激活人力资源的薪酬设计原理与操作实务课件.ppt

1、第一部分我国企业薪酬管理问题与趋势诊断薪酬方案的四大问题问题1：用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点和三个缺点？问题2：你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则？问题3：你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高？问题4：加倍努力，再加倍努力，你有没有获得高薪的可能性？HRM薪酬体系主要问题 模块繁多 激励不足 发展后劲缺乏 与贡献无关 职位无差异现代企业薪酬制度制定的原则 是对外具有竞争力 对内具有公平性 对个人的激励性 易于管理性薪酬系统设计的基本原则竞争原则薪酬系统设计的基本原则公平原则激励原则合法原则经济原则外部公平内部公平薪资水平领先薪资结构多元个人公平过程公平结果公平团队责任激励个

2、人能力激励薪资价值取向法律法规劳动力价值平均利润合理积累薪酬总额控制企业业绩激励企业制度广义薪酬的内容经济性报酬薪酬薪酬非经济性报酬非经济性报酬经济性报酬经济性报酬直接的基本工资加班工资奖金奖品津贴等间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等其他有薪假期休息日病事假等工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等其他友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等企业社会地位个人成长个人价值的实现等薪酬的构成绩效工资薪酬总收入薪酬总收入基本工资基本工资加班工资加班工资福福 利利岗位工资其他有薪假期津贴涨幅工资年资保险 完善薪酬体系的基本模型薪酬体系薪酬体系法定福利法定福利统一福利统一福利专项福利专项福利基基 薪薪津

3、津 贴贴奖奖 金金赠予股赠予股业绩股业绩股期权股期权股工资工资福利福利持股持股HRM薪酬体系核心模块岗位P绩效P长期收益影响薪酬的因素内部因素影响薪酬的因素内部因素内部因素企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观企业负担能力工作量工作年限工作技能资历水平工作表现社会经济环境劳动力市场的供求关系地区生活指数地区及行业差异薪酬法律法规现行工资率岗位及职务差别劳动力价格水平薪酬管理的良性循环合理化的合理化的薪酬管理薪酬管理消除员工消除员工不满意不满意稳定劳稳定劳资关系资关系留才留才知识技能知识技能与日俱增与日俱增生产力日生产力日益提高益提高达成组织达成组织整体目标整体目标组织支付组织支付能力足

4、够能力足够薪酬模式选择依据薪酬四方图低差异性2象限 绩效薪酬4象限 保险福利3象限 加班薪酬1象限 基本薪酬高差异性低稳定性高稳定性绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹性薪酬模型绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高稳定性薪酬模型绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 调和性薪酬模型三种薪酬模型的比较高弹性薪酬模型调和性薪酬模型 高稳定性薪酬模型特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高优点激励性很强，与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小，员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及

5、保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰薪酬管理的目的工工资资管管理理目目的的最佳人力确保最佳人力确保劳资关系和谐劳资关系和谐能吸引来能吸引来能留得住能留得住短期成本短期成本长期成本长期成本纠纷根源纠纷根源利益冲突利益冲突企业均衡发展企业均衡发展企业典型职位薪酬趋势资料来源：iQuantic调查公司和Radford Associates调查公司 职位 总裁 财务主管 质量工程师年份199219971992199719921997股票购买权45%58%45%55%12%16%年终奖金18%17%17%14%6%12%基本工资37%25%38%21%82%72%不同职位员工的薪酬体

6、系不同职位员工的薪酬体系 经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励 经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系 实行岗位工资+效益奖金+适当股权 科技员工薪酬体系 基本工资+技术入股 营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法 普通员工薪酬体系 岗位工资+适当奖金薪资水平的选择高薪资水平平均薪资水平低薪资水平工资成本负担高中低激励及吸引性有无无满意及忠诚度高低低工作效率高中无利润积累高低低结论会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作并不能为企业降低成本，员工的高流动性和低效率是企业最大的损失并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本

7、危机第二部分基本理论与操作思路 工资概念 不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。工资决定要素分析 工作（劳动的价值） 劳动等价原则工资决 能力（劳动力价值）定要素 生活保障原则 生活费 年龄个别工资的决定因素分析 辛苦程度 工作 困难程度 劳动等价个别工资 能力 能力发挥（实现）决定因素 能力具备 知识 技能 熟练 生活保障 生活费用 年龄 工资概念中的六大要点：工资概念工资概念六个要点六个要点多种名称多种名称双方约定双方约定货币结算货币结算工作工

