第二章-会展企业战略管理课件.ppt

1、第二章第二章 会展企业战略管理会展企业战略管理 世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。 重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。 罗文 吉布森战略是思考未来的工具战略是思考未来的工具战略管理是最高层次的管理理论战略管理是最高层次的管理理论战略管理战略管理职能管理职能管理：如财务、：如财务、营销、人事、生产、研发等营销、人事、生产、研发等管理基础管理基础：如管理数学、管理史、：如管理数学、管理史、管理原理、管理心理学等管理原理、管理心理学等企业为什么要进行战略管理（

2、企业为什么要进行战略管理（SMSM）? ?n当今环境：竞争白热化、需求个性化、经济全当今环境：竞争白热化、需求个性化、经济全球化、科技高级化、球化、科技高级化、n环境的变化，改变着创造价值的方式并对组织环境的变化，改变着创造价值的方式并对组织提出新的要求，使企业不可能简单地沿循旧路提出新的要求，使企业不可能简单地沿循旧路获取成功。获取成功。n因此，为了更好地适应日新月异的环境变化，因此，为了更好地适应日新月异的环境变化，获得长远发展，企业须要搞战略管理。建立和获得长远发展，企业须要搞战略管理。建立和保持持久竞争优势是战略管理的核心目的。保持持久竞争优势是战略管理的核心目的。中国已经进入战略管理

3、时代中国已经进入战略管理时代生产管理生产管理销售管理销售管理营销管理营销管理战略管理战略管理只要造出来只要造出来只要卖出去只要卖出去你需要什么你需要什么我生产什么我生产什么全面价值链管理全面价值链管理核心能力核心能力持续竞争优势持续竞争优势资料来源：资料来源：管理世界管理世界2005.12；周长辉；周长辉第一节 战略管理概述一、企业战略的概念一、企业战略的概念 企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的计划和谋略。二、战略管理二、战略管理 企业根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实

4、施过程中进行控制的管理过程。第一节 战略管理概述三、战略管理的特征三、战略管理的特征l 全局性全局性l 长期性和相对稳定性长期性和相对稳定性w 不能用时间长度来区分长期计划和战略！w 缺乏战略眼光的后果是什么？ 围湖造田，毁林开荒w 战略不能朝令夕改，应有一定的稳定性！l 适应性适应性w 企业在设立战略时应建立资源缓冲地带w 企业的资源配置、战略目标的设定应该有一定的弹性和张力第一节 战略管理概述四、战略管理的四、战略管理的过程与内容过程与内容环境期望与目的战略战略分析分析资源与能力战略选择基础战略战略选择选择战略战略实施实施组织结构设计战略方案战略评价选择战略转变管理资源分配控制第一节 战略

5、管理概述第二节 会展企业战略环境分析一、外部环境一、外部环境知彼知彼1.宏观社会环境因素2.行业环境因素3.竞争环境因素企业外部环境的组成企业外部环境的组成宏观环境宏观环境法律和规则法律和规则社会价值和生活社会价值和生活模式模式人口因素人口因素技术环境技术环境经济环境经济环境企业企业供应商供应商替代品替代品消费者消费者潜在潜在竞争者竞争者竞争竞争企业企业直接的行业和竞争环境直接的行业和竞争环境1、会展企业宏观环境分析（PEST分析）第二节 会展企业战略环境分析政治法律环境政治法律环境(Political)(Political)国家政局、政府政策、政国家政局、政府政策、政府管制、立法府管制、立法

6、经济环境经济环境(Economic)(Economic)经济增长率、财政和货币经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、政策、利率、汇率、消费、投资、通货膨胀投资、通货膨胀 社会文化环境社会文化环境(Social(SocialCultural)Cultural)教育水平、生活方式、教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯、社会价值观、工作习惯、社会习俗社会习俗 技术环境技术环境(Technological)(Technological)技术总体水平、技术突破产技术总体水平、技术突破产品寿命周期、技术变化速品寿命周期、技术变化速度度企业企业2、会展企业行业环境因素分析（波特的“五力竞争模型”

