战略管理能力培训：培养管理者的战略思维课件.ppt

1、企业战略管理企业战略管理Enterprise Strategic Management培养管理者的战略思维培养管理者的战略思维思考题思考题n做 “正确的” 事与正确地做事哪个更重要？ 做做 “正确的正确的” 事与正确地做事事与正确地做事失当失当 战战 略略 适当适当 高效高效 战战 术术 低效低效 迅速死亡迅速死亡 胜券在握胜券在握 慢慢消失慢慢消失 险象环生险象环生名词解释-STRATEGYo “战略”原为一个军事术语o 来源于希腊语“strategos”o 词义：“将军指挥军队的艺术” 战略战略strategy重大的、全局性的、左右胜败的谋划。重大的、全局性的、左右胜败的谋划。o 广义：迈

2、克尔广义：迈克尔波特：战略是公司为之奋斗波特：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。的结合物。o 狭义狭义：霍弗和申德尔霍弗和申德尔：战略是企业目前的和：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。该模式表明企业将如何实现自己的目标。o 计划性、全局性和长远性计划性、全局性和长远性对企业战略基本内容的几种认识德鲁克：1963年，管理成效o企业战略要回答两个基本问题：1.企业现在是什么2.它应该是什么。o战略的起点是企业的现状，终点是它的未来

3、。o如何从现有基础走向未来的目标，构成了企业战略的主线。 企业战略的定义企业战略的定义o企业战略是指企业面对激烈变化、严企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。和不断发展而进行的总体性谋划。 战略在企业管理中的地位未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出生产管理经营管理战略管理什么是战略管理能力？什么是战略管理能力？o “我整天的几乎没有几件事做，但有一件做我整天的几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来不完的事，那就是规划未来” 杰克杰克韦尔奇韦尔奇o 高层管理者的关键目标是设计师、牧师。高

4、层管理者的关键目标是设计师、牧师。 圣吉圣吉比特比特高级主管必备的能力高级主管必备的能力 战略管理战略管理 概概 念念技技 术术 人人际际关关系系高层主管高层主管中层主管中层主管低层主管低层主管战略管理的过程模型战略管理的过程模型环境分析环境分析 设定目标设定目标 制定战略制定战略 战略实施战略实施 战略控制战略控制 对战略管理过对战略管理过程有多种描述，程有多种描述，有的把环境分有的把环境分析放在前面，析放在前面，有的把设定目有的把设定目标放在前面，标放在前面，有的把战略实有的把战略实施与战略控制施与战略控制合并为一个步合并为一个步骤。骤。战略管理步骤之一：环境分析o 这里所说的环境包括企业

5、的外部环境和内部环境两个部分。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。 外部环境和内部实力研究外部环境和内部实力研究天天一般环境一般环境行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身知天知地知天知地知利危知利危知彼知己知彼知己识长短识长短扬长避短扬长避短趋利避害趋利避害满足顾客满足顾客目标市场目标市场地地彼彼己己顾客顾客深谙顾客深谙顾客o 环境分析的关键词-SWOT优势劣势机会威胁SWOTSWOT与其说是一种分析工具，还不如说是与其说是一种分析工具，还不如说是人人们归纳环境分析结果的一种格式；注意，环们归纳环境分析结果

6、的一种格式；注意，环境分析还会境分析还会产生其他许多有用的结果产生其他许多有用的结果。（一）外部环境的构成与分析方法o企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境和产业竞争环境。P：政治：政治E：经济：经济S：社会：社会T：技术：技术潜 在 进 入潜 在 进 入产业内产业内竞争竞争 替代品替代品供 应供 应商商买方买方企业的外部环境构成企业的外部环境构成一般环境影响一般环境影响经济环境经济增长货币政策利率、汇率投资、就业企业社会文化、自然环境人口、地理教育生活方式社会价值生态保护技术环境技术变革速度产品生命周期新技术政治、法律环境法律法规行业竞争环境分析：五种力量分析模型行业竞争环境分析：五