8、作/服务服务雇佣关系雇佣关系多种方式多种方式 工资管理的六大原则工资管理工资管理六个原则六个原则内外内外 公公平平层次需求层次需求有限激励有限激励能力开发能力开发支付效率支付效率劳资互惠劳资互惠工资管理的六大原则绝对公平绝对公平相对公平相对公平（对外）（对外）（对内）（对内）1、内外公平原则、内外公平原则 工资管理的六大原则2、劳资互惠原则、劳资互惠原则（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到双方都受益双方都受益提高工资与增加生产同时进行提高工资与增加生产同时进行 工资管理的六大原则增加工资，要带来工作增加工资，要带来工作效率提高效率提高没有效率提高

9、的加薪必没有效率提高的加薪必然导致成本上升然导致成本上升工作工作效率效率3、支付效率的原则、支付效率的原则 工资管理的六大原则4、能力开发的原则、能力开发的原则业绩业绩能力能力加薪加薪效率效率5，有限激励原则，有限激励原则工资管理的六大原则 资管理的六大原则层次需求理论应用层次需求理论应用6、层次需求的原则、层次需求的原则马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求理论个人个人成就成就尊尊 重重社社 交交安安 全全生生 理理51234 影响工资的因素分析外在外在因素因素内在内在因素因素与外在环与外在环境相关联境相关联的因素的因素与员工个与员工个人相关联人相关联的因素的因素影响工资的

10、因素分析内在因素技术训练水平技术训练水平工作的危险性工作的危险性工作的时间性工作的时间性职位价值大小职位价值大小年资工龄长短年资工龄长短特殊行业工种特殊行业工种劳动付出大小劳动付出大小福利待遇水平福利待遇水平内在内在因素因素影响工资的因素分析影响工资的因素分析外在因素外在因素市场工资水平市场工资水平潜在可替代物潜在可替代物市场供需状况市场供需状况企业承受能力企业承受能力工会力量对比工会力量对比当地风俗习惯当地风俗习惯生活费用水平生活费用水平产品需求弹性产品需求弹性外在外在因素因素 影响工资的因素分析（1）劳动者的劳动）劳动者的劳动 劳动能力差别劳动能力差别 劳动量的差别劳动量的差别 劳动所得差

11、别劳动所得差别1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员工个人相关联的因素“NO WORK,NO PAYNO WORK,NO PAY” 影响工资的因素分析（2）职务的高低）职务的高低1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员工个人相关联的因素 权力权力 责任责任 影响影响 影响工资的因素分析（3）技术和训练水平）技术和训练水平 1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员工个人相关联的因素 补偿直接成本补偿直接成本 补偿间接成本补偿间接成本 影响工资的因素分析（4）工作的时间性）工作的时间性1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员工个人相关联的因素 生产

12、受季节影响生产受季节影响 工作时间上差别工作时间上差别 影响工资的因素分析（5）工作的危险性）工作的危险性 1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员工个人相关联的因素 补偿体能消耗补偿体能消耗 作为心理安慰作为心理安慰 影响工资的因素分析（6）福利和优惠权利）福利和优惠权利1、内在因素：与员工个人相关联的因素、内在因素：与员工个人相关联的因素 节假日多少节假日多少 社会保险、商业保险费用社会保险、商业保险费用 服务费用（医疗、工作餐、娱乐、服务费用（医疗、工作餐、娱乐、 疗养、祝金）疗养、祝金） 辞退补偿、通休金、奖金、红利辞退补偿、通休金、奖金、红利第三部分实行岗位工资制度应注意

13、的问题及操作要点岗位工资制定义与特点 什么是岗位工资制 岗位工资制的主要特点：（1）突出岗位因素，以岗定薪，岗变新变；（2）工资结构简化，利于操作。以岗位工资为主的基本工资制度类型（1）岗位工资制（2）岗位等级工资制（3）岗位效益工资制（4）岗位薪点工资制（5）岗位技能工资制哪些企业适合实行岗位工资制 企业选择基本工资制度的原则：（1）符合企业生产经营特点和职工劳动方式；（2）企业具备运行某种制度所要求的管理水平；（3）能够反映职工意愿并为大多数职工所接受。 岗位相对固定、规范的企业如何制订和实施岗位工资制系统工程、三大步骤： 岗位测评 确定岗位工资标准 岗位绩效考核等配套改革岗位测评 岗位测