7、）第二节 会展企业战略环境分析同行业的竞争者同行业的竞争者细分市场的竞争细分市场的竞争替代品替代品参展商参展商供应商供应商讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力替代品替代品的威胁的威胁新进入者新进入者新进入者新进入者的威胁的威胁波特的五种基本竞争力量模型波特的五种基本竞争力量模型3、竞争环境因素战略管理战略管理第二节 会展企业战略环境分析竞争对手反击的总体情况竞争对手反击的总体情况 ： 竞争对手对其目前地位满意吗竞争对手对其目前地位满意吗?竞争对手将有什么行动或战略改变竞争对手将有什么行动或战略改变?竞争对手易受到攻击的薄弱之处在哪里竞争对手易受到攻击的薄弱之处在哪里? 哪些因素将激

8、起竞争对手最强烈、有效的报复哪些因素将激起竞争对手最强烈、有效的报复?未来目标未来目标各级管理层和各级管理层和多个战略方面多个战略方面现行战略现行战略现在如何竞争现在如何竞争假设假设对自身和产业的假设对自身和产业的假设能力能力优势和劣势优势和劣势竞争对手的驱动力是什么竞争对手的驱动力是什么竞争对手能做什么和在做什么竞争对手能做什么和在做什么竞争对手的分析内容示意图竞争对手的分析内容示意图调查数据对于环境的影响因素，国外曾有调查表明，被企业认为最重要的6个战略要素依次为： 政府行政干预与控制 通货膨胀 能源供应 国内经济气候 源自外国企业的竞争 国际政治/经济形势的稳定性（资料来源：Thomas

9、 L. Wheelen;J. David hunger,Strategic Management and Business Policy,Addison-Wesley。Publishing Company,Inc.,1983:78.）第二节 会展企业战略环境分析二、内部环境二、内部环境知己知己1 1、资源资源有形资源、无形资源2 2、能力、能力财务能力、策划能力、组织管理能力、营销能力3 3、核心竞争力、核心竞争力盈利模式、核心技术、管理有形资源有形资源无形资源无形资源金融金融性资性资源源融资能力融资能力企业内部产生现金流企业内部产生现金流的能力的能力技术技术资源资源专利、专有技术、贸易秘密、

10、商专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权标等知识产权应用上述资源所需要的知识应用上述资源所需要的知识物理物理性资性资源源设施及设备的性能和设施及设备的性能和地理位置地理位置创新创新资源资源高水平的管理人员及研发人员高水平的管理人员及研发人员新思维、新概念、新组合新思维、新概念、新组合人力人力资源资源管理者及员工的素质、管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚度；情况、员工忠诚度；企业培训力量和水平企业培训力量和水平商誉商誉在用户中的声誉在用户中的声誉品牌级别与名次品牌级别与名次市场对质量和可靠性的印象市场对质量和可靠性的印象资源的类型与内容资源的类型与内容核心能

11、力核心能力核心能力成为战略能力的核心能力成为战略能力的标准：标准：有价值的有价值的模仿成本高模仿成本高不可替代的不可替代的稀缺的稀缺的核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。和外部环境的威胁。核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备。备。由于特殊的历史条件，由于特殊的历史条件， 各种因素或社会实践的复杂性，各种因素或社会实践的复杂性，核心能力不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立。核心能力不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立。企业具有在战略上无以匹敌的能力。如企业独特的知企

12、业具有在战略上无以匹敌的能力。如企业独特的知识、基于信任的关系。识、基于信任的关系。三、三、SWOT企业环境分析法企业环境分析法 S (Strength)代表企业的长处或优势 W (Weaknesses)代表企业的弱点或劣势 O (Opportunities)代表外部环境中存在的机会 T (Threats)为外部环境所构成的威胁第二节 会展企业战略环境分析机会机会O增长性战略增长性战略多样化战略多样化战略扭转战略扭转战略内部劣势内部劣势W内部优势内部优势S威胁威胁T防御性战略防御性战略战略选择矩阵企业内部调整资源分析通过收购或合并从外部增强资源、能力企业劣势企业优势转变或紧缩转变或紧缩分离或清

