他企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势、实现战略管理的基础。该理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心

20、能力。所谓核心能力，是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。 第四节本书的主要内容与学习方法 一、本书的主要内容 本书主要介绍了战略管理的全过程，并按照“战略分析战略选择及评价战略实施及控制”的思路来安排各章节的顺序二、本书的学习方法 （1）理解和掌握每章的理论知识。本书穿插了大量的案例，请学生结合案例理解每章的相关知识和理论，并做到融会贯通。 （2）本书每章后均有小结和复习思考题，请学生针对总结的知识点对每章内容进行回顾，并利用思考题考核自己是否掌握了本章的内容。 （3）积极开展案例分析与讨论。案例分析与讨论的最大益处是通过接触大量的案例素材提高

21、学生识别信息、提出问题、分析问题的能力。 复习思考题 1.什么是战略？简述明兹伯格的战略定义。 2.企业的战略具有哪些特征？ 3.简述企业战略的层次。它们之间的联系与区别是什么？ 4.什么是战略管理？战略管理的过程分为哪几个阶段？ 5.企业为什么要实施战略管理？ 返回目录书页返回目录书页第二章企业外部环境分析 第一节企业宏观环境分析 第二节行业与竞争环境分析 第三节竞争对手分析本章重点知识 本章主要介绍了如何对企业的外部环境进行分析，并详细介绍了PEST分析、行业结构分析以及竞争对手分析的方法和原则。要求学生通过本章的学习，能充分认识到外部环境对企业战略管理的重要性，认识到外部环境中各种影响企

22、业战略管理的复杂因素，并通过对这些因素的分析来制定企业的战略目标。第一节企业宏观环境分析 任何一个组织都处在一定的环境中，而且必须在一定的环境中生存与发展，并在环境中发现机会，迎接挑战。 企业战略管理企业宏观环境是指那些来自企业外部对企业战略产生影响、发生作用的主要社会力量。企业宏观环境虽然比较“大”，但对企业战略的影响却是“实实在在”的，所以我们必须高度重视研究企业的宏观环境。 为什么要分析宏观环境呢？这是因为宏观环境是影响企业战略选择的最终根源不研究宏观环境，不分析宏观环境，企业就很难超前做出正确的战略决策。 PEST分析为研究企业的宏观环境提供了一个有益的框架。PEST分析将企业的一般环

23、境分为四个方面，即政治的（political）、经济的（economical）、社会的（social）和技术的（technological）因素。这些因素可以揭示外部环境中的重要机会和威胁，为企业战略的制定提供基础。一、政治法律环境 政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。它主要包括国家的政治制度与体制、政局的稳定性、国家的方针政策及与企业经营活动有关的法律法规。 政治法律环境对企业行为的影响是比较复杂的,有些是直接的,有些是间接的;有些是积极的,有些是消极的。具体而言,政治程序和立法影响到产业必须遵守的环境管制。 政治、政府及法律因素对大小企业都会

24、形成重要的机会与威胁。政治法律环境对企业来说是不可控的，带有强制性的约束力，只有适应这些环境的需要，使自己的行为符合国家的政治路线、政策、法令法规的要求，企业才能生存和发展。 二、经济环境 经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。与政治环境相比，经济环境对企业生产经营的影响更加直接和具体。1企业经济环境的构成 社会经济结构经济发展水平经济体制宏观经济政策社会购买力。消费者收入水平和支出模式。消费者储蓄和信贷。2反映宏观经济运行状况的指标国民经济运行状态及其趋势利率通货膨胀率汇率 另外，经济环境因素中还包括其它内容：如居民收入因素，这可进一步细分为名义收入、实际收入、可支配收

25、入以及可随意支配收入等；消费支出模式和生活费用；经济体制；金融制度等。 三、社会环境 社会环境是指企业所处环境中诸多社会现象的集合。企业在保持一定发展水平的基础上，能否长期地获得高增长和高利润，取决于企业所处环境中的社会、文化、人口等方面的变化与企业的产品、服务、市场和所属顾客的相关程度。 社会文化环境是指企业所在社会中成员的民族特色、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。社会文化环境强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。 近年来，人们价值观的变化、生活方式的改变、收入差距的扩大、受教育状况的改善以及对环境和健康问题的关注，为很多行业的发展带来了新的机会，当然，也对很