14、评的组织实施 岗位分析，划岗归类 设计岗位测评标准方案 处理数据，汇总、修正评价结果确定岗位工资标准 确定岗位工资标准的基本方法（1）岗位系数*工资基额（2）与岗位等级对应的货币工资额 岗位工资标准的设置原则（1）岗位测评结果为依据（2）参考劳动力市场价位（3）考虑企业的支付能力 基本工资制度与工资形式的紧密结合岗位绩效考核等配套改革 岗位绩效考核 劳动用人制度改革，竞争上岗，岗变薪变 各项规章制度等基础管理工作销售人员的薪酬模型模式底薪业务提成奖金福利缺点优点纯基本工资制A00V完全没有激励性收入稳定，有一定保障基本工资+奖金A0BV激励性不强稳定且有一定激励性基本工资+业务提成AN%*业务

15、量0V /稳定且有较强激励性基本工资+业务提成+奖金AN%*业务量BV /稳定且有较强激励性，有归属感纯业务提成制0N%*业务量0V员工收入没有保障激励性非常强生产人员薪酬模型模式模式计薪方式计薪方式简单计时制简单计时制月薪或工作天数*日薪差别计时制差别计时制工作天数*日薪+加班小时数*时薪简单计件制简单计件制生产数量*产品生产单价差别计件制差别计件制标准产量部分*产品单价1+超额产量*产品单价2计效制计效制完成标准产量部分的基本薪酬+超额奖金某大型商场钟点工的薪酬模型层级总办仓务部客户服务部人力资源部送货部商场部时新比例F1VV1.30F2V1.25F3V1.20F41.10F5V1.05F

16、6V1.00某大型商场钟点工的薪酬模型层级总办仓务部客户服务部人力资源部送货部商场部时新比例F1VV1.30F2V1.25F3V1.20F41.10F5V1.05F6V1.00项目经理的薪酬模型项目提成项目经理的总收入基本工资福利案例分析 岗位薪点工资制 岗位等级工资制第四部分员工持股和按技术要素分配办法及操作要点员工持股和按技术要素分配的理论渊源 按劳分配与按生产要素分配相结合理论 人力资本理论 双因素理论与雇员持股计划（ESOP） 分享经济理论员工持股和按技术要素分配的作用与条件 作用： 前提条件：（1）产权清晰（2）公司治理结构健全（3）法制健全职工持股职工持股 由企业内部员工出资认购本

17、公司部分股份，并委托员工持股会管理由企业内部员工出资认购本公司部分股份，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和企业利润分配的运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和企业利润分配的一种新型产权组织形式。适合于中小企业，因为企业业绩与每个职工的一种新型产权组织形式。适合于中小企业，因为企业业绩与每个职工的劳动成果密切相关。劳动成果密切相关。 员工持股计划在美国始于员工持股计划在美国始于19741974年。目前全美国已经有超过年。目前全美国已经有超过 1000010000个个员工持股计划，参加人数超过了员工持股计划，参加人数超过了10001000万。基本做法是，

18、企业对于年满万。基本做法是，企业对于年满2121岁，且服务达一年以上的受雇员工，依其薪资总额，每年摊提一定比例岁，且服务达一年以上的受雇员工，依其薪资总额，每年摊提一定比例存入员工股份信托基金中，透过基金的部分提存，以公平市价购入服务存入员工股份信托基金中，透过基金的部分提存，以公平市价购入服务企业的股票，而企业每年于提存偿付股票价款后，将股票分配至各员工企业的股票，而企业每年于提存偿付股票价款后，将股票分配至各员工股份专户。在此期间，受雇员工如要出售所取得股票，则企业主有优先股份专户。在此期间，受雇员工如要出售所取得股票，则企业主有优先承购权，员工退休或离职时，企业必须将股票交付员工。承购权

19、，员工退休或离职时，企业必须将股票交付员工。 以以“全民资本主义全民资本主义”为特点的员工持股制度并不能真正解决问题；为特点的员工持股制度并不能真正解决问题；员工持股更接近于员工持股更接近于“福利主义福利主义”。而且，实践证明，过去。而且，实践证明，过去1010年里，西欧、年里，西欧、转制中的东欧，还有美国等实施员工持股、认股的国家，企业盈利率和转制中的东欧，还有美国等实施员工持股、认股的国家，企业盈利率和生产率并没有明显提高。生产率并没有明显提高。员工持股操作办法 指导思想与原则 持股对象 持股比例 资金来源 职工集体持股按技术要素分配操作办法 国家和地方的有关规定 按技术要素分配的依据和对