7、种力量分析模型潜在的新进入者供应商替代品的其他企业购买者销售者之间的竞争来自企业争压有利市场地位和竞争优势(1)价值链分析o 根据价值链分析法，每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类，基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities)。（二）内部环境分析（二）内部环境分析企业基础设施人力资源管理 技术开发 采购内 部 后勤生 产 作业外 部 后勤市 场 营销 和 销售服务利润利润辅助活动基本活动（二）内部环境分析（二）内部环境分析2、雷达分析图注：注：收益性：（1）资产报酬率

8、；（2）所有者权益报酬率；（3）销售利税率；（4）成本费用率 安全性：（5）流动比率；（6）带动比率；（7）资产负；（8）所有者权益比率；（9）利息保障倍数。 流动性：（10）总资产周转率；（11）应收账款周转率；（12）存货周转率。 成长性：（13）销售收入增长率；（14）产值增长率。 生产性：（15）人均工资；（16）人均销售收入。SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。它提供了四种可选的战略。o SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会战略：利用企业内部优势去抓住外部机会o WO战略：利用外部机会改进内部劣势战略：利用外

9、部机会改进内部劣势o ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击打击o WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁SO战略战略依靠内部优势依靠内部优势利用外部机会利用外部机会WO战略战略利用外部机会利用外部机会克服内部劣势克服内部劣势ST战略战略依靠内部优势依靠内部优势回避外部威胁回避外部威胁WT战略战略减少内部劣势减少内部劣势回避外部威胁回避外部威胁 SWOT战略选择图外部机会多 O外部威胁多 T内弱 W内强 SSOSTWOWT由稳定型向发展型发展型多样化紧缩型一、机会存在，自古皆然o 孙子兵法云：“善战者，求之

10、于势”。古语曰：“顺势者昌，逆势者亡”。“势”指机会。怎样把握机会？怎样规避威胁？怎样把握机会？怎样规避威胁？o （一）把握机会的三法则（一）把握机会的三法则o 竞争格局中存在着三种基本关系：竞争者、顾客竞争格局中存在着三种基本关系：竞争者、顾客需求和企业自身，相应有三种法则：需求和企业自身，相应有三种法则：1竞争法则竞争法则o 没有竞争就不会有变化，没有变化，也就无机会没有竞争就不会有变化，没有变化，也就无机会可言。对一个成功者来说，控制住竞争格局，就可言。对一个成功者来说，控制住竞争格局，就等于控制了未来的机会。等于控制了未来的机会。2趋势法则趋势法则o 事物的发展有其内在的规律和趋势，顺

11、应其势，事物的发展有其内在的规律和趋势，顺应其势，就能事半功倍。就能事半功倍。“因势利导因势利导”至关重要！机会是至关重要！机会是未来发展的趋势性状态，企业若审时度势，顺应未来发展的趋势性状态，企业若审时度势，顺应市场的趋势，就能使其在未来的状态中处于有利市场的趋势，就能使其在未来的状态中处于有利地位。地位。 3权变法则权变法则o 所谓所谓“权变权变”，就是因时、因地、因变化而变。，就是因时、因地、因变化而变。只要见机行事，就会赢得主动。只要见机行事，就会赢得主动。o （二）市场机会的来源（二）市场机会的来源1“时间时间”等于金钱等于金钱2“空间空间”就是机会就是机会3让让“美好美好”相伴到永

12、远相伴到永远“机会管理机会管理”的关键课题的关键课题o （1）企业不要坐等机会，它必须知道如何系统）企业不要坐等机会，它必须知道如何系统地对机会进行研究、选择和管理。地对机会进行研究、选择和管理。o （2） 企业可以通过检讨受到忽略的顾客需要、企业可以通过检讨受到忽略的顾客需要、竞争者的弱点、企业自身优势等方法，发现许多竞争者的弱点、企业自身优势等方法，发现许多已经存在的市场机会。已经存在的市场机会。o （3） 企业可以通过刺激内部创造力，以及通过企业可以通过刺激内部创造力，以及通过积极观察对手的行踪，甚至向竞争对手学习，创积极观察对手的行踪，甚至向竞争对手学习，创造出新的市场机会。造出新的市

