第五章绩效管理课件.ppt

1、第五章 绩效管理学习目标学习目标主要内容主要内容本章重点本章重点学 习 目 标1掌握绩效的含义与性质2. 区分绩效评价与绩效管理3掌握绩效管理的流程4明确绩效管理系统设计的目标与设计要项5掌握关键绩效指标的设定及主要绩效评估方法1.关键绩效指标的设立2.常用绩效评估方法的运用知识点知识点技能点技能点本章学习内容n第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述n第二节第二节 绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计n第三节第三节 绩效评价的方法绩效评价的方法 白铭大学毕业后应聘到一家中日合资企白铭大学毕业后应聘到一家中日合资企任销售员。开始两年，由于缺乏经验，任销售员。开始两年，由于缺乏经验，不了解市场和产

2、品，他的销售业绩很不不了解市场和产品，他的销售业绩很不理想。但是，随着业务的熟练，以及与理想。但是，随着业务的熟练，以及与零售客户关系的建立，他的销售额开始零售客户关系的建立，他的销售额开始大幅上升，到第三年年底时，通过与同大幅上升，到第三年年底时，通过与同事的接触，他估计自己的销售业绩是公事的接触，他估计自己的销售业绩是公司最高的。但是公司的政策是不公布个司最高的。但是公司的政策是不公布个人业绩、不鼓励相互比较，所以白铭并人业绩、不鼓励相互比较，所以白铭并不能确认。不能确认。 导入案例导入案例 今年，他干得特别出色，今年，他干得特别出色，9 9月底已经月底已经完成了全年的销售任务，但是经理对

3、此完成了全年的销售任务，但是经理对此却没有任何反应。白铭的心里有些不平却没有任何反应。白铭的心里有些不平衡，公司从来不告诉大家干得好坏，也衡，公司从来不告诉大家干得好坏，也无人关注销售业绩的变化，而同市另外无人关注销售业绩的变化，而同市另外两家中美合资企业都实行销售竞赛和奖两家中美合资企业都实行销售竞赛和奖励活动，并且通过评选销售明星让所有励活动，并且通过评选销售明星让所有人都知道销售人员的工作情况。人都知道销售人员的工作情况。 白铭决定与经理谈谈，他主动向经历白铭决定与经理谈谈，他主动向经历说明了自己的感受和想法，但日方经理说明了自己的感受和想法，但日方经理却以公司的既定政策和文化特色为由拒

4、却以公司的既定政策和文化特色为由拒绝了他的建议。几天后白铭辞职离去。绝了他的建议。几天后白铭辞职离去。思考：思考：1 1、白铭辞职的主要原因是什么？、白铭辞职的主要原因是什么？2 2、公司如何杜绝此类现象发生、公司如何杜绝此类现象发生第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述走进走进HRMHRM讲授与训练讲授与训练单元小结单元小结讲授与训练一、绩效的含义和性质一、绩效的含义和性质 二二 、绩效考评与绩效管理、绩效考评与绩效管理 三、绩效管理的目的与功能三、绩效管理的目的与功能（一）绩效的含义（一）绩效的含义 绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。n组织层面

5、组织层面：绩效是任务在数量、质量及效率：绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况等方面完成的情况；n员工层面员工层面：绩效则是上级和同事对自己工作绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。状况的评价。包括员工的包括员工的工作业绩、工作能工作业绩、工作能力和工作态度。力和工作态度。一、绩效的含义和性质一、绩效的含义和性质三只老鼠偷油n三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。n回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。n最

6、上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下;第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下;第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。n“哦，原来如此呀!”大家紧张的心情顿时放松下来。结论：因为猫叫以致未得手。寓寓 言言（二）绩效的性质（二）绩效的性质n多维性多维性：指绩效体现在多个方面，指绩效体现在多个方面，结果和行为都是考核范畴。结果和行为都是考核范畴。n变动性：变动性：指绩效评估时要历史地发指绩效评估时要历史地发展地分析与评价。展地分析与评价。n多因性多因性：指绩效受多种因素的共同指绩效受多种因素的共同影响，

7、并不是哪一个单一的因素就影响，并不是哪一个单一的因素就可以决定。可以决定。 n营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”n研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了!”n财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”n采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致