26、多行业构成了威胁与挑战。四、技术环境 技术环境是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。在科学技术迅速发展的今天，技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，企业必须要预见新的技术带来的变化，在战略上做出相应的战略决策和调整，以获得新的竞争优势。 基因工程、互联网技术、计算机辅助设计计算机辅助生产（CADCAM）、人造和特殊材料、激光、克隆、卫星网络、光导纤维、生物测定及电子银行等技术进步正在影响企业的未来发展方向。互联网正在突破传统地域市场的限制，改变产品生命周期，加速产品分销速度，创造新的产品和服务

27、，从而改变着企业面临的机会和威胁的性质。第二节行业与竞争环境分析 所谓企业的行业环境，指介于宏观环境与微观环境之间企业所在行业的环境。行业是指具有某种同一属性的企业的集合，它是按企业生产的产品（或劳务）性质、特点以及它们在国民经济中的不同作用而形成的行业类别。行业是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，是企业赖以生存和发展的空间。进行企业行业环境分析的目的就在于了解企业所在行业的总体状况，进行行业选择，寻找所在行业中存在的威胁和机会，把握竞争态势，确定自己在行业中的地位。一、行业的生命周期理论 行业生命周期可以分为四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。 在导入期，产品设计尚未定型，销售增长

28、缓慢，产品的开发、推销成本高，利润低甚至亏损，竞争较少，但风险很大；到了成长期，顾客认知迅速提高，销售和利润迅速增长，生产成本不断下降，生产能力出现不足，出现竞争，但企业承担风险的能力增强；进入成熟期，重复购买成为顾客行为的重要特征，销售趋向饱和，利润不再增长，生产能力开始过剩，竞争激烈，现有的企业面临的风险较小；最后到了衰退期，销售和利润大幅度下降，生产能力严重过剩，竞争的激烈程度由于某些企业的退出而趋缓，企业可能面临一些难以预料的风险。 了解行业的生命周期的意义在于：（1）在编制总体战略时，企业可以基于此分析决定在多元化发展中如何选择正确的业务组合，降低风险，提高收益；（2）在编制企业战略

29、时，企业可以基于此分析决定对于某一行业中是进入、维持还是退出，以及进入某一行业是采取购并方式还是采取新建的方式；（3）在业务战略中，企业可以基于此分析决定企业的竞争战略是定位于差异化还是成本领先。 企业在什么时期进入一个行业好呢？一是导入期。在这个时期进入，一旦成功，就是行业的领导者，就能在较长时期内获取高额利润。但是，这个时期进入的成本较高，风险较大。二是成长期。在这个时期进入一个行业，如能在最短的时间内，用最快的速度挤入行业的前几名，甚至是第一名，企业就一定可以获得成功。但是，这个时期进入也有风险，因为这个时期往往是竞争者进入最多的时期，行业内竞争激烈，导致全行业利润率下降，甚至会出现全行

30、业亏损。那么，企业在成熟期能否进入一个新的行业呢？我们认为最好不要在这个时期进入。因为这个时期进入，进入壁垒太高，风险太大，成功的可能性很小。二、行业竞争结构分析 形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管相关环境的范围广阔，包含着社会的，也包含着经济的因素，但公司环境的最关键的部分就是公司投入竞争的一个或几个行业，行业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。 波特指出，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润水平。波特强调，结构分析是确立竞争战略的基石，一个企业的竞争战略目标在于使公司在行业内部处于最佳定位，保卫

31、自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响五种竞争作用力。战略制定的关键就是要深入到表面现象之后分析竞争压力的来源。对于表象之后的压力来源的认识可使公司的关键强项与弱项突出地显露出来，使公司更加准确地在行业中定位，使战略变革可能产生最大回报的领域清晰化，并且使行业发展趋势中最具有机遇和危险的领域显露出来。 1.供方讨价还价能力供应商的讨价还价能力影响到产业的竞争强度。供应商对某一行业的潜在利润会有相当重要的影响。合理的价格、更好的质量、新服务项目的开发、送货及库存成本的降低，常常使供应商和生产商均能受益，并提高有关方面的长期获利能力。供应商对下游行业是一种弱势竞争力量还是一种强势竞争力量

