HRD著名品牌服饰有限公司XXXX绩效管理体系实操案例例子课件.ppt

1、020132013财年Senior human resources courseq 专专注企注企业内训业内训/ /杜老杜老师师邮邮箱箱HRD人力资源高级总监/一级HRD管理师课程120132013财年Senior human resources course220132013财年Senior human resources course绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程率和结果进行控制与掌控的过程战略规划战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目标与计划经营目标与计划

2、以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨经营检讨对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观35年战略和目标关键成功因素、年度目标对绩效目标、关键业绩指标达成共识执行绩效监控与检查反馈、完善总重点总重点财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度让整个公司参与让整个公司参与320132013财年Senior human resources course绩效管理在人力资源管理体系中的位置绩效管理在人力资源管理体系中的位置岗位体系绩效体系培训体系激励体系知识知识管理管理工作人员（招聘）业务流程岗位职责KPI指标绩效考核浮动工资年终奖励技能培训能力定义能力

3、测评能力分级能力匹配固定工资福利津贴综合培训组织（岗位）体系绩效体系激励（薪酬）体系培训体系知识的积累，能力的提升人力资源规划功能：功能： 吸纳功能吸纳功能-满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才 维持功能维持功能-为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用 激励功能激励功能-调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才 开发功能开发功能-使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值420132013财年Senior human resources course绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩

4、效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升目标目标/计划计划教练教练/辅导辅导考核考核/检查检查回报回报/报酬报酬绩效管理循环绩效管理循环绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理目标目标/计划计划教练教练/辅导辅导考核考核/检查检查回报回报/报酬报酬绩效改善循环绩效改善循环520132013财年Senior human resources

5、 course绩效管理是一个持续沟通的过程员工员工管理者管理者沟通反馈确认计划确认计划形成标准形成标准员工员工管理者管理者沟通反馈业务指导业务指导及时纠偏及时纠偏员工员工管理者管理者沟通反馈评价报酬评价报酬改进方向改进方向公司战略公司战略通过沟通帮助下属提升能力有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度管理者管理者有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员

6、工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点员工员工620132013财年Senior human resources course绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色公司高管层公司高管层企业战略目标、经营计划、激励政策与措施公司人力资源部公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源管理者各级人力资源管理者考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立各级管理者及员工各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）720132013财年Senior human res

7、ources course目录q 绩效管理的系统介绍绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理原理绩效管理体系绩效管理体系绩效管理方法介绍绩效管理方法介绍其他绩效管理内容其他绩效管理内容q 公司绩效管理设计方案公司绩效管理设计方案q 公司绩效管理体系的操作公司绩效管理体系的操作q 附录：表格清单附录：表格清单&820132013财年Senior human resources course基于公司战略目标的绩效管理体系架构建立三级绩效计划体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得公司各层级部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成 建立三层四级绩效反馈体系和三级会议体系

8、，借助公司行政管理体系，加强对绩效实施的指导与控制，在强化组织的执行力和聚焦能力，提高组织的快速反应能力的同时，为绩效考评提供原始数据支持完善绩效考评体系。针对公司各层级部门设计关键业绩指标，在关键业绩指标、权重、目标值、过程以及结果的确认等由多方沟通产生，从而变单方需求为多方的共同需求 建立完善的绩效管理组织责任体系，确定各个职能部门的职责范围确认职责、分清角色、协调各部门的工作。将绩效管理融入到各层级管理人员的工作中去，对他们的工作起到支持作用，也保证了绩效管理系统的正常运转 绩效反馈体系绩效反馈体系绩效绩效评估评估体系体系绩效绩效计划计划体系体系绩效组织责绩效组织责任体系任体系企业战略目

9、标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI企业企业目标目标920132013财年Senior human resources course三级绩效计划体系三级绩效计划体系公司绩效计划部门（分子公司）绩效计划个人绩效计划1020132013财年Senior human resources course三级会议体系部门内部会议部门工作总结报告部门向分管副总汇报总经理办公会议分管系统工作总结报告公司工作总结报告三级会议体系的运作程序为：三级会议体系的运作程序为： 首先公司各部门（分子公司）内部全体员工定期的对自己所负责的工作在部门会议上进行总结，部门主管根据工作需要对部门内部工作