8、了不锈钢价格的上升。”nA、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈家就都没有多少责任了，哈哈哈哈”结论：原因俄罗斯生产铬的矿山爆炸 Pf（S.O.M.E）激励激励员工的工作积极性（工作态度员工的工作积极性（工作态度） 技能技能工作技巧与能力水平工作技巧与能力水平（内在的（内在的） 内部条件内部条件：工作条件、任务性质、领导方式工作条件、任务性质、领导方式 组织制度、企业文化组织制度、企业文化 环境环境 外部条件外部条件：社会环境、市场竞争强度社会环境、市场竞争强度 机会机会 P Pf f（S.O.M.ES.O.M.E） Perfor

9、mance Skill Opportunity Motivation EnvironmentPerformance Skill Opportunity Motivation Environment 绩效绩效 技能技能 机会机会 激励激励 环境环境案例：中国最富有的老师案例：中国最富有的老师新东方俞敏新东方俞敏洪洪 的两次失败兼谈技能、环境与机会问题的两次失败兼谈技能、环境与机会问题n 我生命中的两次重大失败一个人成长的过程，是一个不断在失败中寻找与把握机会的过程，没有失败就无所谓成功，没有遭遇过挫折和失败的人生是不丰富的人生，就像白开水，纯净却没有味道。一个人是否活得丰富，不能看他的年龄，而要

10、看他生命的过程是否多彩，还要看他在体验生命的过程中能否把握住机会。 n 下面我来讲述对我生命有转折意义的两次失败。第一次是我的高考。我在一篇文章中讲过我高考的故事，那时并没有远大的志向，作为一个农民的孩子，离开农村到城市生活就是我的梦想，而高考在当时是离开农村的惟一出路。但是由于知识基础薄弱等原因，我第一次高考失败得很惨，英语才得了33分；第二年我又考了一次，英语得了55分，依然是名落孙山；我坚持考了第3年，最终考进了北大。这里我想说明的是两点：第一点是坚持的重要，因为无视失败的坚持是成功的基础；第二点就是能力和目标成正比，能力增加了，人生目标自然就提高了。我一开始并没有想考北大，师范大专是我

11、的最高目标，但高考分数上去了，自然就进了北大。这算是我第一次体会到失败和成功交织的滋味。 案例：中国最富有的老师案例：中国最富有的老师新东方俞敏新东方俞敏洪洪 的两次失败兼谈技能、环境与机会问题的两次失败兼谈技能、环境与机会问题n 我的另一次刻骨铭心的失败是我的留学梦的破灭。上世纪80年代末，中国出现了留学热潮，我的很多同学和朋友都相继出国。我在家庭和社会的压力下也开始动心了。1988年我托福考了高分，但就在我全力以赴为出国而奋斗时，动荡的1989年导致美国对中国紧缩留学政策。以后的两年，中国赴美留学人数大减，再加上我在北大学习成绩并不算优秀，赴美留学的梦想在努力了3年半后付诸东流，一起逝去的

12、还有我所有的积蓄。为了谋生，我到北大外面去兼课教书，因触犯北大的利益而被记过处分。 n 为了挽救颜面我不得不离开北大，生命和前途似乎都到了暗无天日的地步。但正是这些折磨使我找到了新的机会。尽管留学失败，我却对出国考试和出国流程了如指掌；尽管没有面子在北大待下去，我反而因此对培训行业越来越熟悉。正是这些，帮助我抓住了个人生命中最大的一次机会：创办了北京新东方学校。 n 一个人可以从生命的磨难和失败中成长，正像腐朽的土壤中可以生长鲜活的植物。土壤也许腐朽，但它可以为植物提供营养；失败固然可惜，但它可以磨炼我们的智慧和勇气，进而创造更多的机会。只有当我们能够以平和的心态面对失败和考验，我们才能成熟、

13、收获。而那些失败和挫折，都将成为生命中的无价之宝，值得我们在记忆深处永远收藏。二、二、 绩效考评与绩效管理绩效考评与绩效管理n绩效考评：绩效考评：对员工工作业绩与行为的对员工工作业绩与行为的测量测量过程。过程。即组织依照预先即组织依照预先确定的标准确定的标准和和要求要求来比较员工来比较员工工作绩效的记录与行为表现并将绩效评估结果工作绩效的记录与行为表现并将绩效评估结果反馈反馈给员工的过程。给员工的过程。n绩效考评的绩效考评的核心核心：绩效的认定绩效的认定。n绩效考评的绩效考评的内容内容：德、能、勤、绩德、能、勤、绩德：德：政治思想素质、品德、责任心、使命感与进政治思想素质、品德、责任心、使命感