32、，取决于供应商所在行业的市场条件和所提供产品的重要性。一旦供应商所提供的产品是一种标准商品，可以通过开放市场由大量具有巨大生产能力的供应商提供，那么与供应商相关的竞争压力一般较小。如果供应商所提供的产品占其下游行业产品成本很大的比例，从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用，或者对该行业的产品质量有着明显的影响，那么供应商就对下游行业的竞争过程产生重大的影响。 在以下情况下供应商将拥有较强的讨价还价能力：（1）供应商的数量有限。（2）供应商提供的商品不存在替代品。（3）供应商的价格占企业总成本的比例很大。（4）供应商的前向一体化能力。 2.买方讨价还价能力如果购买者能够在价格、质量、服务或

33、者其他的销售条款上拥有一定的谈判优势，那么，购买者就会成为一种强大的竞争力量。在这种情况下，购买者通过压低价格，经讨价还价争取更高质量或更好的服务，使得竞争者之间互相竞争而威胁产业，这些行动侵蚀产业的获利能力。当顾客分布密集或购买量大时，顾客的讨价还价能力就会成为影响产业竞争强度的一个关键因素。当顾客讨价还价能力强时，竞争企业可能会以延长保修期或提供特殊服务等方式赢得顾客。如果产品是标准化产品或同质产品，顾客的讨价还价能力较强，顾客将在议价、保修范围等方面处于有利的谈判地位。 购买者在以下情形下具有较强的讨价还价能力：（1）购买者非常集中。（2）购买的产品属于标准化或无差异产品。（3）购买者拥

34、有充分的信息。（4）购买者具有强大的垂直整合能力。 3.现有企业间的竞争产业内现有企业间的竞争通常是五种竞争力量中最重要的。对大多数行业来说，总体竞争状况和盈利水平的主要决定因素是行业内企业之间的竞争。在有些行业，企业之间的竞争主要表现为价格竞争，而在另一些行业，价格竞争是悄无声息的，并且竞争主要集中在广告、创新和其他非价格因素上。价格竞争，通常对产业稳定具有非常大的破坏性，有可能侵蚀产业的平均获利水平。竞争对手很容易互相比着降价，这种行动导致所有企业的利润下降。另一方面，广告战则会扩大总体需求或提高产品的差异程度，有利于扩大产业的发展空间。决定现有企业间的竞争的性质和激烈程度的因素:行业的集

35、中程度产品的差异化程度成本状况产业增长状况过剩的生产能力和退出障碍 在决定现有企业间的竞争的性质和激烈程度方面，以下几个方面的因素起着重要的作用：（1）行业的集中程度。 （2）产品的差异化程度。 （3）成本状况。 （4）产业增长状况。 （5）过剩的生产能力和退出障碍。 4.潜在进入者如果一个行业所赚取的资本收益率超过其资本成本，那么，这个行业对行业外的企业来说就是一块磁石。除非新企业的加入遭到禁止，否则利润率就会下降到一般的竞争性水平。行业的一个新进入者对于现存的企业而言是一种竞争威胁。进入者增加了新的生产能力，并且潜在地侵蚀了现有企业的市场份额。新进入者的威胁程度取决于两大因素：进入壁垒和现

36、有厂商对新进入者的预期反应。在大多数行业，新进入者并不能以那些与现有企业相等同的条件进入一个行业。现有企业相对于新进入者的优势大小，反映了进入壁垒的高低。进入壁垒的高低决定了这个行业能在多大程度上享有超越竞争性水平的利润。 一个行业的进入壁垒主要来自以下六个方面：（1）资本要求。 （2）规模经济。 （3）产品差异化。（4）分销渠道。 （5）学习和经验曲线效应。 （6）政府政策。 5.替代品的威胁在许多产业，企业同其他产业生产替代品的企业进行激烈的竞争。在有些行业中出现的替代品可能会取代现有产品。更为普遍的情况是，替代品未能完全代替现有的产品，但却引入了新的技术或者降低了生产成本。替代品使得本产

37、业产品的价格上限只能处于一个较低水平，从而限制了本产业的潜在收益。替代产品的性能价格比越具有吸引力，对本产业利润的压力越大。替代品通过降低成本更为有效地限制了该行业的利润水平。替代品的存在为产品价格设置了上限，当产品价格超过该界限时，用户将转向购买替代品。当替代品的相对价格降低或顾客的转换成本降低时，来自替代品的竞争压力将会加大。 来自替代品的竞争压力取决于三个方面的因素：（1）是否可以获得价格上有吸引力的替代品；（2）在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何；（3）购买者转向替代品的难度。第三节竞争对手分析 竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争