10、进行协调，各部门根据内部成员的总结情况，形成部门工作总结报告。 各副总召集自己所分管部门的主管召开会议，在会议上，各主管向分管副总汇报本部门的工作情况，副总根据需要对各部门的工作进行协调，并根据分管部门的工作汇报情况总结自己分管系统的工作，形成工作总结报告。 在总经理办公会上，各分管副总向总经理汇报自己分管系统的工作情况，并根据实际需要，协调整个公司的运作，根据全公司各系统的工作情况，汇总成公司的工作总结报告。 各级会议召开的频次，根据层级确定，华彩建议，部门内部会议每天12次，每周总结一次；部门向分管副总汇报会议和总经理办公会议每周召开一次。 部门内部必须召开早、晚会，在早会上，部门内部成员

11、对自己一天的工作进行计划，部门主管根据需要协调安排内部成员的工作；在晚会上，各成员对自己一天的工作进行总结，部门主管对成员的工作完成情况进行质询，以促进员工的成长和部门绩效的提升。 好处：好处：节省管理成本提高工作效率促进团队沟通控制过程绩效1120132013财年Senior human resources course三级绩效评估体系三级绩效评估体系绩效管理委员会高层主管中层主管高层年度评估中层季度评估调整中层年度评估调整高层季度评估下属中层年度评估下属中层周度评估下属中层月度评估下属中层季度评估下属员工年度评估下属员工周度评估下属员工月度评估下属员工季度评估绩效管理策略调整主管线员工越级

12、申诉处理1220132013财年Senior human resources course三层四级绩效反馈体系绩效反馈体系（高层）绩效反馈体系（中层）绩效反馈体系（基层）年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告三层四级绩效反馈体系1320132013财年Senior human resources course目录q 绩效管理的系统介绍绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理原理绩效管理体系绩效管理体系绩效管理方法介绍绩效管理方法介绍其他绩效管理内容其他绩效管理内容q 公司绩效管理设计方案公司绩效管理设计方案q 公司绩效管理体系的操作公司绩

13、效管理体系的操作q 附录：表格清单附录：表格清单&1420132013财年Senior human resources course绩效考核体系可以分为主观考核体系、客观考核体系以及综绩效考核体系可以分为主观考核体系、客观考核体系以及综合考核体系合考核体系主观考核体系主观考核体系客观考核体系客观考核体系 叙述法 排序法 成对比较法 硬性分配法 关键事件法 行为对照法 等级鉴定法 行为锚定考核法 行为观察法综合考核体系综合考核体系 平衡计分卡法 目标管理法主主要要考考核核方方法法特特点点 操作简单 随意性大，客观性差 考核结果可信度差 有较为标准的考核指标 考核结果可信度较高 考核范围全面 考核

14、指标细致准确 考核结果可信度高1520132013财年Senior human resources course绩效考核方法介绍（一）：排序法绩效考核方法介绍（一）：排序法1 2 3 n2 2、交错排序法、交错排序法1 n 2 n-11 1、直接排序法、直接排序法1620132013财年Senior human resources course绩效考核方法介绍（二）：绩效考核方法介绍（二）：成对比较法成对比较法根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较，每次比较时，较优者记“”，较差者记“”，所有员工比较完后，计算每人“”的个数，依次对员工做出评价对比人对比人姓名姓名ABCDE“”的个数的个

15、数序位序位A23B41C32D05E141720132013财年Senior human resources course强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种。分布的典型形式如下图 5% 20% 50% 20% 5% 不合适 低于一般 一般 高于一般 杰出频率确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配，使各个等级之间点数的差别具有充分的激励效果由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有其它员工进行0100分的评分对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分将部门中所有员工的平均分加总，再除以部

16、门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价得分操作步骤操作步骤根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额绩效考核方法介绍（三）：硬性分配法绩效考核方法介绍（三）：硬性分配法1820132013财年Senior human resources course先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重，然后从被考核者中选出若干代表人物，分别代表每项内容的一定等级，再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核 档档 类类 次次 别别姓姓 名名考核内容

17、：工作积极性考核内容：工作积极性基准人物基准人物ABCD甲甲乙乙丙丙绩效考核方法介绍（四）：行为对照法绩效考核方法介绍（四）：行为对照法1920132013财年Senior human resources course绩效考核方法介绍（五）：等级鉴定法绩效考核方法介绍（五）：等级鉴定法员工姓名：工作部门：评价者：日期：评价标准权重(%)优秀5良好4满意3尚可2不满意1得分工作质量25评语工作知识15评语合作精神20评语可靠性15评语创造性15评语工作纪律10评语得分2020132013财年Senior human resources course绩效考核方法介绍（六）：绩效考核方法介绍（六）：