13、理分离或清理市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发技术创新技术创新横向一体化横向一体化同心多元化同心多元化合资经营合资经营纵向一体化纵向一体化战略联盟战略联盟一、成本领先战略一、成本领先战略（Cost Leadership Strategy）l 1、概念：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。2、理论基石：规模效益。3、获利思路： 利用成本优势制定比竞争对手更低的价格价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润； 不削价，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润。第三节 会展企业战略

14、选择二、成本领先战略二、成本领先战略（Cost Leadership Strategy）4、适用条件会展企业之间存在激烈的价格竞争行业的产品基本上是标准化的产品实现差异化的途径很少消费者的转换成本很低第三节 会展企业战略选择成本领先战略不等于低水平价格竞争成本领先战略不等于低水平价格竞争5、成本领先战略的优势有效抵御竞争对手的竞争使企业更有力量对抗强有力的买方及供应商提高行业的进入障碍获得低成本领先地位会形成经营良性循环获得低成本领先地位会形成经营良性循环第三节 会展企业战略选择成本领先的循环低成本低成本良性循环良性循环高利润高利润高市场占有率高市场占有率更新快更新快高成本高成本恶性循环恶性循

15、环低利润低利润低市场占有率低市场占有率更新慢更新慢l 6、成本领先战略的风险需求变化风险竞争对手提供更低成本服务竞争对手的模仿，学会如何降低成本过分关注效率会导致成本领先者忽视顾客的喜好第三节 会展企业战略选择 7、会展企业如何获得成本领先地位成本构成：行成本+场地成本+人员成本 利用规模经济效益 充分利用生产能力 降低输入成本 通过战略设计获得低成本地位 通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地位 ？第三节 会展企业战略选择二、差异化战略二、差异化战略（Differentiation）1、概念：为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。2、适用条件 企业策划、

16、管理人员具有较强的市场洞察力； 策划部分和其他部门有很好的协调性； 企业较强的市场宣传及营销能力； 企业具有较高的市场声誉。差异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛差异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛第三节 会展企业战略选择3、差异化战略的优势： 促使顾客产生品牌忠实 给企业带来溢价和高利润 削弱顾客讨价还价的能力 有效对付替代品4、差异化战略的风险 顾客购买水平低 设计、研发和宣传等方面投入强度大 竞争对手的模仿第三节 会展企业战略选择5、差异化内容 服务质量：参展商、观众的出席；活动执行情况 服务项目的扩展：个性化、更好的完整服务 方案：展会内容、展厅布置、媒体效应 产品创新：创立新的展会

17、主题 场地质量：交通可达性、便捷、建筑设计功能 合作：垂直合作（水平合作的障碍?）差异化战略？差异化服务（个性化服务）第三节 会展企业战略选择三、目标集中战略三、目标集中战略（Focus strategy）l 1、概念：是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。第三节 会展企业战略选择2、适用条件整个行业有很多小市场和细分市场；定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求；一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场；没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行专业化经营。第三节 会展企业战略选择3、目标集中战略

18、的优势 容易在特定业务范围形成比较优势； 目标集中，结果易于评价； 有利于持续巩固市场。4、目标集中战略的风险 被竞争对手以更加集中的方式超过； 降低市场进入壁垒。第三节 会展企业战略选择四、国际化战略四、国际化战略l 1、概念：是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的战略。 核心：一个企业运作的形式和阶段都跨越自身的国家界限。第三节 会展企业战略选择全球化战略全球化战略跨国战略跨国战略多国化战略多国化战略多国化战略多国化战略全球化战略全球化战略跨国战略跨国战略低低高高低低高高多国化多国化战略战略跨国跨国战略战略全球化全球化战略战略2、动机 经济全球化趋势、竞争加剧（2/