20、象 按技术要素分配的主要形式（1）奖金（2）提成（3）入股（4）工资谈判第五部分经营者年薪制和股权激励的设计与操作经营者范围的界定 市场经济国家雇员分类 高级经营管理层（经营者） 科技层 白领 企业 一般经营管理层雇员 辅助服务层 白领、蓝领 生产性工人 蓝领经营者范围的界定 中国企业的界定 未改制企业行政正职 未改制企业党、政一把手 改制企业的董事长、总经理 企业所有正职 企业经营班子成员 企业领导班子成员 与投资者（或上级主管部门）直接聘任口径一致我国实行激励机制的现状我国实行激励机制的现状 我国职工收入的构成：基本工资是保障员工的基本生活；奖我国职工收入的构成：基本工资是保障员工的基本生

21、活；奖金是对员工绩效的直接回报；长期激励的功能是解决所有者与经金是对员工绩效的直接回报；长期激励的功能是解决所有者与经营者利益一致性，其主要形式股票期权对鼓励经理人员在任职期营者利益一致性，其主要形式股票期权对鼓励经理人员在任职期间努力工作可以起很好的作用；福利计划则是解决员工后顾之忧、间努力工作可以起很好的作用；福利计划则是解决员工后顾之忧、弥补现金激励的不足。弥补现金激励的不足。 改革开放以来，我国企业改革基本是从建立激励机制入手改革开放以来，我国企业改革基本是从建立激励机制入手的。如承包制，就是改革初期激励制度的代表，然而它却是一种的。如承包制，就是改革初期激励制度的代表，然而它却是一种

22、不规范、不科学的激励制度，造成了包括企业短期行为在内的诸不规范、不科学的激励制度，造成了包括企业短期行为在内的诸多后遗症。多后遗症。 时至今日，国有企业还未建立起适应市场经济规律的科学、时至今日，国有企业还未建立起适应市场经济规律的科学、规范的激励机制。大部分企业事实上执行的是规范的激励机制。大部分企业事实上执行的是“上要封顶、下要上要封顶、下要保底保底”、“照顾左邻右舍照顾左邻右舍”和和“防止两极分化防止两极分化”的分配制度。这的分配制度。这是相当部分国有企业搞不好的主要原因。是相当部分国有企业搞不好的主要原因。目前建立激励机制的主要困难目前建立激励机制的主要困难 主要是因为国有企业难以建立

23、一套行之有效、大家都能接主要是因为国有企业难以建立一套行之有效、大家都能接受的绩效考评的标准与方法，以薪酬为核心的激励机制一旦失败，受的绩效考评的标准与方法，以薪酬为核心的激励机制一旦失败，必将给公司带来较大的负面影响。企业在建立绩效考评的标准和必将给公司带来较大的负面影响。企业在建立绩效考评的标准和方法时，除了考虑本企业的员工外，还要顾及当地的社会平均工方法时，除了考虑本企业的员工外，还要顾及当地的社会平均工资，以及母公司和相关部门的看法，而当地劳动部门关于工资总资，以及母公司和相关部门的看法，而当地劳动部门关于工资总额的审批制度，也从某种程度上限制了企业激励机制的灵活性。额的审批制度，也从

24、某种程度上限制了企业激励机制的灵活性。 国家对企业建立激励机制的政策国家对企业建立激励机制的政策 江泽民同志在十五大报告中指出，要坚持推行江泽民同志在十五大报告中指出，要坚持推行“按劳分配与按劳分配与按生产要素分配相结合按生产要素分配相结合”的新的分配制度。因此，在国有企业中，的新的分配制度。因此，在国有企业中，国家可以用资产（土地、厂房、固定资产）的所有权，获得租金、国家可以用资产（土地、厂房、固定资产）的所有权，获得租金、股息和利润；而企业家、管理人员和普通员工则可以按劳动、技股息和利润；而企业家、管理人员和普通员工则可以按劳动、技术、信息、知识和管理才能获得企业的剩余。术、信息、知识和管