18、目标管理法（目标管理法（MBOMBO） 含义含义：企业的最高领导层制定出一定时期内企业经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门负责人以及每个员工制定相应的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据 特点：特点：（1）目标管理是参与管理的 一种形式（2）强调自我控制（3）促使下放权力（4）注重成果第一的方针目标管理的含义目标管理的含义 提供了具体的个人绩效目标 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识每个人对他所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实 目标管理的意义

19、目标管理的意义 在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息 在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本核算系统 在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法目标设定举例目标设定举例2120132013财年Senior human resources course建立KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键业绩领域和关键业绩指标关键业绩领域关键业绩领域是公司实现战略目标的关键领域反映了公司所期望达到的目标将公司的战略目标转化为明确的行动内容在关键业绩领域的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键业绩领域

20、的最佳指示器，同时每一个关键业绩领域必须至少有一个关键绩效指标来描述绩效考核方法介绍（七）：绩效考核方法介绍（七）：KPIKPI2220132013财年Senior human resources course目标分解法目标分解法KPI设计的基本流程设计的基本流程公司战略目标确定公司战略目标确定关关键键业业绩绩领领域域分分析析关键成功因素分析关键成功因素分析一级、二级一级、二级KPI确定确定绩效考核方法介绍（七）：绩效考核方法介绍（七）：KPIKPI2320132013财年Senior human resources course绩效考核方法介绍（八）：平衡记分卡法顾客角度目标测评指标学习和创

21、新角度目标测评指标内部运作角度目标测评指标财务角度目标测评指标我们怎样满足股东我们怎样满足股东顾客怎样看我们顾客怎样看我们我们能否继续提高并创我们能否继续提高并创造价值造价值远景与战略远景与战略 平衡计分法由美国学者卡普兰与诺顿于1992年提出 其核心思想是通过财务、顾客、内部运作、学习和创新四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施、战略修正的目标 适用于对高层管理人员的绩效考核我们的关键运作我们的关键运作流程是否高效流程是否高效2420132013财年Senior human resources course目录q 绩效管理的系统介绍绩效管理的系

22、统介绍绩效管理原理绩效管理原理绩效管理体系绩效管理体系绩效管理方法介绍绩效管理方法介绍其他绩效管理内容其他绩效管理内容q 公司绩效管理设计方案公司绩效管理设计方案q 公司绩效管理体系的操作公司绩效管理体系的操作q 附录：表格清单附录：表格清单&2520132013财年Senior human resources course绩效考核绩效管理绩效计划绩效计划包括改进计划包括改进计划绩效辅导绩效辅导绩效考核绩效考核绩效反馈绩效反馈绩效管理绩效管理循环循环2620132013财年Senior human resources course绩效管理的关键程序确定绩效考核的确定绩效考核的目标，达目标，达成

23、承诺成承诺设计评设计评价价体系体系进行进行绩效绩效辅导辅导进行进行业绩业绩评价评价绩效绩效考考核面核面谈谈明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的机会。促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。绩效辅导是员工提高绩效的重要环节。客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。 绩绩效改效改 进计划进计划诊断绩效，辅导绩效，持续改进。2720132013财年Senior human resources course绩效管理配套系统人力资

24、源规划人力资源规划升迁去留人事决策企业文化与使命企业文化与使命价值观共同愿景薪酬体系薪酬体系基本薪金 / 奖金长期激励福利待遇培训体系培训体系能力发展素质提升绩效管理系统绩效管理系统职责发展实施评价2820132013财年Senior human resources course绩效考核的流程示意图确认目标和要求确认目标和要求（考核者与被考核者）管理工作过程管理工作过程 （考核者与被考核者）收集，整理考核依据收集，整理考核依据 （考核者）对照标准评定要素对照标准评定要素（考核者）综合评价，确定结果综合评价，确定结果（考核者）汇总结果，调整，上报汇总结果，调整，上报（人力资源部）面谈，确认结果面