14、与进取精神取精神( (反应价值观和工作的态度）反应价值观和工作的态度） 能：能：业务知识、综合分析能力、学习能力、表达业务知识、综合分析能力、学习能力、表达 能力、组织与协调、创新、决策、人际协调能能力、组织与协调、创新、决策、人际协调能力、工作经验力、工作经验 勤：勤：主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出勤率勤率 绩：工作数量、质量、效益、成本绩：工作数量、质量、效益、成本 n绩效管理：绩效管理：为实现组织发展战略和目标，采用为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对科学的方法，通过对员工个人员工个人或或群体的行为表群体的行为表现现、劳动态度和工

15、作业绩，以及综合素质的全、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面面监测监测、考核考核、分析分析和和评价评价，充分调动员工的，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜挖掘其潜力力的活动过程。的活动过程。n基本思想基本思想：绩效的不断绩效的不断改进改进和和完善完善。n重心：重心：绩效的提升绩效的提升组织绩效管理的关键点：组织绩效管理的关键点：绩效管理是一个系统过程；绩效管理是一个系统过程；绩效管理是从建立公司的目标和计划开始的；绩效管理是从建立公司的目标和计划开始的；需要对

16、公司的绩效进行衡量或评价；需要对公司的绩效进行衡量或评价；用评价所得的结果指导公司绩效的用评价所得的结果指导公司绩效的改进改进。绩效计划绩效沟通绩效反馈与应用绩效考核绩效管理系统图信息收集与处理绩效管理的特点n对于组织目标的设定及如何达成组织目对于组织目标的设定及如何达成组织目标必须与员工达成共识；标必须与员工达成共识；n不是简单的任务管理，特别强调不是简单的任务管理，特别强调沟通沟通、辅导和员工能力的提高；辅导和员工能力的提高；n不仅强调结果，而且重视达成目标的过不仅强调结果，而且重视达成目标的过程。程。绩效考评 VS 绩效管理n是一套正式的结构化是一套正式的结构化的制度，被称为的制度，被称

17、为“结结果趋向的评估果趋向的评估”；n评估的内容是德、能、评估的内容是德、能、勤、绩；勤、绩；n核心核心是绩效的认定；是绩效的认定；n是绩效管理的重要支是绩效管理的重要支撑点，从制度上明确撑点，从制度上明确考评的具体程序、步考评的具体程序、步骤和方法，为绩效管骤和方法，为绩效管理的运行提供前提和理的运行提供前提和依据依据是以考评制度为基础是以考评制度为基础的的HRMHRM子系统。是将子系统。是将组织的和个人的目标组织的和个人的目标联系或整合联系或整合以获得组以获得组织效率的一种过程；织效率的一种过程；是对所要达到的目标是对所要达到的目标建立共同理解的过程建立共同理解的过程，也是管理和开发人，也

18、是管理和开发人的过程的过程。管理的内容是绩效计管理的内容是绩效计划、绩效沟通、绩效划、绩效沟通、绩效反馈、绩效改进。反馈、绩效改进。重心重心：绩效的提升绩效的提升引导案例拉绳实验n随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。n德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：n “拉绳实验”中出现1+12的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这

19、是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。n 一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”

20、成了好日子。n 这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。 n 人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。挥越充分，耍滑偷懒的人越少。n 这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力资源，做法，通过明确的目标责任制，盘活

21、人力资源，向现有人员要效率、要效益，避免不分层次一把向现有人员要效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作是好是坏，要有抓，责权不明一锅煮。每项工作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板子打到具个说法，奖励要具体到人，罚也要把板子打到具体人身上，而不能吃体人身上，而不能吃“大锅饭大锅饭”，更不能让，更不能让“干干的不如看的，看的不如捣乱的的不如看的，看的不如捣乱的”，以确保每个人，以确保每个人都尽全力都尽全力“拉绳拉绳”。这样，既能在人力资源管理。这样，既能在人力资源管理上上“挖潜节能挖潜节能”，有可让，有可让“南郭先生南郭先生”无法滥竽无法滥竽充数混日子，最大限度地