19、3前150博览会在德国）博览业饱和 双边、多边贸易关系紧密，境外投资日益增多 德国新经济危机 在新兴市场树立自身的品牌地位 提升在国内同行业间的竞争力 为国内参展商开发新市场 将海外参展商吸引到本土市场 出国会见决策者 满足国内、国际客户的要求 降低参展商成本（区位优势） 将“鸡蛋放多个篮子里”第三节 会展企业战略选择3、障碍（风险） 汇率和地缘政治的风险； 要求折扣：一个公司在几个同类活动中参展，也许会要求特别折扣。参展商25%参展总费用真正流入组织者手中； 可能会削弱本国业务； 语言、文化差异； 全球化管理难度增加； 目标市场竞争； 第三节 会展企业战略选择4、方式 由近及远第三节 会展企

20、业战略选择本地本地市场市场地区地区市场市场全国全国市场市场海外相海外相邻市场邻市场全球全球市场市场由易及难国内国内经营经营中间商中间商出口出口自行自行出口出口海外销海外销售分部售分部海外分海外分公司公司第一个国际化战略：在国内举行的展会中，增加国外观众与参展商的相对或绝对数量；第二个国际化战略：将展会活动拷贝到不同国家的不同环境中去，主要通过合并、并购或者购买股份的方式；第三个国际化战略：在国外建立会展中心。杜塞尔多夫博览有限公司在上海浦东国际展览中心投资建设场馆。第三节 会展企业战略选择5、条件 目标国现有和潜在的市场容量； 目标国际或地区的市场竞争结构（分散、寡头、垄断）； 目标市场营销基

21、础结构质量与可利用状况； 目标市场良好的经济发展水平与状态； 与当地优势产业匹配，能够帮助当地相关企业拓展国内外市场 ； 国际市场认可品牌项目，可持续性好，具有“发电站”的功效； 管理人才总结：综合考虑目标国情况；本国情况；本企业情况第三节 会展企业战略选择6、企业国际化战略注意事项： 企业的经营领域 评估企业经营领域的优势 确定国际化战略进程 期望目标 做好周密的可行性研究，深入了解拟投资国的投资环境和人文环境，不可草率投资； 选择好投资项目和投资伙伴； 尽量走“本地化”道路，使用当地的人才和技术； 并非所有企业都适合“走出去”； 充分考虑政治环境和法律法规的允许第三节 会展企业战略选择专题

22、：专题：外资进入中国展览业市场的模式分析一、设立代表处或办事处在中国设立代表处或办事处，目的为了全面深入地了解中国的投资环境，开拓新市场，开展前期业务，为企业大规模进军中国市场铺平道路。 例：1994年，法国国际专业展促进会委托法国欧西马特公司在中国设立代表处，向中国有关机构及广大企业界推荐法国的国际性专业展，为中国企业去法国参展提供信息和服务。 英国蒙哥马利展览集团、美国克劳斯公司、德国汉诺威国际展览公司也在北京和上海等地设立了代表处或办事处。主攻： 1、帮助中国企业提高其参加外资展览的质量、形象和档次； 2、帮助中国买家通过外资举办的展会完成全球采购； 3、在中国办展，帮助不能参加一些外资

23、展览会的中国公司参展。二、投资展览场馆建设直接投资参与展览场馆的建设，扩大其展览市场，确保市场份额。 2004年香港远达投资有限公司在江苏太仓设立外商独资企业“远达国际会展中心（太仓）有限公司公司”，建设远达国际会展中心，属于CEPA协议签订实施以来，中国批准的首家外商独资展览中心，打破了中国展览场地没有外商独资的历史。 德国展览业巨头投资参与上海浦东展览中心，中外双方各控股50%，中方为上海浦东土地控股发展有限公司，股权以土地形式表现，外方由德国的汉诺威展览公司、慕尼黑展览公司、杜塞尔多夫展览公司共同持有。规划用地100万平方米，建设18个场馆，场馆面积23万平方米。评价风险小，确保未来的市