25、谈，确认结果（考核者与被考核者）01030402050607考核结果汇总表考核结果汇总表 （人力资源部）07b2920132013财年Senior human resources course绩效考核的内容或要素业绩业绩 指员工的工作效率及效果。能力能力 指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。道德与态度道德与态度 员工的道德品质、员工对工作的投入感等。道德与道德与态度态度3020132013财年Senior human resources course目录q 绩效管理的系统介绍绩效管理的系统介绍q 公司绩效管理设计方案公司绩效管理设计方案q 公司绩效管理体系的操作公司绩效

26、管理体系的操作q 附录：表格清单附录：表格清单&3120132013财年Senior human resources course目录q 绩效管理的系统介绍绩效管理的系统介绍q 公司绩效管理设计方案公司绩效管理设计方案目前绩效管理问题的回顾目前绩效管理问题的回顾公司绩效管理体系设计思路公司绩效管理体系设计思路公司绩效管理体系方案公司绩效管理体系方案q 公司绩效管理体系的操作公司绩效管理体系的操作q 附录：表格清单附录：表格清单&3220132013财年Senior human resources course人力资源绩效管理现状人力资源绩效管理现状通过调查显示，现阶段的绩效考核对各个部门、人员

27、基本没有发挥作用，尤其高层管通过调查显示，现阶段的绩效考核对各个部门、人员基本没有发挥作用，尤其高层管理人员的绩效考核不成功。整体考核体系基本流于形式。理人员的绩效考核不成功。整体考核体系基本流于形式。您认为工作努力一点、松懈一点对奖金收入有影响吗？您认为工作努力一点、松懈一点对奖金收入有影响吗？31.82%38.64%19.32%10.23%0.00%0.00%10.00%10.00%20.00%20.00%30.00%30.00%40.00%40.00%50.00%50.00%根本没影响根本没影响较少有影响较少有影响有一些影响有一些影响很有影响很有影响3320132013财年Senior

28、human resources course一、企业缺乏由上而下完整的考核体系一、企业缺乏由上而下完整的考核体系由于企业整体战略目标的不明确和不清晰，导致员工甚至部分中层管理人员的努力方向与企业目标不能有效结合员工对努力的方向感到迷茫由各自部门制定自己的考核指标，不可避免就局限于部门角度，而不是从公司长远发展的要求来制定考核的要求人力资源绩效管理存在的问题3420132013财年Senior human resources course人力资源绩效管理存在的问题二、考核指标和考核方式不合理二、考核指标和考核方式不合理目前对管理部门领导的考核以定性考核为主，缺乏有效的考核指标和考核方式考核的客观

29、性不够各部门内部自定具体考核办法，标准不一。有的部门考核人员只重工作量，忽视质量、成本等指标，；有的部门干脆就不考核。绩效考核流于形式，缺乏实际效果考核周期不合理，没有科学的根据职能特点设置合理的考核周期，导致考核中近因效果明显考核人选择不当，没有体现价值链的主要关联者3520132013财年Senior human resources course人力资源绩效管理存在的问题三、没有形成有效的绩效管理自我完善循环三、没有形成有效的绩效管理自我完善循环公司绩效考核结果基本没有反馈，导致了下级对自己表现从开始的茫然到现在的不重视，从开始的无目标到现在的不在意目标；上下级之间基本没有建立正常和制度性

30、的绩效沟通和改进讨论，员工的素质和绩效表现没有得到持续的改进和提高；对绩效反馈和改进的缺失也间接导致下一步绩效计划的失效和流于形式。3620132013财年Senior human resources course人力资源绩效管理存在的问题四、考核体系没有和人力资源其他模块紧密联系四、考核体系没有和人力资源其他模块紧密联系考核缺乏计划性，并且没有薪酬、培训、晋升等各方面联系起来，从而导致客观上的为考核而考核由于考核结果事实上没有得到有效应用，从而导致考核成为形式薪酬与绩效的挂钩方法不透明，导致大部分人员对薪酬和绩效的因果关系不清楚，实际上导致浮动工资部分的激励性丧失以上种种原因，也导致大家对考

31、核过程和结果的不重视3720132013财年Senior human resources course绩效管理与公司战略脱节绩效管理上的重结果轻过程绩效观念上视绩效管理为绩效考核公司、部门、团队与个人绩效无法联动等战略面上战略面上与人力资源其它模块缺乏有机联系绩效管理流程不清晰、不公开、不透明忽视员工对绩效管理的参与没有建立绩效监控、沟通和反馈机制绩效指标体系导向偏面等管理面上管理面上绩效指标设计技术缺乏人力资源部门对考核方法的支持不够在绩效管理过程的运作技术缺乏技术面上技术面上对以上问题进行深入探讨，可以将这些问题归于三层次绩效管理问题，华对以上问题进行深入探讨，可以将这些问题归于三层次绩效