13、场机会。o （4）建立情报网络和专家系统，是发现和评估）建立情报网络和专家系统，是发现和评估市场机会的首要途径。市场机会的首要途径。o 二、发现与规避威胁二、发现与规避威胁（一）威胁来自哪里（一）威胁来自哪里o 可能对企业形成威胁的有七大因素：可能对企业形成威胁的有七大因素：o 1现有竞争对手现有竞争对手2供应商供应商3客户客户4潜在的竞争对手潜在的竞争对手5替代技术替代技术6互助企业互助企业自然状况自然状况o （二）怎样规避威胁（二）怎样规避威胁o 威胁是对企业造成危害的负面力量，进行防范威胁是对企业造成危害的负面力量，进行防范和预警十分必要。和预警十分必要。“预警预警”的方法可以有：的方法

14、可以有：o （1）建立一支）建立一支“消防队消防队”保证企业受到威胁冲击时能快速反应，及时化保证企业受到威胁冲击时能快速反应，及时化解威胁。解威胁。o （2）时刻提防对手）时刻提防对手学会如何区别信号与杂音，以识别真正的竞争学会如何区别信号与杂音，以识别真正的竞争对手。对手。 o （3）深入客户、深入本企业的中层和基层。）深入客户、深入本企业的中层和基层。建立一种信息双向沟通的渠道，听取客户和企建立一种信息双向沟通的渠道，听取客户和企业的中、基层人员的意见，避免使自己成为最业的中、基层人员的意见，避免使自己成为最后一个知道变化的人。后一个知道变化的人。战略管理步骤之二：设定目标企业的目标是一个

15、有层次的体系企业的目标是一个有层次的体系愿景与使命愿景与使命战略意图战略意图长期发展目标长期发展目标阶段性发展目标阶段性发展目标近期目标和部门的工作目标近期目标和部门的工作目标企业的愿景与使命o 公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述：o 说明公司的“身份”或本征（WHO we are）o 明确各项活动的意义（WHAT we do ）o 指明公司的长期发展方向（ WHERE we are headed）制定公司愿景时需要思考的一些问题o 我们现在从事哪些领域的经营活动?o 我们希望进入哪些领域?o 我们的顾客将来会有那些需求

16、?o 利益相关者对我们有哪些期盼?o 谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴?o 我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域?o 哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击?o 企业未来环境的“情景”大致是什么形态?麦当劳麦当劳o在全球范围内向一个广泛的快在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群餐食品顾客群“在气氛友好卫在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐提供有限系列的、美味的快餐食品食品”。里茨卡尔顿饭店 在卡尔顿饭店为我们的客人提供真正的照料和舒适是我们最高的使命 我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人服务和设施，在这里，我们的客人将拥有一

17、个温暖、轻松且高雅的环境 卡尔顿的历程就是复苏感觉，带来幸福，满足我们每个客人的哪怕是没有表达的愿望和需要微软公司的使命微软公司的使命o这样一个战略展望左右我们的这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。大的软件作为一种强大的工具。对战略愿景的共识当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时：o 企业容易形成共同的行为准则；o 有助于减少日常决策中的冲突；o 有助于日常工作的持续改进。设定发展目标o 企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。o

18、 目标应该反映出企业的愿景和使命；目标应该反映出企业的愿景和使命；o 目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距；目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距；o 目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差距进行检核；差距进行检核；o 目标应可行，但是在积极意义下的可行。目标应可行，但是在积极意义下的可行。 目标目标o目标由四个部分组成：目标由四个部分组成：目的目的衡量实现目的的指标衡量实现目的的指标企业应该实现的指标企业应该实现的指标实现目标的时间表实现目标的时间表企业长期目标企业长期目标(战略目标战略目标)o 企业的目标是一个体系，可分为长

19、期目标和企业的目标是一个体系，可分为长期目标和具体目标。具体目标。o 长期目标是企业在战略管理过程中所要达到长期目标是企业在战略管理过程中所要达到的结果的结果o 一般从两个大方面考虑建立长期目标一般从两个大方面考虑建立长期目标 财务目标财务目标 战略地位目标战略地位目标长期目标的例子长期目标的例子o 通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在年之前，达到存货周竞争力的公司。在年之前，达到存货周转率倍、营业利润率的目标。转率倍、营业利润率的目标。o 3M公司：每股收益

