全面质量管理培训(新)版课件.ppt

1、l第一部分第一部分 全面质量管理架构和内容全面质量管理架构和内容l第二部分第二部分 质量管理体系绩效质量管理l 第三部分第三部分 体系提升与八项管理原则l第四部分第四部分 新老新老QC统计工具统计工具l第五部分第五部分 消减现场八大浪费消减现场八大浪费l通过交流活动使大家掌握改善质量管理体系业绩的思路和适当的启示性方法。l运用所掌握的方法推动我公司的质量管理体系有效运行，让质量管理体系真正为我公司所用，为我公司创造价值。操作者操作者工长工长检验员检验员统计统计全面质全面质量管理量管理全面质量控制全面质量控制组织和全面质组织和全面质量管理量管理19001918193719601980l“全面质量

2、”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。l整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过程。l它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。l首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。理哲学。l其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾，其目的在于长期获得顾客满意以及组织成员和社会的利益。客满意以及组织成员和社会的利益。l目前目前,质量管理目标已从追求企业最大化利益向质量管理目标已从追求

3、企业最大化利益向体现企业的社会责任转移。体现企业的社会责任转移。l强烈的关注顾客。强烈的关注顾客。l坚持不断地改进。坚持不断地改进。l改进组织中每项工作的质量。改进组织中每项工作的质量。l精确的度量。精确的度量。l向员工授权。向员工授权。l缩短总运转周期缩短总运转周期l降低所需成本降低所需成本l缩短库存周转时间缩短库存周转时间l提高生产率提高生产率l追求企业利益和成功追求企业利益和成功l使顾客完全满意使顾客完全满意l最大限度获取利润最大限度获取利润1.对质量管理的目的不明确，缺乏中长期质量战略规划。（质量管理体系的目的、作用不明确）2.2.最高管理者对质量管理了解甚少、参与程度不够最高管理者对

4、质量管理了解甚少、参与程度不够。（领导作用缺失）3.3. 内部职责、权限规定不充分，可执行性差。内部职责、权限规定不充分，可执行性差。（职责权限模糊、重叠）4.4.岗位任职条件设计不充分，难以对岗位职能发挥岗位任职条件设计不充分，难以对岗位职能发挥形成有效支持形成有效支持。 （符合岗位任职要求却不胜任工作）5.质量目标形式化严重、缺乏科学的标杆。质量目标形式化严重、缺乏科学的标杆。（质量目标缺乏科学依据）6.几乎从未做过质量成本分析。（质量管理与成本脱节）7.管理干部几乎从不用统计技术。 （数据统计流于形式）8.质量管理系统性差。 （部门工作各自为战，还时不时出问题）9.意识到了不好的管理习惯

5、却因种种原因不得不姑息迁就、无能为力。 （让ISO9000适合中国国情）10.持续改进基本上是一句口号，没看到什么具体举措。（持续改进乏力） l一、什么是质量？顾客明示要求质量是一组固有特性满足要求的程度顾客隐含要求l法律法规要求l组织附加要求l质量：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和质量：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和内部质量内部质量符合技术指标、规格符合技术指标、规格外部质量外部质量顾客满意程度顾客满意程度任何人在本公司的工作保障都来源于质量，生产率和满意的顾客。任何人在本公司的工作保障都来源于质量，生产率和满意的顾客。 李李.艾科卡艾科卡l二、什么是管理？l指挥和控制

6、组织的协调的活动。l三、什么是管理体系？l管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。l四、什么是质量管理体系l质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系。l五、什么是绩效（有效性）l完成策划的活动（每一级有效实施上级的规定:即执行力）l达到策划结果的程度（目标和要求的完成度：圆满的结果）l六、什么是质量管理体系绩效提升l更有效地实施质量体系策划出的文件规定，在更高程度上达到质量体系策划的质量目标或要求l质量策划 系统设计的科学性l做对的事情l系统方法 系统运行的有效性l把事情做对 l质量策划 的目的 制定质量目标并规定必要的运行过程(程序)和相关资源(人力资源、基础设施、工作环境)以

7、达到目标 形成、更新供全员执行的体系文件l系统方法的作用 用合理的投入（适宜的资源）以最快的效率（优化的过程）达到质量目标l八项管理原则是体系有效运行的保证l l 原则一、以顾客为关注焦点原则一、以顾客为关注焦点 组织依存于顾客，因此组织应组织依存于顾客，因此组织应理解顾客当前和未来的需求和期理解顾客当前和未来的需求和期望，并争取超越顾客期望。望，并争取超越顾客期望。l1% 由于买方人员亡故由于买方人员亡故l3% 由于营业地点变更由于营业地点变更l5% 由于顾及其他朋友关系由于顾及其他朋友关系l9% 由于竞争者争取客户由于竞争者争取客户l14% 由于客户对服务不满意由于客户对服务不满意68%