38、对手分析在外部环境分析中的重要性。分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望；各竞争对手对其他公司的战略行动可能作出的反应；以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应等。 根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断要素，即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力 一、竞争对手的长远目标 首先，对竞争对手目标的了解可预测每位竞争对手对其目前位置是否满意，由此预测这个竞争对手将如何改变战略以及对于外部事件（如经济周期）或对于其他公司战略行动的反应能力。 其次，对竞争对手目标的了解也有助于预测

39、它对战略变化的反应。 再次，对竞争者目标的了解有助于解释竞争对手所采取的行动的严重性。 最后，对竞争者目标的了解有助于了解上级公司是否会支持下属公司所采取的行动，确定它是否愿做下属公司对付竞争对手行动的后盾。二、竞争对手的假设 竞争对手分析的第二个关键性因素是了解每个竞争对手的假设。有两类假设：（1）竞争对手对自己的假设。（2）竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。 正如竞争对手对它自己持一定假设一样，每个公司对产业及其竞争对手也持一定假设。同样，这可能正确也可能错误。对所有假设的检验能发现竞争对手的管理人员在认识其环境的方法中所存在的偏见及盲点。竞争对手的盲点可能是根本没有看清重大事件（如战

40、略行动）何在，也可能是没有正确认识自己，还可能只是很慢地认识自己。找出这些盲点可帮助公司采取不大可能遭到报复的行动或者采取即使有报复也不太奏效的行动。三、竞争对手的现行战略 对竞争对手分析的第三个要素是列出每个竞争对手现行战略的清单。非常有用的一种方法是，把竞争对手的战略看成各职能部门的关键性经营方针的总和，以及了解它是如何寻求各职能部门的相互联系的。本书第六章列出了一般的竞争战略选择。四、竞争对手的能力 1.核心能力 2.增长能力 3.快速反击能力 4.适应变化的能力 5.持久力复习思考题 1.简述PEST分析框架。 2.影响现有竞争对手间竞争激烈程度的主要因素有哪些？ 3.解释影响一个企业

41、的产业竞争环境的五种基本力量。以PC行业为例，分析产业竞争的五种基本力量对它的影响。 4.简要说明竞争对手分析要素。 返回目录书页返回目录书页第三章企业内部环境分析 第一节企业资源分析 第二节企业能力分析 第三节企业核心能力分析 第四节企业内部环境分析的方法本章重点知识 本章主要介绍了如何对企业的资源和能力等内部环境进行分析，从而得出企业具有哪些资源优势和劣势，以及资源与能力的相互关系，并介绍了三种内部环境分析方法：企业资源分析、企业核心能力分析和价值链分析。要求学生通过本章的学习，能充分认识到内部环境分析对企业战略管理的重要性，认识到资源、能力对于企业制定战略的影响，并通过三种分析方法来制定

42、企业的战略目标。第一节企业资源分析 企业的经营实力首先反映在企业的资源基础上。企业的资源，指贯穿于企业经营、技术开发、生产制造、市场营销等各个环节的一切物质与非物质形态的要素。其主要内容分为两大类，即有形资源与无形资源。一、有形资源 企业的有形资源最容易辨认和评估，主要指物质形态的资源，是唯一可以在企业的资产负债表中清楚体现的资源。有形资源是企业参与市场竞争的硬件要素，主要包括企业用来为客户创造价值的实物资产和金融资产。实物资产包括企业的固定资产、机械设备以及保持与客户和供应商联系的设施等；金融资产包括企业的现金和应收账款以及企业的借债能力等。二、无形资源 无形资源通常产生于随时间演变累积形成

43、的独特的惯例和实践，并与之融为一体。无形资源主要包括人力资源（如员工的经验、能力、信任、工作团队的有效性、管理技能）、创新资源（如技术和科学专门知识、创新观念）、声誉资源（如品牌名称，在供应商中享有良好的声誉，在客户中享有可靠和产品质量高的声誉）、技术资源（即企业现有的技术状况、技术储备、技术开发能力，以及企业拥有的专利、商标品牌等）、企业文化和企业形象（企业的价值观、企业精神、企业经营理念，以及企业在社会公众、顾客、利益相关者中的形象等）。 无形资源大部分被排除在资产负债表之外，或被过低地估价，这是导致公司的账面价值与股票市场价值之间出现巨大差异的主要原因。 无形资源有两大特点：第一个特点是