20、平均年增长率公司：每股收益平均年增长率10%或或10%以上，股东权益回报率以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率营运资金回报率27%或或27%以上，至少有以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。的销售额来自于最近四年推出的产品。如何确定长期目标如何确定长期目标根据环境预测和内部评估，确定长期根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平；目标的期望水平；预测企业未来的绩效水平，并找出目预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距；标期望水平和未来预测水平的差距；探讨弥补差距的战略方案；探讨弥补差距的战略方案；综合调整各项战略，并修改对企业未综合调整各项

21、战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。来绩效水平的预测。 衡量长期目标的质量标准衡量长期目标的质量标准适合性；适合性；可度量性；可度量性；合意性；合意性； 易懂性易懂性 ；激励性激励性 ；灵活性灵活性应注意两点应注意两点o把握好战略目标与财务目标的把握好战略目标与财务目标的关系关系 长期目标应具有挑战性长期目标应具有挑战性 o长期目标的层次：长期目标的层次： 总公司长期目标；经营单位的长总公司长期目标；经营单位的长期目标；职能长期目标期目标；职能长期目标年度目标年度目标o 年度目标是指实施企业总体战略的年度作业年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标。它与企业的长期目标有着内在的联系，目标。

22、它与企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。企业主要量的依据，具有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标：从两个方面考察其年度目标：o 第一，与长期目标的联系。第一，与长期目标的联系。 o 第二，职能部门年度目标间的协调。第二，职能部门年度目标间的协调。 几个概念之间的关系企业宗旨企业宗旨长期目标长期目标战略方案战略方案具体目标具体目标战术方案战术方案BSC的目标体系o 综合记分卡（BALANCED SCORECARD）方法最近十分流行：这种方法建议设定四个方面的目标：财务方面顾客方面内部

23、过程方面学习与创新方面o 在战略策划中，要回答的问题包括：如何满足顾客的需求如何实现成长如何回应环境变化的挑战如何进行资源配置以把握机遇如何设定公司内的活动如何完成财务目标和战略目标 战略决策就是对一组决策变量（结构性战略决策就是对一组决策变量（结构性因素）作出选择！因素）作出选择！战略管理步骤之三-战略策划顾客顾客产品产品市场市场技术技术单一事业单一事业重点事业重点事业同心多样化同心多样化无关多样化无关多样化内部化成长内部化成长战略联盟战略联盟外部化成长外部化成长企业集团企业集团模式模式类型类型方向方向企业成长的三个维度企业成长的三个维度o 战略案例: McDONALDs 麦当劳是全球消费市

24、场上最大的食品服务零售商，品麦当劳是全球消费市场上最大的食品服务零售商，品牌强大，遍布全球的饭店系统的销售额达牌强大，遍布全球的饭店系统的销售额达400400亿美元。亿美元。3000030000多个麦当劳店有三分之二由遍布全球的多个麦当劳店有三分之二由遍布全球的60006000家所有家所有者者/ /经营者进行许可经营。在过去的二十年中，美国国内经营者进行许可经营。在过去的二十年中，美国国内的年平均销售增长率为的年平均销售增长率为6%6%，在美国国外，年平均销售增，在美国国外，年平均销售增长率为长率为20%20%。麦当劳的食品质量标准、设备技术、营销和。麦当劳的食品质量标准、设备技术、营销和培训

25、项目、运作系统、地点选择、技术以及供应系统一培训项目、运作系统、地点选择、技术以及供应系统一直被看作是全球的行业标准。麦当劳公司的战略有时是直被看作是全球的行业标准。麦当劳公司的战略有时是持续的增长、为客户提供超值的服务、永远做一个高效持续的增长、为客户提供超值的服务、永远做一个高效优质的供应商、提供美味高质的产品、在全球范围内有优质的供应商、提供美味高质的产品、在全球范围内有效推销麦当劳这个品牌。麦当劳公司有八个核心的要素：效推销麦当劳这个品牌。麦当劳公司有八个核心的要素：o成长战略n 每年增加2500家麦当劳店（8%的增长率），部分自己经营，部分许可经营，美国之外占2/3，进而对目前尚未进