8、由于一线服务人员态度冷漠由于一线服务人员态度冷漠l具有消费能力或消费潜力的人具有消费能力或消费潜力的人l任何接受我们的产品或服务的人任何接受我们的产品或服务的人内部顾客内部顾客企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东外部顾客：外部顾客：l显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入。能立即为企业带来收入。l隐蔽型（潜在）：预算不足或没有购买该商品的需求，缺乏信息和购买隐蔽型（潜在）：预算不足或没有购买该商品的需求，缺乏信息和购买渠道，可能随

9、环境、条件、需要变化，成为显著顾客。渠道，可能随环境、条件、需要变化，成为显著顾客。l卓越的产品质量卓越的产品质量l优质的服务优质的服务l货真价实货真价实l按时交货按时交货 原则二、领导作用原则二、领导作用l领导者确立组织统一的宗旨和方领导者确立组织统一的宗旨和方面。他们应当创造并保持使员工面。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部能充分参与实现组织目标的内部环境。环境。l原则三、全员参与原则三、全员参与l各级人员都是组织之本，只有他各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。干为组织带来收益。l原则四、过程方法原则四、过

10、程方法l将活动和相关的资源作为过程进将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望行管理，可以更高效地得到期望的结果的结果 原则五、系统管理原则五、系统管理 识别、理解和管理作为体系的识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。现其目标的效率和有效性。 原则六、持续改进原则六、持续改进 持续改进总体业绩应是组持续改进总体业绩应是组织的一个永恒的目标。织的一个永恒的目标。原则七、基于事实的决策方法原则七、基于事实的决策方法 有效决策是建立在数据和信有效决策是建立在数据和信息分析基础上。息分析基础上。原则八、互利的供方关系原则

11、八、互利的供方关系 组织与其供方是相互依存的，组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值互利的关系可增强双方创造价值的能力。的能力。l一、系统的基础是过程：l系统绩效依赖于团队发挥出的积极作用l二、良好的团队作用调动全员参与（100-1=0）。l三、建立下工序是上工序的顾客的理念。l四、优秀企业的规章制度历时久远而执行力不衰的原因何在（提升企业文化）l第一步：第一步：确定顾客和相关方的需求和期望 l顾客：customer 接收产品的组织或个人(体现以顾客为关注焦点l相关方：interested party 与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体。 识别相关方要求(法律法规、组织附

12、加要求)并予以满足。 体现全员参与。与供方互利，营建有利于企业发展的外部环境。顾客满意程度的提升：满意市场组织 顾客组织 守法经营效益或有利的外部环境政府部门组织 激励效率和效益员工(管理人员)组织 互利供方 持久的合格品 l第二步：建立、评审、更新质量方针与质量目标第二步：建立、评审、更新质量方针与质量目标l质量方针、质量目标、质量策划定义关系质量方针、质量目标、质量策划定义关系l质量方针的重要性质量方针的重要性l质量目标的重要性质量目标的重要性 质量策划质量方针质量目标职能目标层次目标l第三步：确定质量目标所必需的过程和第三步：确定质量目标所必需的过程和职责并确保得到施行职责并确保得到施行

13、l第五步：规定测量每个过程的有效性和第五步：规定测量每个过程的有效性和效率的方法效率的方法l第六步：应用这些测量方法在确定每个第六步：应用这些测量方法在确定每个过程的有效性和效率过程的有效性和效率l第三步：确定实现质量目标第三步：确定实现质量目标l所必需的过程和职责并确保所必需的过程和职责并确保l得到施行。得到施行。l搞好质量管理体系必须控制好搞好质量管理体系必须控制好l的过程及相互关系的过程及相互关系质量方针质量目标质量策划基础设施人力资源管理评审内部沟通职责权限体系策划记录控制文件控制监测装置采购过程服务过程工作环境21.数据分析内部审核不合格品过程监测产品要求内部审核管理评审生产过程产品

14、监测22.改进措施过程过程监测监测不合格品控制过程监测产品监测21数据统计与分析22纠正预防措施l1、不管过程还是系统方法，其结果应视为增值l2、授权与责任：la)总经理应善于授权，让下级承担更多的责任lb)权力可以分担，但不可以复制lc)压力释放，与责任的关系 ld)得到充分授权的中层干部将是企业的核心e)职责范围内，责无旁贷。l3、测量确定的有效性和效率的方法la)产品检验规程lb)过程检查规定lc)统计技术ld)质量成本分析方方法法利利弊弊一一对对一一会会见见可可以以提提供供定定量量和和定定性性的的数数据据由由于于是是一一对对一一，个个人人的的性性格格也也许许会会使使会会谈谈朝朝某某个个