22、减少充数混日子，最大限度地减少“社会浪费社会浪费”，最，最大限度地消除大限度地消除“社会懒惰社会懒惰”。消除社会懒惰的途径n1、明确每个人的贡献个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）n2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）n3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心.（从按劳分配到按贡献分配）n4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等）n5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。n绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。n绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。n困

23、此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。 n本单元要求重点掌握绩效的概念及绩效评估与绩效管理之间的关系，以及绩效管理在企业经营管理中的功能，为下面的学习奠定基础。第二节绩效管理系统的设计第二节绩效管理系统的设计走进走进HRMHRM讲授与训练讲授与训练单元小结单元小结A公司的绩效考核改如何改进nA公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下设若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该

24、公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。n绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了中层干部考核办法。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作的程度。其做法是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并

25、征求主管副总的意见后报公司总经理。走进HRMn对中层干部考核的内容考核的内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况（包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面）；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。n对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。走进HRMn

26、对一般员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。做法通常是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。走进HRMn这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不

27、同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。走进HRMn进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，

28、没有新意，失去积极性，只不是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。过是领导布置的事情，不得不应付。走进HRM一、绩效管理准备阶段一、绩效管理准备阶段（一）明确参与者（一）明确参与者u考评者：涉及各层级管理人员、人力资源专职考评者：涉及各层级管理人员、人力资源专职人员。人员。u被考评者本人：涉及全体员工被考评者本人：涉及全体员工u被考评者同事：被考评者同事：同事参与考核会有什么问题？同事参与考核会有什么问题？u被考评者下级：涉及全体员工被考评者下级：涉及全体员工u企业外部人员：客户、供应商与企业有关联的人员（特别是企业外部人员：客户、供应商与企业有关联的人员（特

29、别是市场营销部门、售后服务部门、客户关系管理部门等）。这就市场营销部门、售后服务部门、客户关系管理部门等）。这就是是360360度绩效考评。度绩效考评。超级链接超级链接1：360度绩效考评度绩效考评u上级考评。占上级考评。占60%-70%1、上级考评的优点、上级考评的优点（1）考评可与加薪、奖惩等结合。）考评可与加薪、奖惩等结合。（2）有机会与下属更好地沟通，了解下属的思想，发现下属）有机会与下属更好地沟通，了解下属的思想，发现下属的潜力的潜力2、上级考评的缺点在于、上级考评的缺点在于（1）由于上级掌握着切实的奖惩权，考评时下属往往感到受）由于上级掌握着切实的奖惩权，考评时下属往往感到受威胁，

30、心理负担较重威胁，心理负担较重（2）个人因素会影响评价结果的公正性个人因素会影响评价结果的公正性（3）上级可能缺乏考评的训练和技能）上级可能缺乏考评的训练和技能u自我考评：一般不多于自我考评：一般不多于10%1、优点、优点（1）最轻松，没有压力。）最轻松，没有压力。（2）能够增加员工的参与意识。）能够增加员工的参与意识。（3）可能结果较具有建设性，改善绩效比较容易。）可能结果较具有建设性，改善绩效比较容易。2、缺点、缺点（1）自我考评可能会高估自己。）自我考评可能会高估自己。（2）只适应于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、）只适应于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不适

31、用。晋升等）不适用。u同级人员考评。同级人员考评。一般控制在一般控制在10%左右。一般说来适合同左右。一般说来适合同事评估的方面有如下几种：事评估的方面有如下几种： 1、参与性、参与性2、时间观念、时间观念 3、人际交往技巧、人际交往技巧4、对小组的贡献、对小组的贡献u下级评价一般占下级评价一般占10%左右左右1、优点、优点 2、缺点、缺点（1）下级在考评时往往不敢实事求是地表达意见）下级在考评时往往不敢实事求是地表达意见（2）上级不能真正地重视下属的意见）上级不能真正地重视下属的意见（3）下级对上级的工作不是全盘的了解，形成片面的认识）下级对上级的工作不是全盘的了解，形成片面的认识优点：能够