25、理才能获得企业的剩余。 政策：建立健全对企业经营管理者的激励机制和约束机制。政策：建立健全对企业经营管理者的激励机制和约束机制。企业经营管理者的薪酬必须与其职责、贡献挂钩。监督约束机制企业经营管理者的薪酬必须与其职责、贡献挂钩。监督约束机制健全的企业，在严格考核的基础上，对经营管理者可以试行年薪健全的企业，在严格考核的基础上，对经营管理者可以试行年薪制、持有股权、股票期权等分配方式。制、持有股权、股票期权等分配方式。 年薪制和股权激励实施的条件 必须进行现代企业制度改造 实施公开、公正、公平的企业家市场选拔制度 董事会或投资者决定企业财务经理的任命、考核、奖惩等 经营者收入必须公开化我国企业经

26、营者激励约束机制存在的问题 经营者分配制度仍具有较多行政计划色彩； 薪酬确定的随意性较大； 经营者收入水平不能充分反映其劳动价值； 约束乏力； 选拔任用制度改革滞后。经营者激励机制经营者激励机制 激励机制是指通过适当的外部奖励形式和工作环境，以一定激励机制是指通过适当的外部奖励形式和工作环境，以一定规范和措施来激发、引导员工为公司创造更大价值的制度。规范和措施来激发、引导员工为公司创造更大价值的制度。 主要包括建立健全三个方面的经营者激励机制：主要包括建立健全三个方面的经营者激励机制： （）经营者物质激励机制，包括基本工资、福利和职位消（）经营者物质激励机制，包括基本工资、福利和职位消费；基于

27、短期超额业绩的奖金或年薪；基于长期超额业绩奖励的费；基于短期超额业绩的奖金或年薪；基于长期超额业绩奖励的经营者持股。经营者持股。 （）经营者精神激励机制，包括成就激励、权力激励和尊（）经营者精神激励机制，包括成就激励、权力激励和尊重激励。简要来说，就是要赋予经营者应有的经营权，同时增强重激励。简要来说，就是要赋予经营者应有的经营权，同时增强经营者的成就感和归属感。经营者的成就感和归属感。 （）市场激励机制，包括产品市场激励机制、资本市场激（）市场激励机制，包括产品市场激励机制、资本市场激励机制和经营者市场激励机制。励机制和经营者市场激励机制。 企业经营者激励约束机制内涵 选拔任用方面； 职责任

28、务及其考核监督方面； 收入分配方面； 培训和个人事业发展方面。建立健全经营者收入分配方面的激励约束机制经营者“薪酬包” 基本年薪 经管人员人力资本产权基本收益 年薪制 效益年薪 股票期权 股权激 期股经营者 励办法 出资持有股份 经管人员创值贡献报酬薪酬制 虚拟股份度 特定福 特定年金 利制度 补充医疗保险 有关福利待遇 职位 办公条件 消费 因公出差待遇 经管人员人力资本产权基本收益 通讯、交通费用 合理签单权等经营者“薪酬包”设计六工作 明确思路和原则 普遍建立经管人员年薪制 积极稳妥试行经营者股权激励办法 逐步健全经营者特定福利制度（重点是特点年金和补充医疗保险）。 规范职位消费，强化约

29、束机制。 抓好相关配套改革，为建立经营者新的薪酬制度创造条件。经营者“薪酬包”设计 明确思路和原则 业绩挂钩，加强激励，上不封顶，下不保底。 方法多样，结构合理。中长期收入比重应逐步加大，占到一半以上。 严格考核，重在实绩。 风险相称，强化约束。 配套改革，同步推进。经营者“薪酬包”设计 普遍建立经管人员年薪制 明确试行经营者年薪制的条件； 明确年薪构成，合理确定基本年薪水平和效益年薪计提办法。 基本年薪=经营岗位系数*（本单位员工年度平均工资*60%+本地区员工年度平均工资*40%） 效益年薪=基本年薪*完成经营业绩考核系数 确定科学考核指标。 正确处理经营者与其他人员的分配关系。 逐步规范

30、年薪管理权限。 经营者“薪酬包”设计 积极稳妥试行经营者股权激励办法 明确试行条件。（产权清晰、公司治理结构健全、成长性好） 正确选择股权激励具体形式。 上市公司股票期权 未上市公司期股制、出资购买股份 具备条件的国有独资虚拟股权 科学拟订股权激励具体办法。 合理确定股票数量、股份份额经营者“薪酬包”设计 规范职位消费，强化约束机制 确定职位消费项目和标准； 工资化或货币化； 制定签单权等的操作程序； 建立报告制度。经营者“薪酬包”设计抓好相关配套改革，为建立经营者新的薪酬制度创造条件 经营者选拔任用（市场选拔、竞争上岗与组织考核推荐）； 健全公司法人治理结构； 建立健全经营者考核、监督、制裁