32、管理问题，华彩将针对这些问题进行方案的设计。彩将针对这些问题进行方案的设计。明确公司目标并层层分解强调绩效的过程管理部门目标和公司发展要求相一致清晰绩效管理制度完善绩效考核指标强调沟通和反馈完善绩效考核工具和表格开展培训3820132013财年Senior human resources course目录q 绩效管理的系统介绍绩效管理的系统介绍q 公司绩效管理设计方案公司绩效管理设计方案目前绩效管理问题的回顾目前绩效管理问题的回顾公司绩效管理体系设计思路公司绩效管理体系设计思路公司绩效管理体系方案公司绩效管理体系方案q 公司绩效管理体系的操作公司绩效管理体系的操作q 附录：表格清单附录：表格清

33、单&3920132013财年Senior human resources course新型绩效管理的设计原则：战略导向性新型绩效管理的设计原则：战略导向性 描述描述建立以战略为导向的绩效管理理念，通过KPI将公司战略目标落实到各层级各人的头上通过绩效管理程序，联结股东回报与公司经营绩效为高层领导提供了解下属业务表现的工具建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通系统地、客观地评估经营绩效以系统的绩效管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分清晰地将绩效表现与激励机制薪酬相结合保证个人绩效表现对个人有明确的后果为稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪

34、酬水平 设计原则设计原则以战略为导向绩效透明化管理系统化绩效与激励机制薪酬结合目标：目标：在公司内建立以战略在公司内建立以战略为导向的高绩效经营为导向的高绩效经营和管理秩序和管理秩序4020132013财年Senior human resources course公司绩效管理体系未来的目标公司绩效管理体系未来的目标个人、部门和公司绩效相互挂钩，共同个人、部门和公司绩效相互挂钩，共同支撑公司的发展战略支撑公司的发展战略促进个人、部门和公司绩效的共同发展促进个人、部门和公司绩效的共同发展4120132013财年Senior human resources course绩效管理的变革将与公司的发展战

35、略目标及组织架构重组联系起来绩效管理的变革将与公司的发展战略目标及组织架构重组联系起来战略战略目标目标组织组织架构架构岗位岗位定义定义绩效绩效管理管理阐述公司对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定公司组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程以支持公司的战略目标和发展需求进行调整确立公司运作所需的功能单位和工作关系进行岗位定义和绩效管理定义岗位、职责以及绩效要求与战略目标和组织架构一致每年进行回顾和更新确定绩效指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识4220132013财年Senior human resource

36、s course根据公司的现状，我们建议针对不同层次采用不同的方法开展绩效考核工作平衡计分卡平衡计分卡考核项目：考核项目： 关键业绩指标（KPI） 工作目标设定运用的考核表格：业绩考核表 能力考核能力考核 客户服务能力 创新能力 沟通能力 领导能力 态度考核态度考核 责任心 积极性 进取心 考核项目考核项目 ： 工作职责评价 工作目标设定运用的考核表格：工作评价量表+ + +高层管理人员中层管理人员营销人员基层人员员工类别员工类别运用考核工具运用考核工具4320132013财年Senior human resources course目录q 绩效管理的系统介绍绩效管理的系统介绍q 公司绩效管理

37、设计方案公司绩效管理设计方案目前绩效管理问题的回顾目前绩效管理问题的回顾公司绩效管理体系设计思路公司绩效管理体系设计思路公司绩效管理体系方案公司绩效管理体系方案q 公司绩效管理体系的操作公司绩效管理体系的操作q 附录：表格清单附录：表格清单&4420132013财年Senior human resources course1、总体方案设计、总体方案设计4520132013财年Senior human resources course绩效管理结构图周期流程业绩指标能力指标控制措施 考核指标对象方法市场销售类生产作业类营销支持类季度年度月度周度日设计类职能管理类绩效管理绩效管理高层管理类态度指标4