44、不易被竞争对手获知、模仿或取得。在无形资源面前，即使有再好的“搭便车”和再多的金钱，往往也无济于事。无形资源的第二个特点是价值的非转移性。有形资源越用越少、越用越旧，在使用中其价值会逐步转移到产品和服务之中。 第二节企业能力分析 企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。一般而言，资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和竞争优势源于对多种资源的特殊整合。例如，一支足球队可能会因为获得了最优秀的前锋而获益，但这种获益只有在其他队员与之配合默契、大家共同按一套正确的进攻战略来踢球，充分发挥出团队的竞争优势时，才能实现。作为企业也是一样：企业的竞争优势源于企业的核心能力，核心能力又源于

45、企业能力，而企业能力源于企业资源。换言之，企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心能力所产生的。这样一个整合过程正是企业素质的提升过程，也是一个以资源为基础的战略分析过程。在识别、判定一个企业的核心能力之前，首先要弄清楚一个企业的基本能力状况。一、财务能力 要评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的财务状况进行客观公正的分析，因为企业的财务报表和资料记录了企业经营的整个过程和取得的绩效水平。分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析。财务比率分析通常可以从两个方面进行：一是计算本企业有关财务比率，并与同行业中的竞争对手进行

46、比较或与同行业的平均财务比率进行比较，借以了解本企业同竞争对手或同行业一般水平相比的财务状况和经营成果。二是将计算得到的财务比率同本企业过去的财务比率和预测未来的财务比率相比较，借以测定企业财务状况和经营成果在一个较长时间内的变动趋势。 财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。分别计算出五类指标，就能够清楚地揭示出企业的财务及经营状况的优势和劣势，这对于制定正确有效的企业战略具有十分重要的意义。二、营销能力（1）产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析；（2）销售活动能力分析是在产品竞争力

47、分析基础上，以重点发展产品和销路不畅产品为对象，对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析，以判断企业销售活动的能力、存在问题、问题成因，进而为制定战略提供依据；（3）新产品开发能力分析应着重从新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果四个方面进行分析，并将分析结果与主要竞争对手比较，进而判断企业此项能力的强弱，为企业战略的选择提供依据；（4）市场决策能力分析是对以前的产品市场竞争力分析、销售活动能力分析、新产品开发能力分析的结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力。三、生产管理能力

48、 企业的生产功能包括将投入品转变为产品或服务的所有活动。在绝大多数行业，企业生产经营的大部分成本发生于生产过程中，因此生产管理能力的高低将决定公司战略的成败。而生产管理的首要任务就是开发和管理一个有效的生产体系。美国管理学者罗杰施罗德（Roger Schroeder）认为，生产管理主要包括五种功能或决策领域：生产过程、生产能力、库存、劳动力和质量。因此，生产管理能力分析可从这五方面展开。四、组织效能 企业的一切活动说到底都是组织的活动，组织是实现目标的工具，是进行有效管理的手段。分析组织效能、发现制约企业长远发展的组织管理问题并加以改进，则为企业战略的正确制定和成功实施奠定坚实的组织基础。 进

49、行组织效能分析，必须明确评价组织效能的一般标准。良好组织应符合以下基本原则：目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、信息通畅、有效沟通、管理幅度与管理层次有机结合、有利于人才成长和合理使用、有良好的组织氛围等，根据以上评价标准可从多角度进行组织效能分析。五、企业文化 所谓企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。当今，企业文化的价值愈益为企业界所重视。人们从许多大企业成功的范例中发现，这些企业之所以能在快速发展中立于不败之地，是由于它们成功地创造了具有自身特色的企业文化。 理论界的研究和企业界的实践均已证明，企业文化的力量既可能支持

50、企业的战略管理，助其成功，也可能抵制它们，促其失败。因此，分析企业文化的现状，从中找出能够制约企业战略的关键要素，加以加强或改进，就成为企业战略管理者面临的重要挑战。一般认为可以从以下几个方面分析：企业文化现状、企业文化建设过程、企业文化特色、企业文化形成机制等。第三节企业核心能力分析 企业核心能力（core competency）也称核心竞争力，是普拉哈拉德和哈默1990年在哈佛商业评论上发表的公司的核心能力一文中所提出的，他们认为核心能力是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识”，而美国麦肯锡咨询公司对企业核心能力下的定义是：企业核心能力是某一组