31、机制； 建立健全职业经理市场。管理人员的薪酬模型 某大型企业集团高管人员实行目标管理基础上的年薪制模型层级总工程师副总经理技术部生产管理部综合部人力资源部市场部A1A230万29万B1B2经理26万经理14万经理21万B3B4副经理19万B5经理16万经理30万B6副经理14万经营者年薪制的设计要点 国有企业实施范围 公司制企业：国家独资公司、国有控股公司、国有参股公司 非公司制企业：试点经营者年薪模型年薪年薪基本薪酬奖金长期奖励福利津贴经营者年薪制的设计要点年薪制的分类 岗位年薪制 效益年薪制 岗位效益年薪制 市场价位年薪制 其他复合形式的年薪制经营者年薪制的设计要点年薪的构成（岗位效益年薪

32、制为例） 确定 基薪 基期经济效益经营者 （要素） 企业经营难度年薪 本行业指标 业主标准 效率年薪 特殊奖励经营者年薪制的设计要点考核 考核程序 考核内容 国有资产保值增殖 实现利润 资本收益 考核单位（公司制和非公司制企业） 考核顺序（资产经管部门 董事长（会） 总经理 有关部门备案）经营者年薪制的设计要点封顶倍数 2-3倍 3-5倍 本企业职工平均工资4倍和本地区平均工资的6倍 本企业职工平均工资10倍 参考本企业职工的意见，董事会审批经营者年薪制的设计要点风险抵押金的实施 来源：以现金形式初交，效益年 薪兑现时部分转交 数量：一般为基薪的2倍以内 操作主体：聘任单位经营者年薪制的设计要

33、点列支 列支：基薪在成本费用中列支效益年薪在税后利润中列支 支付方式：上级审批、本企业支付上级建立年薪专户并管理发放第六部分股权激励的基本形式设计要点股权激励的基本形式和设计要点干股 定义 获取的否定条件 干股股权的丧失 干股的限额与计算 适用范围股权激励的基本形式和设计要点个人出资购现股 优惠配股 比例不同，优惠价格配股 现金购买 建立员工持股会 虚贷虚售股份 适用范围股权激励的基本形式和设计要点期股计划 定义 适用（效益较好的非上市股份、有限责任） 操作要点：实施对象、时限、额度及分配计划审批及管理现股及期股的搭配期股所有权的获取考核及股价补偿、违轨及处罚股权激励的基本形式和设计要点（经营

34、者股票）期权制 期权 股票期权（ STOCK OPTION ） 经营者股票期权 适用范围 操作要点（获受人范围、量、时机、行权价、方法、来源、变更等）经营者年薪制与股权激励的复合设计 复合股权制（1）大股东、经营者和一般雇员的股权关系（2）干股、虚拟购股、期股复合（3）现股与期股的复合等 效益年薪期权兑现 股权特殊奖励期权制期权制 公司给予经营者在一定期间内，可用事先约定的价格购买公司给予经营者在一定期间内，可用事先约定的价格购买本公司股票的制度。即公司在规定期限内，以计划开始执行时的本公司股票的制度。即公司在规定期限内，以计划开始执行时的固定价格将一定数量的股票卖给经营者，经营者可以根据当时

35、股固定价格将一定数量的股票卖给经营者，经营者可以根据当时股市行情决定买与不买，经营者在限定期限内离开公司期权则无效。市行情决定买与不买，经营者在限定期限内离开公司期权则无效。故这项权利又称为股票期权或股票选择权。故这项权利又称为股票期权或股票选择权。 主要针对企业高层经营者和科技人员，适合于大中型企业的主要针对企业高层经营者和科技人员，适合于大中型企业的激励。激励。 股权激励是一柄双刃剑，激励过度与激励不足都有害于企股权激励是一柄双刃剑，激励过度与激励不足都有害于企业的长远发展。实行股票期权，可以减少内部人持股平均化带来业的长远发展。实行股票期权，可以减少内部人持股平均化带来的弊病，最大程度地

36、激励高层经营者和高科技人员为公司的长远的弊病，最大程度地激励高层经营者和高科技人员为公司的长远利益努力，但也会带来收入两极分化、社会矛盾冲突增多等问题。利益努力，但也会带来收入两极分化、社会矛盾冲突增多等问题。 上海国有企业经营者期股（权）激励办法上海国有企业经营者期股（权）激励办法 企业与主要经营者签署一个契约，以某一特定的价格，用优企业与主要经营者签署一个契约，以某一特定的价格，用优惠或赊帐、贴息的办法给经营者一部分企业的股份，这些股份在惠或赊帐、贴息的办法给经营者一部分企业的股份，这些股份在若干年后才能分批兑现。若干年后才能分批兑现。 适用于经改制成立的国有资产控股企业以及国有独资公司。