38、620132013财年Senior human resources course公司绩效考核方案根据不同职种人员分别设计高层高层设计类设计类生产作业类生产作业类管理类管理类支持类支持类总经理副总/总监总助绩效合约月度量表高层述职报告年终360评估年度为大循环季度、月度为小循环年度考核结果和绩效年薪挂钩年终360 评估用于工资级别及职务晋升或降级依据产品开发经理设计师绩效合约项目考核月度量表年终360评估项目周期、年度、季度为大循环月度为小循环项目考核和项目奖励挂钩季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360 评估用于工资级别及职务晋升或降级依据生产管理人员绩效合约月度量表年终360评估年度、季度为大循

39、环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360 评估用于工资级别及职务晋升或降级依据职能部门人员业务系统的支持人员绩效合约月度量表年终360评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360 评估用于工资级别及职务晋升或降级依据销售人员绩效合约月度量表年终360评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360 评估用于工资级别及职务晋升或降级依据包括对象包括对象考核方法考核方法考核周期考核周期考核结果应用考核结果应用销售类销售类4720132013财年Senior human resources course公司薪酬与

40、绩效挂钩的方式 现金薪酬 6085100150固定工资固定工资+(100/85)*预计绩效奖金固定工资+100%预计绩效奖金绩效合约分数绩效合约分数如实际绩效合约分数低于60，无绩效奖金如实际绩效合约分数在60以上，绩效奖金=预计绩效奖金X (实际绩效合约分数/85)4820132013财年Senior human resources course2、高管考核方案、高管考核方案4920132013财年Senior human resources course对高管层的考核体系对高管层的考核体系年薪岗位基本工资固定年薪绩效年薪经营风险奖金津贴和福利特殊奖励岗位工资调整效益和绩效考核期权考核对象考

41、核对象总经理、董事长助理副总，总监考核人考核人董事会/董事长考核项目考核项目公司目标完成情况，以及工作任务目标及履行效率考核表考核表年度目标考核责任书年度目标综合考评表考核结果考核结果运用运用经营风险奖金的发放考核周期考核周期年度注：相关内容请参考薪酬管理报告5020132013财年Senior human resources course操作要点操作要点：考核分财务、客户、内部管理、人员培养四个维度考核象为公司高层领导考核人(目前）由董事长对总经理、董事长助理、副总、总监进行考核考核人（体系成熟后）董事长对总经理、董事长助理进行考核总经理对副总、总监进行考核考核频率：一年一次公司高层领导年度

42、综合考评方法公司高层领导年度综合考评方法财务指标财务指标利润总额年收入资产收益率成本人员培养指标人员培养指标员工培训交流与合作公司获奖情况客户指标客户指标客户流失率市场占有率客户满意度内部管理指标内部管理指标管理制度人力资源员工满意度公司级领导对公司高层领导的考核依据平衡记分卡的思想，从财务指标（包括成本控制、收入等）、对公司高层领导的考核依据平衡记分卡的思想，从财务指标（包括成本控制、收入等）、内部管理指标、人员培养、客户等四个方面进行考核，对于不同的副总其权重有所不同。内部管理指标、人员培养、客户等四个方面进行考核，对于不同的副总其权重有所不同。5120132013财年Senior hum

43、an resources course公司高层年度目标考核责任书公司高层年度目标考核责任书-示例示例年度目标考核责任书年度目标考核责任书：每年年初由公司经营会议设定指标，跟公司董事长签订。年末考核年末考核：由董事长考核，决定经营风险奖金是否发放以及发放的额度目标类别目标内容（举例）目标要求 财务目标财务目标销售额 实现收入 利润成本控制内部管理内部管理内部管理制度完整、规范内部协调和效率 合作和沟通客户客户产品或服务数量客户满意度市场占有率人员培训和人员培训和发展发展员工满意度人员培训骨干员工的培养人才储备太子龙高层管理人员XX年度目标考核责任书 目标责任人（签字）： 董事长（签字）：5220

44、132013财年Senior human resources course公司高层管理层人员年度目标综合考评表公司高层管理层人员年度目标综合考评表-示例示例说明：说明：1 1、评分等级标准说明、评分等级标准说明：卓越卓越非常优秀，被视为榜样好好 满足理想要求较好较好无过失，满足基本要求一般一般略有不足，要努把力差差 未满足要求，需非常努力改进2 2、记分方法：、记分方法：其中代表分值：1010卓越卓越12128.58.5好好10107 7较好较好8.58.56 6一般一般7 7差差6 6 （打分时可精（打分时可精确到确到0.10.1）各考察项目得分计算：（考察项目各业绩指标分值考核等级分/10