15、方方面面跑跑偏偏顾顾客客座座谈谈会会小小组组讨讨论论可可以以提提供供意意想想不不到到的的信信息息讨讨论论主主持持人人或或好好胜胜的的参参加加者者可可能能妨妨碍碍小小组组其其他他成成员员发发表表意意见见问问卷卷调调查查相相对对每每位位调调查查者者成成本本较较低低无无法法得得到到深深入入的的回回答答 手法 阶段 与 步骤老七种工具新七种工具排列图因果图调查表直方图控制图散布图分层法KJ法关联图系统图矩阵图矢线图PDPC法矩阵数据解析法计划(P)选 题确定目标现状调查原因分析制订对策对策 实施(D)对策实施检查效果检查总结巩固措施遗留问题特别有用可以用步骤步骤1：阐述问题：阐述问题近视近视步骤步骤2

16、：绘制主要分支：绘制主要分支近视近视环境方面环境方面设备方面设备方面材料方面材料方面方法方面方法方面人为方面人为方面人为方面人为方面近近 视视先天近视先天近视意外伤害意外伤害常揉眼睛常揉眼睛常盯屏幕常盯屏幕步骤步骤3：思考可能的原因：思考可能的原因l步骤步骤4：扫描和排序真正的原因：扫描和排序真正的原因可能性最可能性最大或最有可能解决的原因是什么？大或最有可能解决的原因是什么？l步骤步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确l分析患近视的原因分析患近视的原因材料方面材料方面人为方面

17、人为方面环境方面环境方面方法方面方法方面设备方面设备方面印刷不清楚印刷不清楚字太小字太小灯光太暗灯光太暗灯光太强灯光太强桌椅高度桌椅高度书本质量书本质量常揉眼睛常揉眼睛常盯屏幕常盯屏幕坐车看书坐车看书走路看书走路看书躺着看书躺着看书看书方法不对看书方法不对距离过近距离过近长时间看书不休息长时间看书不休息l步骤步骤2：对动力进：对动力进行思考行思考学做一道好菜学做一道好菜动力动力家人对饭菜不满意家人对饭菜不满意上馆子吃太贵上馆子吃太贵让别人喜欢让别人喜欢可以吃得可口可以吃得可口省钱省钱学做一道好菜学做一道好菜l步骤步骤1：阐述问题：阐述问题步骤步骤4：对最重要的作用力排序：对最重要的作用力排序确

18、定最重要和确定最重要和可以改变的因素是什么？可以改变的因素是什么？讨厌做饭讨厌做饭买菜太浪费时间买菜太浪费时间灶具不好用灶具不好用家里人不信任我家里人不信任我学做菜太费时间学做菜太费时间学做一道好菜学做一道好菜阻力阻力步骤步骤3：对阻力进行思考：对阻力进行思考家人对饭菜不满意家人对饭菜不满意学做一道好菜学做一道好菜动力动力上馆子吃太贵上馆子吃太贵让别人喜欢让别人喜欢可以吃得可口可以吃得可口省钱省钱阻力阻力讨厌做饭讨厌做饭买菜太浪费时间买菜太浪费时间灶具不好用灶具不好用家里人不信任我家里人不信任我学做菜太费时间学做菜太费时间使用时应注意：使用时应注意：1 如果阻力大于动力，那么不可能达到希望的改

19、革。如果阻力大于动力，那么不可能达到希望的改革。2 力场分析可能带来变革，因为它迫使人们就一个渴望力场分析可能带来变革，因为它迫使人们就一个渴望得到的变革的方方面面进行思考得到的变革的方方面面进行思考3 力场分析还鼓励人们就平衡图两边各种因素的相应主力场分析还鼓励人们就平衡图两边各种因素的相应主次关系达成一致。次关系达成一致。4 积极力量的加强常常会带来意想不到的结果，即消极积极力量的加强常常会带来意想不到的结果，即消极力量也得到强化。你是否见过这样的情形，某人总是力量也得到强化。你是否见过这样的情形，某人总是被反复地告知被反复地告知X，Y或或Z对他对他/她来说是不利的？然而这她来说是不利的？

20、然而这不但没有引起希望中的改进，反而常常加大了抵触。不但没有引起希望中的改进，反而常常加大了抵触。5 事实已经证明，最有效的战术是减小或根除某一阻力。事实已经证明，最有效的战术是减小或根除某一阻力。l6、质量成本分析1. 预防成本2. 检验成本3. 内部损失成本4. 外部损失：5. 质量成本总计：6. 制造成本总计：7. 销售收入8. 质量成本率9. 质量成本占销售额比=l资源：人力资源、基础设施、工作环境l一、人力资源：胜任是核心要求（依据实现目标而设定）l1、确定胜任的标准：教育：学历l培训：岗位资质、内培（法律、法规）l经验：同行业、同岗位的服务经历l技能：实实在在的本事（如谈判、独立开