24、场份额。（一般情况下，一个城市只能有一个展览中心）较易获得展馆的管理权，如“亚洲第一大展馆”的上海浦东展览中心是外国展览巨头在过去的的最大突破，外方获得这项巨大投资的管理权，按规定，德方拥有展馆50年期限的管理权；缓解中方展览基础建设资金不足的问题，在建设标准、展馆功能等方面有一定借鉴价值。且很多中方中小型城市场馆建设具有一定盲目性，缺乏整体规划。三、移植展览品牌国外展览公司移植其品牌来中国，扩大其品牌知名度。德国汉诺威展览公司：亚洲信息与通信博览会（CEBIT）慕尼黑展览公司：将建筑机械展向上海转移复制，形成了中国建筑、建材机械展览会。杜塞尔多夫展览公司：仪器仪表展、印刷机械展；德国科隆展览

25、公司：五金、摄影、家具展。评价给国内会展业提供学习发展的机会，迫使国内展览公司在竞争中发展、提高；国内参展商不出国门就可以参加名牌展览，与国外同行交流，节省了时间与经费，有助于增强企业的竞争力；移植品牌展会将大量客户带到中国，同时给举办城市带来巨大的收益，包括就业、经济发展等；给国内同类展会产生巨大冲击，使国内展览业者的生存空间被压榨。四、建立合资展览公司CEPA协议和商务部设立外商投资会议展览公司暂行规定的出台，允许香港和国外展览企业在中国内地申办设立独资展览公司，打破了海外展览机构在中国办展不得不“借腿走路”的方式，可以在中国成立独资展览公司，独立举办展览业务。但事实上，这在很多地区都仍处

26、于理论阶段，至今独资进入的企业屈指可数，处于利益制约的原因，外资公司很长时间内还得采用与中资公司合作的方式。最早采用中外合资模式进入中国市场的是意大利的展览机构，2000年初，意大利展览业巨头博洛尼亚博洛尼亚展览集团展览集团进军上海，与上海博华国际展览公司组建合资展览公司上海博建国际会展有限公司，该公司负责举办每年4月在上海举办的“中国国际建筑装饰展览会”和“中国国际建筑陶瓷展览会”。京慕国际展览公司，1995年，由慕尼黑国际博览集团的全资子公司慕尼黑海外展览公司（IMAG）和中国国际展览公司（CIEC）共同组建。核心业务是向中国厂商推荐在国际上最具影响力的展览会，组织中国企业前往参加或参观这

27、些展览会，深入了解国际市场，结识商业伙伴并扩展销售渠道。评价短期不利因素明显，将淘汰一批展览公司，使得中国的展览市场有可能逐渐被外资展览企业所吞食；由于国外展览业拥有十分完善的营销网络，高素质的人才队伍，雄厚的资金实力和丰富的管理经验，而中国的展览企业具有熟悉中国市场情况，有丰富国内客户资源的特点，这种模式可能实现“双赢”或“多赢”。有利于国内展览公司通过学习外资展览管理技术，迅速提高自己的展览水平，提升自己的竞争力；国外展览业的规范化发展有利规范中国展览市场，防止无序竞争。五、参股经营合作办展一方面有利于更方便地获得批文，外资目前在独立申报办展上还存在着隐性的障碍，而许多中资公司与政府主管部

28、门有着紧密的联系；利用中方的资金、基础设施和国内营销网络资源，降低进入成本、加快进入速度。合作方式：资金入股、技术入股、输出管理经验等。2003年，广州光亚与法兰克福展览公司合作。将当时规模亚洲第一，世界第二的“广州国际照明展”项目进行评估作价，法兰克福按作价金额投入其中50%资金，获得照明展一半股份。六、设立独资公司或单独举办展览会2004年11月19日，日本最大展览机构康格株式会社在上海成立康格展览（上海）有限公司，这是中国境内设立的第一家外国独资展览公司。2006年10月，纽伦堡展览（中国）有限公司。“国际门窗及幕墙展”和“国际有机产品展”。 EWI (exhibit works) ，美