32、观察到上司无法观察到的某些方面。优点：能够观察到上司无法观察到的某些方面。缺点：竞争关系、无责任，易出现虚假结论。缺点：竞争关系、无责任，易出现虚假结论。优点：优点：1.1.处于观察上司的有利位置。处于观察上司的有利位置。 2.2.有利于听取员工意见，改进工作方式。有利于听取员工意见，改进工作方式。（五）外请人员考评。（五）外请人员考评。重要适应与外界联系比较密切的人重要适应与外界联系比较密切的人员：售后服务人员等需要的专业技术比较强的部门或人员员：售后服务人员等需要的专业技术比较强的部门或人员被考评人被考评人公众公众同事同事外请专家外请专家下属下属供应商供应商客户客户间接上级间接上级直接上级

33、直接上级360360度绩效考评模式度绩效考评模式客户（外部客户、内部客户）客户（外部客户、内部客户）优点：优点：1.1.能够监控外勤人员的工作。能够监控外勤人员的工作。 2.2.加强与客户的联系。加强与客户的联系。 3.3.提高内部个体、团体的服务意识提高内部个体、团体的服务意识缺点：不容易控制。缺点：不容易控制。专业人士专业人士优点：优点：1.1.无利益冲突，易做到公平。无利益冲突，易做到公平。 缺点：需要投入较多的时间精力准备。缺点：需要投入较多的时间精力准备。 2. 2.能发挥专家的专长，得出较为可信的能发挥专家的专长，得出较为可信的 结论。结论。案例：某电器公司员工的绩效评价案例：某电

34、器公司员工的绩效评价 位于新泽西的某电器公司规模较大，效益也不错；公司的人事政策包括每年一度的位于新泽西的某电器公司规模较大，效益也不错；公司的人事政策包括每年一度的员工绩效评定。评定的方法是：公司将评定的表格下发给各部门经理，由各部门经理对员工绩效评定。评定的方法是：公司将评定的表格下发给各部门经理，由各部门经理对下属的每一个员工进行评估，公司不限定评估方式，由各部门经理决定。下属的每一个员工进行评估，公司不限定评估方式，由各部门经理决定。 辛迪辛迪安德森是该公司会计部经理。在绩效评定期间，她总是与下属每一个员工单独安德森是该公司会计部经理。在绩效评定期间，她总是与下属每一个员工单独见面，讨

35、论每个人的工作绩效情况以及她所做出的评估，这样员工就能请楚地了解经理见面，讨论每个人的工作绩效情况以及她所做出的评估，这样员工就能请楚地了解经理对自已是如何评价的。她评估的方式非常有效，总能为员工找到需要改进的地方，并帮对自已是如何评价的。她评估的方式非常有效，总能为员工找到需要改进的地方，并帮助他们改进工作。但从去年开始，她的评估方式开始出问题：在她第一次与应付账款分助他们改进工作。但从去年开始，她的评估方式开始出问题：在她第一次与应付账款分部的主管巴利部的主管巴利耐特进行评估会面时，她发现他抵触性很强，不接受任何批评。耐特进行评估会面时，她发现他抵触性很强，不接受任何批评。 巴利是个能力很

36、强的会计，辛迪不想失掉他。但辛迪对他进行评估并指出他工作上巴利是个能力很强的会计，辛迪不想失掉他。但辛迪对他进行评估并指出他工作上的不足后，他在这些方面没有任何的改进。因此，今年辛迪想换一种评估方式：自我评的不足后，他在这些方面没有任何的改进。因此，今年辛迪想换一种评估方式：自我评估。方法是员工对自己的评估与班组长的定期评估相结合。在安排好的评定会面前一周，估。方法是员工对自己的评估与班组长的定期评估相结合。在安排好的评定会面前一周，她发给巴利一份评估表格；让他自己填好并在会面时带上。在会面的那天，巴利来得很她发给巴利一份评估表格；让他自己填好并在会面时带上。在会面的那天，巴利来得很准时，辛迪

37、看了他对自己的评估情况，发现他在表中的每一项目上都为自己评了最高分，准时，辛迪看了他对自己的评估情况，发现他在表中的每一项目上都为自己评了最高分，并在表格的最后注明：他已作好准备被提升到更有挑战性的职位上工作。并在表格的最后注明：他已作好准备被提升到更有挑战性的职位上工作。 员工自评员工自评 问题分析问题分析 1你认为自我评估如何发挥作用？它只适合于某一类员工你认为自我评估如何发挥作用？它只适合于某一类员工吗吗?比如对主管人员是否合适比如对主管人员是否合适? 2辛迪为某一特定员工而改变她的评估方法，你认为如何辛迪为某一特定员工而改变她的评估方法，你认为如何? 评价信息的来源与用途评价信息的来源