26、入的市场进行渗透。在本土之外建立最大的市场位置，超前于所有的竞争对手 。n 增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务、增值饮食以及儿童游乐的场所，进而增加常客的数目。特许经营战略只有这种企业才是麦当劳特许经营权授予的对象：有事业心、有经营天赋、正直、有业务经验，并且把他们培养成积极、有责任心的麦当劳的所有者。o饭店地点的选择和建筑战略n 饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增长饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增长和盈利。麦当劳的研究表明：顾客决定来麦当劳用餐的决定，和盈利。麦当劳的研究表明：顾客决定来麦当劳用餐的决定，其中其中70%是一时冲动，所以，麦当劳的目标就是使

27、所选择的是一时冲动，所以，麦当劳的目标就是使所选择的饭店尽可能方便客户的光临。在美国，麦当劳公司除了在传饭店尽可能方便客户的光临。在美国，麦当劳公司除了在传统的城区和郊区建立饭店之外，还在食品商场、机场、医院、统的城区和郊区建立饭店之外，还在食品商场、机场、医院、大学、大型的购物中心和服务地点建立卫星分支；在美国之大学、大型的购物中心和服务地点建立卫星分支；在美国之外，麦当劳的战略是首先在中心城市建立麦当劳饭店，然后，外，麦当劳的战略是首先在中心城市建立麦当劳饭店，然后，再在中心城市之外开设有特殊服务的自由单元。再在中心城市之外开设有特殊服务的自由单元。n 在饭店建筑时，使用节约成本标准饭店设

28、计，在设备和材料在饭店建筑时，使用节约成本标准饭店设计，在设备和材料采购时，通过一个全球采购寻源系统进行统一采购，从而减采购时，通过一个全球采购寻源系统进行统一采购，从而减少地点选择成本和饭店建筑成本。少地点选择成本和饭店建筑成本。n 确保麦当劳的饭店里里外外都有吸引力、令人舒畅。如果可确保麦当劳的饭店里里外外都有吸引力、令人舒畅。如果可能的话麦当劳提供特殊服务，成为儿童的乐园。能的话麦当劳提供特殊服务，成为儿童的乐园。o产品线战略产品线战略n 有限的菜单服务项目n 提高产品的口味n 扩大产品的种类，进入快餐食品，为关心健康的人们提供更多的服务项目o饭店经营饭店经营n 在食品的质量、饭店和设备

29、的清洁度、饭店的经营运作程序以及友善礼貌的柜台服务方面执行严格的标准。n 开发新的生产设备和系统，提高饭店的能力，从而能为顾客提供更热、更美味的食品，同时速度更快、服务更准确。o促销、营销和销售促销、营销和销售n 大规模进行媒体的广告宣传，在店内进行促销活动，根据顾客在每个饭店消费额为其提供一定比例的奖金，通过这些行动提高麦当劳的质量形象、服务性和全球形象n 用罗纳尔德麦当劳的吉祥物提高麦当劳品牌在儿童中的知晓度，利用“麦克”这个称谓强化菜单上的食品同麦当劳公司之间的联系。n 在儿童中制造一种幸福和兴趣o人力资源和培训人力资源和培训n 在任何一个店提供公平、非歧视性的工资；为员工培训工作技能；

30、既奖励个人的优秀业绩又奖励团队的优秀业绩；为员工创造职业机会；为学生雇员提供灵活的工作时间n 雇佣那些有着较好工作习惯和礼貌处世态度的员工，对他们进行培训，让他们的一举一动深深感染顾客；尽快的提升有前途的员工n 在客户满意度和快餐业务经营方面，为麦当劳的特许经营者、管理者和管理助理提供适当到位的培训。o社会责任社会责任n积极承担社区责任支持当地的福利事业和社区项目，帮助创造一种社区邻里精神，促进教育上的卓越n赞助罗纳尔多麦当劳屋（1995年末，有168个麦当劳屋遍布12个国家，为患严重疾病的无家可归的孩子建立一个家庭，让他们接受在附近医院的治疗）n提高员工的多样性，提倡自愿的肯定的行动，促进少