37、适用于经改制成立的国有资产控股企业以及国有独资公司。 激励对象主要是董事长和竞争上岗的总裁、总经理等。激励对象主要是董事长和竞争上岗的总裁、总经理等。 在国有资产控股的股份公司和有限责任公司中，期股（权）在国有资产控股的股份公司和有限责任公司中，期股（权）激励是指经营者在一定期限内，经董事会批准获得适当比例的企激励是指经营者在一定期限内，经董事会批准获得适当比例的企业股份。业股份。 在国有独资企业中，借用期权形式，对经营者获得年薪以外在国有独资企业中，借用期权形式，对经营者获得年薪以外的特别奖励实行延期兑现的激励方式，每年仅可兑现的特别奖励实行延期兑现的激励方式，每年仅可兑现10%10%到到3

38、0%30%。实行期股（权）激励时，经营者以一定数额的个人资产作为抵押。实行期股（权）激励时，经营者以一定数额的个人资产作为抵押。 管理层收购管理层收购 管理层收购是管理层收购是指公司的经理层利用借贷所融资本或股权交指公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司的行为。通过收购，企业的经营者变成了企业的所易收购本公司的行为。通过收购，企业的经营者变成了企业的所有者，实现了所有权与经营权的新统一。有者，实现了所有权与经营权的新统一。 实质是对现代企业制度的一种反叛，因为其追求的是一种实质是对现代企业制度的一种反叛，因为其追求的是一种所有权和经营权的集中。其产生的体制基础是现代企业制度中所所有权

39、和经营权的集中。其产生的体制基础是现代企业制度中所存在的代理成本问题以及由此产生的管理低效问题，通过管理层存在的代理成本问题以及由此产生的管理低效问题，通过管理层对公司的收购实现经理人对决策控制权，剩余控制权和剩余索取对公司的收购实现经理人对决策控制权，剩余控制权和剩余索取权的接管，从而降低代理成本，促使经理人决策与股东利益的长权的接管，从而降低代理成本，促使经理人决策与股东利益的长期一致，管理层收购实际上是对过度分权导致代理成本过大的一期一致，管理层收购实际上是对过度分权导致代理成本过大的一种矫正。种矫正。 第七部分核心人才与知识员工的激励激励约束机制的演变激励约束机制的演变 激励约束机制的

40、根本出发点是提高企业的活力和竞争力，在激烈市场竞争中占据相对有利地激励约束机制的根本出发点是提高企业的活力和竞争力，在激烈市场竞争中占据相对有利地位。位。可以将迄今为止人们对激励约束机制的认识和应用概括为以下五个主要发展阶段：可以将迄今为止人们对激励约束机制的认识和应用概括为以下五个主要发展阶段：第一阶段第一阶段着重把“惩罚与奖赏”作为激励约束方法 第二阶段第二阶段着重把“工作设计和参与管理”作为激励约束方法 第五阶段第五阶段进入综合化、系统化的“现代企业激励理论”阶段 第四阶段第四阶段着重把“组织气氛和企业文化”作为激励约束方法 第三阶段第三阶段着重把“人力资源管理”作为激励约束方法 国际大

41、公司激励机制的通常做法国际大公司激励机制的通常做法 在发达的市场经济国家中，在发达的市场经济国家中，“薪酬薪酬”是一个薪酬组合或称薪是一个薪酬组合或称薪酬包的组合概念。它通常由基本工资、奖金、福利计划和股权激酬包的组合概念。它通常由基本工资、奖金、福利计划和股权激励组成。西方企业一般将大约励组成。西方企业一般将大约2 2的企业利润用来支付经营管理的企业利润用来支付经营管理人员的年度工资，年底一次付清，平时只给予必要的生活费，管人员的年度工资，年底一次付清，平时只给予必要的生活费，管理人员的收入主要来自于激励部分。理人员的收入主要来自于激励部分。 在西方国家的大公司中，不同职位的人其薪酬组合的结