45、） 考核等级评分（请在相应等级方框内打分） 考察项目 关键业绩指标 分值 差 一般 较好 好 卓越 年收入增长 成本控制 资产保值增值 员工收入增长 资产收益率 利润率 财务指标 总总分分值值 40 财财务务指指标标考考核核评评分分 产品或服务质量 产品或服务数量 客户满意度 市场占有率 客户与市场 总总分分值值 2 20 0 客客户户与与市市场场考考核核评评分分 管理制度的完善与执行 合作与沟通 内部工作的协调和效率 企业文化建设 后勤与服务 内部经营管理 总总分分值值 25 内内部部经经营营管管理理考考核核评评分分 员工培训和工作指导 人员管理和激励 骨干员工培养和人才储备 员工满意度 人

46、员培养 总总分分值值 15 人人员员培培养养考考核核评评分分 考考评评总总分分=财务指标考核评分客户与市场考核评分内部经营管理考核评分人员培养考核评分 注意发奖金时以保守目标为界，基准浮动乘以分数+超额浮动标准乘以分数，要针对不同的职位设置不同的超额奖励基数，形成制度。5320132013财年Senior human resources course2、中层管理人员绩效考核方案中层管理人员绩效考核方案5420132013财年Senior human resources course公司中层管理人员考核体系公司中层管理人员考核体系人员类型人员类型考核对象考核对象考核人考核人考核项目考核项目考核周

47、期考核周期考核表考核表考核结果考核结果运用运用中层管理中层管理人员人员职能管理部门和营销支持部门的经理和副经理主管副总部门职能、阶段性目标及其履行情况季度考核中层管理人员季度考核表中层管理人员月度绩效管理表部门中层管理人员的月绩效工资注：中层管理人员的月度浮动工资部分按月发放70%，待季度低依考核结果多退少补。5520132013财年Senior human resources course中层管理人员每季初和上级协商签定绩效合约，每季末进行中层管理人员每季初和上级协商签定绩效合约，每季末进行考核考核受约人姓名受约人姓名发约人发约人1姓名姓名部门部门岗位岗位岗位岗位签名签名关键业绩种类关键业绩

48、种类关键业绩指标关键业绩指标权重权重目标值目标值实际值实际值差异率差异率评估分评估分工作要项种类工作要项种类要项名称要项名称权重权重目标目标实际达成实际达成差异率差异率评估分评估分综合计分综合计分目标值目标值差异分析：差异分析：实际值实际值差异差异5620132013财年Senior human resources course中层管理人员每月以中层管理人员每月以月度工作绩效管理表月度工作绩效管理表形式考核，形式考核，进行过程控制，作为季度考核的依据进行过程控制，作为季度考核的依据类别类别计划内容计划内容权重权重完成情况完成情况自评分自评分上级评分上级评分与与KPI相相关的工作关的工作计划计划

49、工作要项工作要项（或工作（或工作目标）目标）总评分总评分上级主管建议与签字上级主管建议与签字（月初）：（月初）：月度工作总结与签字：月度工作总结与签字：上级主管评议与签字（月未）：上级主管评议与签字（月未）：5720132013财年Senior human resources course中层管理人员绩效考核表示例中层管理人员绩效考核表示例季度结束后由人力资源部组织相关人员对职能部门上季度运行状况的考核；考核人：该职能部门的主管领导从各相关部门收集目标结果的数据资料并进行汇总和初步判断数据的合理性和真实性；统计计算部门考核得分；部门考核得分，即部门经理考核得分；人力资源部计算各职能部门经理的绩

50、效工资；个人（季度头两月）绩效工资=岗位标准月绩效工资*0.7个人(季度最后一月)绩效工资=3*岗位标准月绩效工资*考核分对应发放比例-2*岗位标准月绩效工资*0.7岗位标准月绩效工资根据岗位决定,个人实际岗位绩效工资根据考核结果决定考核等级评分（请在相应等级方框内打考核等级评分（请在相应等级方框内打分）分） 差差 一般一般 好好 很好很好 考核内容考核内容 评分标准评分标准 建议建议权重权重 分值分值小计小计 1 2 2 3 3 4 4 5 6 6 7 8 8 9 1010 员工季度考核工作的组织、协调、落实 8 考核统计汇总工作及时、准确性 8 1 员工考核（25） 考核结果分析报告针对性