31、数者拥有特许经营权（女性和少数民族拥有的麦当劳特许经营权超过25%）n采纳和鼓励环境友好性的做法和惯例n把麦当劳产品的营养信息提供给顾客战略实施不是按图施工的过程，它对管理者有着特定的要求，主要有：o -要进行充分的准备o -要具有实施战略的领导能力战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各种准备战略管理步骤之四：战略实施o 出色的战略实在一组和谐、连贯的行动中完成的，而企业高层领导面对的一个困难，恰恰是不能准确地把战略抉择转化为具体的行动。有人称，失败企业中70%的企业不是由于没有能力制定战略，而是由于不能有效地实施战略o 战略思维与行动之间的断层往往是一种认识上的断层，高层领

32、导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。组织动员o 组织动员的目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括：o -宣传口号o -象征性行动o -典型任务的示范结构调整在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整：o 确保新的活动、新的职能o 消除组织惯性的不良影响制定内部政策o 内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针，o 内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。管理重心o 每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。o 高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。o 战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿战略控制包

33、括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。态的调整两项内容。o 对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。企业有可能要重新审定自己的战略。o 对内部环境的监测需要一组指标，例如对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方法。方法。战略管理步骤之五：战略控制BSC的基本结构o BSC从财务、顾客、企业内部活动和学习与创新四个方面来综合评价企业的战略绩效。o BSC是一种成功的格式，但不是一种定式。o BSC是探索事物内部联系的一组视角，而不是单纯反映事物

34、外形的一组镜面。 平衡计分卡提供转换战略的架构财务财务为了财务成功我们对股东应如何表现为了财务成功我们对股东应如何表现?学习与成长学习与成长为了达到愿景我们维持改变和改进能力为了达到愿景我们维持改变和改进能力?顾客顾客为了达到愿景为了达到愿景我们对顾客我们对顾客应如何表现应如何表现?内部过程内部过程为了满足顾客为了满足顾客和股东那些流程和股东那些流程必须表现卓越必须表现卓越?澄清与诠释澄清与诠释愿景及战略愿景及战略规划与规划与设定指标设定指标沟通沟通与与衔接衔接战略战略回馈回馈与学习与学习平衡計分卡1. 策略是所有管理流程的准绳策略是所有管理流程的准绳2. 共同愿景是策略学习的基础共同愿景是策

35、略学习的基础1. 设定与超前指标设定与超前指标 辨明策略行动方案辨明策略行动方案2. 以策略来决定投资方向以策略来决定投资方向 年度预算与长期计划连结年度预算与长期计划连结1. 上下一致校准上下一致校准目标目标2. 策略相关教育策略相关教育与公开与公开3. 讨论是授权员讨论是授权员工的基础工的基础4. 薪资制度与策薪资制度与策略联结略联结1. 以回馈系以回馈系统测试策统测试策略所依据略所依据的假设的假设2. 以团队来以团队来解决问题解决问题3. 策略发展策略发展是延续不是延续不断的流程断的流程战略实施管理体系战略管理的八大原则战略管理的八大原则1. 目标集聚原则2. 价值效能原则3. 简单原则

36、4. 重强原则5. 无形资产原则6. 客户价值最大化原则7. 实验原则8. 时间原则（一）目标聚集原则（一）目标聚集原则o 做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功。o 企业：要集中，不要盲目多元化。o 个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就。o 军事学的第一原则：集中兵力。 o设限恰恰有利于成长。设限恰恰有利于成长。（二）焦点价值的效能原则二）焦点价值的效能原则o 找准焦点，才能把力量发挥出来o 企业：要不断地寻找/更新企业发展的突破点o 个人：放弃“全面发展”o 军事学的第二条原则：“出其不意”。集中集中聚焦聚焦深入深入集中力量集中力量击中要害击中要害向深处发展向深处发展（三