38、与用途考核信息来源考核信息来源用途用途直接上司直接上司同事同事下级下级自评自评客户客户人事决策人事决策适合适合适合适合不适合不适合不适合不适合适合适合自我发展自我发展适合适合适合适合适合适合适合适合适合适合人事研究人事研究适合适合适合适合适合适合不适合不适合适合适合 不同考评主体提供的信息对人力资源管理中的各不同考评主体提供的信息对人力资源管理中的各种目标具有不同的意义种目标具有不同的意义 。 (二二)明确绩效考评指标体系明确绩效考评指标体系1.绩效考评指标设计原则绩效考评指标设计原则（ SMARTSMART原则原则 )2.绩效考评指标的权重（p202)例：例：以下列举的是某公司设置的一些业绩

39、考核指标以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标：a) 及时收回货款及时收回货款 b) 有效地使用时间有效地使用时间c) 产品产品A一季度的销售量达到一季度的销售量达到13000件件d) 每两周更新一次市场数据每两周更新一次市场数据 e) 节约部门的开支节约部门的开支f) 将部门的办公用品费用控制在将部门的办公用品费用控制在5000元以下元以下g) 扩大市场占有率扩大市场占有率 h) 保证数据的准确性保证数据的准确性请指出不符合量化标准的指标，并加以改正。请指出不符合量化标准的指标，并加以改正。考核指标体系设计的原则考核指标体系设计的原则SMARTSMART原则原则 SMARTSMART原则原

40、则： 指标必须是具体描述的（指标必须是具体描述的（SpecificSpecific），切忌含混；），切忌含混； 可以衡量的（可以衡量的（MeasurableMeasurable），绩效考核指标是可以衡量或评估），绩效考核指标是可以衡量或评估的；考核的数据或者信息是可以获得；的；考核的数据或者信息是可以获得； 可以通过努力实现的（可以通过努力实现的（AchievableAchievable），即要求员工要），即要求员工要“跳起来跳起来摘苹果摘苹果”，目标过低员工没有成就感，目标过高员工会有挫折，目标过低员工没有成就感，目标过高员工会有挫折感；感； 有相关的（有相关的（Result Oriente

41、dResult Oriented），绩效考核指标必须是与具体），绩效考核指标必须是与具体工作密切相关的，它考核的是员工的主要工作职责和工作任务；工作密切相关的，它考核的是员工的主要工作职责和工作任务； 有时间性的（有时间性的（TimedTimed），即员工的绩效是在一定规定时间内完成），即员工的绩效是在一定规定时间内完成的目标绩效。的目标绩效。 考核指标体系设计考核指标体系设计 寓言：动物选美比赛的启示寓言：动物选美比赛的启示n森林里的动物们准备进行选美大赛，很森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都热心地积极报名参加。尽管动多动物都热心地积极报名参加。尽管动物们的热情很高，但是它们很快发现

42、，物们的热情很高，但是它们很快发现，如果没有一个选美的公认、统一标准，如果没有一个选美的公认、统一标准，选美大赛就没有办法进行。动物们开始选美大赛就没有办法进行。动物们开始考虑制订一个统一的选美标准。考虑制订一个统一的选美标准。考核项目考核项目重重 点点 考考 察察 的的 内内 容容任务完成度任务完成度是否以公司的战略方针为准则，依照计划目标将业务完成，使其成是否以公司的战略方针为准则，依照计划目标将业务完成，使其成果的质与量均达要求的标准果的质与量均达要求的标准工作质量工作质量无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以

43、信赖信赖工作数量工作数量规定期间内的业务处理量或数额是否达到标准或计划内要求的水平；规定期间内的业务处理量或数额是否达到标准或计划内要求的水平；工作的速度或时效的把握情况如何工作的速度或时效的把握情况如何研究能力研究能力为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运用在业务上用在业务上理解判断能力理解判断能力是否能正确把握是否能正确把握工作工作中存在的问题，做出适当正确的判断中存在的问题，做出适当正确的判断计划能力计划能力为了达到目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出为了达到目标，能从理论与实际的结合方式进行密切