29、翼腾展览服务上海有限公司，统一负责其在亚洲地区的业务开发与管理。 引进大量外资的同时，带来新的管理理念和先进的技术，同时将吸引更多的国外公司到中国；与国内民族品牌的竞争加剧；七、并购与改造国外会展公司并购与改造中国现成的展览公司或展览馆，目的是实现跨国展览公司在中国展览市场的及时有效控制。2005年，全球第一大展览公司Reed并购中国国药展览。是中国展览经济资本市场的经典案例，比1997年CMP公司并购上海博华展览公司更有先进性和典型性，因为国药展览是一家国有公司，并购的产权、法律条文以及项目评估都有着不同寻常的地方。评价 外资：快速收回投资，实现盈利最大化； 利用东道国企业的经验和无形资产，

30、降低生产和经营成本； 实现跨国公司的有效控制，减少合资中的矛盾和冲突； 内资：对我国而言，借助资本市场，实现展览产业迅速壮大，增强与国外展览企业相抗衡的实力； 使目前仍处于成长阶段的国内展览产业生存环境恶化，竞争加剧。 强大的外资可能利用其原有优势，形成垄断地位，开展不正当竞争。战略管理铁律四则变革适应律“物竞天择，适者生存”：战略管理的一个重要规律就是，企业必须不断适应环境变化才能生存与发展，而适应环境变化的关键则在于不断地变革、创新。著名的青蛙实验：如何避免青蛙被煮死的厄运，取得竞争的主动权？其实是比较难达到的境界战略管理铁律四则创造市场律在市场竞争日趋白热化的今天，企业战略应着眼于创造市

31、场，而不仅仅是瓜分市场。市场的可创造性是基于： 现代消费需求不仅具有多样性、发展性、层次性，而且还具有可诱导性； 市场存在“空穴”，使企业创造市场有机可乘。一个善于开拓市场的经营者应该明察秋毫，捕捉和发现潜在的需求并主动去满足它。例如，“坐在家里能看到电影就好了”的需求意识战略管理铁律四则 全程管理律企业战略管理要获得成功，必须将企业战略的企业战略管理要获得成功，必须将企业战略的制定、评价和实施等看成一个完整的过程加以制定、评价和实施等看成一个完整的过程加以管理，在战略实践中应注意避免以下问题管理，在战略实践中应注意避免以下问题： 赶“时髦”、搞形式 在实施战略的过程中一遇到麻烦或问题就搁浅

32、实施战略的时间过长或投资超过预算 实施战略的过程中忽视内外环境因素的变化，结果原来的目的是实现了，但是更大的失误已酿成战略管理铁律四则集中战力律众多战例证明集中战力是有效的，它同样众多战例证明集中战力是有效的，它同样适用于商战。适用于商战。集中战力律告诫企业：资源的有限性决定集中战力律告诫企业：资源的有限性决定了企业在投入上要抓住重点，个个击破，了企业在投入上要抓住重点，个个击破，集中优势兵力打歼灭战。集中优势兵力打歼灭战。 目标集中目标集中 兵力集中兵力集中战略实施过程计划和分配资源 资源的有限性决定企业资源分配的优先级 各部门实际上是企业有限资源的争夺者！组织结构设计 C原子不同排列组合结构的巨大性能差异，不同的组织方式会产生不同的绩效：狮子领导的绵羊部队能够打败绵羊领导的狮子部队。拿破仑 最适合企业发展的组织结构就是最好的结构！ 组织结构要服从组织的战略和战略调整！2011悉尼MardiGras狂欢节游行同志齐聚一堂“翩翩起舞”