37、）简单原则（三）简单原则o 优秀的企业都找到了简单的经营管理模式o 对企业/个人都适用的一个原则：少就是多o 科学哲学的原则：最优秀的理论是假设最少的理论（四）重强原则四）重强原则o 每个人，每个企业都不可避免的存在弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量把自己的优势发挥出来。o 军事学的原则：根据自己的优势选择作战的地方。 （五）无形资产原则（五）无形资产原则o 无形资产是一个企业的信誉、品牌、业务模式、客户关系、员工等o 无形资产比有形资产重要许多倍o 企业的未来取决于无形资产，有形资产只代表过去 （六）客户价值最大化原则（六）客户价值最大化原则o 并不是所有客户都是你的目标客户。目标并不是所有

38、客户都是你的目标客户。目标越少，你的竞争力就越强。越少，你的竞争力就越强。o 裁减客户，集中到一个目标客户群。裁减客户，集中到一个目标客户群。（七）时间原则（七）时间原则 o 我们通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情o 实际上，十年我们几乎可以做成任何事情，而一年内几乎做不成任何事情。o 做企业是马拉松，不是百米赛跑（八）实验原则（八）实验原则o 做企业就是做管理实验o 根据成功/失败调整行动o 成功：首先意味着生存o改进效率不是竞争战略。制定成功战略的制定成功战略的13条戒律条戒律1.对于那些能够提高公司的长远竞争地位的战略对于那些能够提高公司的长远竞争地位的战略行动要给予最高的

39、重视行动要给予最高的重视2.要制定清晰一致的战略，不要为一时的利益而要制定清晰一致的战略，不要为一时的利益而随意变动战略方向随意变动战略方向3.避免避免“中庸之道中庸之道”式的战略。式的战略。4.投资建立持久的竞争优势。要想获得平均水平投资建立持久的竞争优势。要想获得平均水平之上的盈利，这是最可靠的贡献因素。之上的盈利，这是最可靠的贡献因素。5.积极地进攻以建立竞争优势，积极地防卫以保积极地进攻以建立竞争优势，积极地防卫以保护所建立起来的竞争优势。护所建立起来的竞争优势。6.避免那种只能在乐观环境下取得胜利的战略。避免那种只能在乐观环境下取得胜利的战略。o 7.追求那种僵硬或者说是不灵活的战略

40、时要追求那种僵硬或者说是不灵活的战略时要谨慎，因为这种战略从长远看来会将企业谨慎，因为这种战略从长远看来会将企业“锁锁”起来。起来。 o 8.不要低估竞争对手的反应和承诺。当竞争不要低估竞争对手的反应和承诺。当竞争对手负隅顽抗以及竞争对手的利益受到威胁对手负隅顽抗以及竞争对手的利益受到威胁时，它们是最危险的。时，它们是最危险的。o 9.避免在没有强大竞争优势和充足财务强势避免在没有强大竞争优势和充足财务强势的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对用的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对用发起进攻。发起进攻。o 10.攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所能获得的利

41、益更多一些，所冒的风险更小所能获得的利益更多一些，所冒的风险更小一些。一些。o 11.在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎明在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎明智。只有低成本生产商才能通过采用降价的手段赢智。只有低成本生产商才能通过采用降价的手段赢得长期的利益。得长期的利益。o 12.时刻注意：为从竞争对手那里夺取市场份额而采时刻注意：为从竞争对手那里夺取市场份额而采取的进攻性行动常常会激起下列形式的报复：市场取的进攻性行动常常会激起下列形式的报复：市场营销之战和价格战，这对每一个企业的利润都会造营销之战和价格战，这对每一个企业的利润都会造成伤害。为提高市场份额而采取的进攻性行动会激成伤害。为提高市场份额而采取的进攻性行动会激起殊死的竞争，如果一个市场的存货很高，生产能起殊死的竞争，如果一个市场的存货很高，生产能力过剩的话，其情况尤其如此。力过剩的话，其情况尤其如此。o 13.在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、性在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。 谢 谢