21、拓市场、外脑操作、外语等等）l其他：人品、个人条件（性别、五官端正、身高、气质等）婚姻、户口、自带车等）l2、企业培训计划的制定依据：l（也可采用其他措施）培训重点：满足任职要求，知其然知其所以然。l评估采取措施的有效性：l三步评估法：培训接受度评估、培训实施性评估、培训有效性评估l3、每个管理人员首先是人事管理人员；l每个管理人员应该是下属最好的老师l4、人力资源部人员配置公式：TN1/1001l（T：应配置人数N企业总人数）l注：小数点后数字是取“入”为整，还是取“舍”为整取决于人力资源管理的目标、功能导向及企业人力资源现状。l二、 基础设施：建筑物及工作场所、过程设备、（硬件、软件）支持

22、性服务（运输或通讯）l1、维护是核心要求（依据目标）l2、维护和维修的区别：l维护：防止基础设施在策划的周期中止其使用功能、性能采取的措施。l维修：消除基础设施在过程其使用功能、性能中止采取的措施。l3、维护与维修间的关系：科学地开展维护达到最大限度降低维修概率（等于或约等于零）l4、基础设施维护法则：识别：需重点维护；只需日常维护；只需维修。 l5、基础设施管理：la、基础设施台帐b、重点维护作业规程c、重点维护作业计划d、日常维护管理规定e、请修单f、维护（维修）作业记录l三、工作环境（工作时所处的一组条件）l工作环境管理要求：保证产品/服务的符合性（不要因环境产生不合格）la)物理性的因

23、素：温度、湿度、光线、空气、流动等lb)环境性的因素：卫生、噪音、振动、人体功效等lc)心理性的因素：安全感、开放的心态、企业文化、团队士气等ld)社会性的因素：种族、城乡、地区、性别、学历等要求（3.1.2）缺陷（3.6.3）不合格（不符合）（3.6.2）合格（符合）（3.6.1）未满足与预期未满足要求满足要求或规定用途有关的要求放行（3.6.13） 对进入一个过程 的下一阶段的许可预防措施（3.6.4）为消除潜在不合格 或其他潜在不期望 情况的原因所采取 的措施 纠正措施（3.6.4）为消除已发现的不 合格或其他不期望 情况的原因所采取 的措施 让步（3.6.11）对使用或放行不 符合规定

24、要求的 产品的许可偏离许可（3.6.12）产品实现前，偏离原规定要求的许可纠正（3.6.6）为消除已发现 的不合格所采 取的措施 报废（3.6.10）为避免不合格产品原有的预期用途而对其采取的措施 返工（3.6.7）为使不合格产品符 合要求而对其所采 取的措施 降级（3.6.8）为使不合格产品符合 不同于原有的要求而 对其等级的改变 返修（3.6.9）为使不合格产品满足预 期用途而对其所采取的 措施 l纠正、纠正措施、预防措施关系图纠正、纠正措施、预防措施关系图 不合格（符合识别防止误用评审不合格确定不合格原因评审制定消除原因方案批准、实施记录结果评审措施有效性纠正报废处置记录确定潜在不合格及

25、原因l1、 持续改进：过程方法和系统方法基于“PDCA”模式持续推动质量管理绩效呈螺旋型提升l持续改进的源动力：la) 市场（顾客）要求推陈出新lb) 产品生命周期规律 当今唯一不变是变化。lc) 社会要求要求变更l2、 让我们的体系激流勇进管理评审会议l3、 管理格言：管理就是沟通l4、 基于事实的决策：我们必须进行沟通l5、 最常见的沟通方式：会议解决问题l可以把可以把QC小组小组每个项目的改每个项目的改进活动都看作进活动都看作是一个持续不是一个持续不断的改进过程断的改进过程收集收集相关数据利相关数据利用图标加以展示用图标加以展示分析数据并寻求分析数据并寻求各种解决方法各种解决方法确定解决问确定解决问题的方案题的方案实施解决方案实施解决方案评估成果并评估成果并制度化制度化确定存确定存在在的问题的问题顾客顾客l6、会议的八不原则：la) 不开无目的的会；lb) 不开多议题的会lc) 不开无准备的会；ld) 不开可开或不开的会le) 不要无关人员到会lf) 不做离题讨论lg) 不开议而不决的会l特别提醒：会议是有成本的l会议成本2ABTlA：与会人员每小时平均工资的三倍lB：参会人数lT：会议时间l谢谢!超越对手超越对手超越自我超越自我