42、构是在西方国家的大公司中，不同职位的人其薪酬组合的结构是不相同的。比如蓝领工人的长期激励部分相对较小，而高层经营不相同的。比如蓝领工人的长期激励部分相对较小，而高层经营管理人员的长期激励所占的比重很大。目前，美国有管理人员的长期激励所占的比重很大。目前，美国有5050以上的以上的公司制企业使用长期激励计划。美国规模公司制企业使用长期激励计划。美国规模100100亿美元以上的大公亿美元以上的大公司，其首席执行官的薪酬构成是：基本年薪占司，其首席执行官的薪酬构成是：基本年薪占1717，奖金占，奖金占1111，福利计划占福利计划占7 7，长期激励计划占，长期激励计划占6565。19991999年薪酬

43、最高的年薪酬最高的5050位位总裁其平均股票收益占总薪酬的总裁其平均股票收益占总薪酬的94.994.9。中国企业激励误区及正确导向案例分析 联想公司 麦上公司激励的循环激励的循环 产产 实实 生生 现现 满满 足足 行行 为为需需 求求目目 标标正正确确认认识识激激励励中国人才管理困境挑战： 知识员工管理与生产力提高 现实： 1、找不到 2、留不住 3、用不好 4、激不活人才管理问题症结与解决思路 问题症结：问题症结： 缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏 解决思路：解决思路： 科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其绩科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及

44、其绩效结果效结果智力资本及其表现结果评鉴与酬赏的逻辑关系 激活人力资本 知识员工 的行为 影 响 考评 知识、能力知识、能力技术、智慧技术、智慧等的评价等的评价 对知识型员对知识型员工的绩效表现工的绩效表现的考评的考评对知识型员对知识型员工的报酬工的报酬 知识型员工知识型员工的智力资本的智力资本工作环境工作环境激励措施激励措施工作机会工作机会 为什么（目标）为什么（目标） 作什么（作什么（KPI） 怎么样（标准）怎么样（标准） 如何应用（结果）如何应用（结果）知识型员工的特点知识型员工的特点自主性劳动具有创造性劳动过程很难监控劳动成果难以衡量较强的成就动机蔑视权威流动意愿强知识型员工的激励管理

45、策略提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展 高科技企业或以智力服务为主的公司对员工的有效激励因素事业吸引人，工作有成就感；事业吸引人，工作有成就感；同事间的关系融洽；同事间的关系融洽；工作时心情舒畅；工作时心情舒畅；加工资，加奖金；加工资，加奖金；领导的信任与器重；领导的信任与器重；工作条件优越；工作条件优越；家庭和睦；家庭和睦；晋升机会；晋升机会；表扬、奖励；表扬、奖励；爱情激励。爱情激励。精神激励的技巧目标激励内在激励形象激励 荣誉激励兴趣激励参与激励

46、 感情激励榜样激励 激励的综合技巧激励的综合技巧对于不同的员工采用不同的激励手段注意奖励的综合效价合理控制奖励的效价档次适当控制期望概率注意期望心理的疏导注意公平心理的疏导恰当地树立奖励目标注意掌握奖励时机和奖励频率 案例分析：通用的奖励技巧 工作设计的意义及思路 工作特性： 多样性 自主性 反馈 重要性 整体性 挑战性 跟别人打交道 建立友谊机会用工作满足员工需要的措施用工作满足员工需要的措施需需 要要 工作措施工作措施 生理需要 为员工创造舒适、安全、愉快的工作环境，向他们表明他们不必将自己的个性置于门外 提供具有竞争力的薪水，以便员工可以舒适地供养自己和家庭 为那些需要更多钱的员工提供多

47、挣钱的机会 安全需要 始终如一和公平地对待每名员工 用安全条例和有关政策来保护员工 采取额外的措施使员工不受暴力犯罪的伤害，雇佣保安人员 定期沟通信息 归属需要 给员工提供团队工作和与其他部门合作的机会 创造机会，帮助员工发展社交和被团队成员承认和欣赏 对团队的成员表示出你的关心并鼓励他们之间也这样做 尊重需要 对于员工提出的问题要积极反馈，表扬要有理有据 帮助员工脱颖而出，并承担更高层次的责任，以展示他们的才能和技巧 根据业绩大小的不同建立不同层次的奖赏计划 征求员工的意见，让其他人参与计划过程 经常说， “感谢你” 自 我 实 现需要 允许工作中高度自治 给予员工发挥自我创造的空间 将工作中的失误当作可借鉴的经验来看 提供更具挑战性的工作 通过持续提供学习和培训的机会，支持个人和专业的发展