44、的分析，提出有创造性的方案或能否结合工作环境和条件提出计划有创造性的方案或能否结合工作环境和条件提出计划领导能力领导能力为了提高下属的知识、技能水平能否作出指导或启发为了提高下属的知识、技能水平能否作出指导或启发, ,能否与下属能否与下属沟通，互信互赖，同心协力的一起工作，从而指导下级，统帅全局，沟通，互信互赖，同心协力的一起工作，从而指导下级，统帅全局，提高效率提高效率协调能力协调能力为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行圆满的沟通协调题进行圆满的沟通协调2.考评指标体系设计内容：考评指标体系设计内容：1）工

45、作业绩考评）工作业绩考评小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜的加班、报帐、算帐，等到年终考评结束后，经理在5分里头给他打了个分。 那么这分是怎么得来的？为什么没有评5分？经过反馈，部门经理说：每次交财务报表，小张总会拖后几个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。作的表不是这儿连不上，就是哪儿出现小错误，问题虽不大，但老犯同样的错误，他每天加班，就是不出活。示示 例例 有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告，以此判断它的能力怎么样，只老鼠来向他报告，以此判断它的能力怎么样，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。猫想：我怎么能天抓到一只

46、老鼠就给一条鱼吃。猫想：我怎么能天天完成任务呢？老鼠也不能天天捉到呀？结果它天完成任务呢？老鼠也不能天天捉到呀？结果它去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议，你每天去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议，你每天8点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈后，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈后，我还把你放回去，然后，第二天你我出来，我再我还把你放回去，然后，第二天你我出来，我再咬着你到主人那转一圈，你让我完成指标，让我咬着你到主人那转一圈，你让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你。最终猫和老鼠达成得到鱼，我保证以后

47、不吃你。最终猫和老鼠达成协议。协议。 行为主导型，猫一直在工作，但跟最终的结行为主导型，猫一直在工作，但跟最终的结果几乎是不挂钩的。果几乎是不挂钩的。示示 例例例：销售人员业绩考核表例：销售人员业绩考核表考核指标考核指标 考核标准考核标准 计分计分销售计划销售计划销售费用销售费用回款率回款率市场占有率市场占有率已有重要客户已有重要客户新客户新客户客户满意度客户满意度销售表格销售表格销售分析及总结销售分析及总结及时、全部完成及时、全部完成合理控制合理控制100%100%不断增加不断增加流失率低流失率低不断增加不断增加高高及时上交及时上交质量高质量高考核项目考核项目重重 点点 观观 察察 的的 内

48、内 容容经验阅历经验阅历生活、生产、社会的经验阅历如何？知识与经验丰富的程度，思想生活、生产、社会的经验阅历如何？知识与经验丰富的程度，思想认识水平高深的程度，对外界事物分析、判断、理解的能力如何？认识水平高深的程度，对外界事物分析、判断、理解的能力如何？目光是否短浅或远大目光是否短浅或远大知识知识业务所需要的业务所需要的“实际知识实际知识”“”“相关知识相关知识”以及以及“社会的常识社会的常识”的程的程度度技能熟练程度技能熟练程度执行本岗位工作的技能熟练程度，感知力，识别力，耐力要求执行本岗位工作的技能熟练程度，感知力，识别力，耐力要求判断力判断力以正确的知识技能经验为依据，能准确把握事物的

49、现状，及时做出以正确的知识技能经验为依据，能准确把握事物的现状，及时做出正确的结论，以及随机应变地采取相应对策的能力及程度正确的结论，以及随机应变地采取相应对策的能力及程度理解力理解力以知识、经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，能充分理以知识、经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，能充分理解其内容，以至对将来可能发生的变化，有从容应对的能力及程度解其内容，以至对将来可能发生的变化，有从容应对的能力及程度创新能力创新能力经常保持不断探索的心态、灵活运用业务上的知识经验并能改善业经常保持不断探索的心态、灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对业务的发展有自己独到见解和创意的能力和程度务，

50、对业务的发展有自己独到见解和创意的能力和程度改善力改善力能面对目前的有关问题，研究改善、提高效率或创造新的业务处理能面对目前的有关问题，研究改善、提高效率或创造新的业务处理方式，以及采用何种手段、方法等的思考能力及程度方式，以及采用何种手段、方法等的思考能力及程度企划企划力力能对企业发生的事件，进行综合分析，并在理论上找到依据，使其能对企业发生的事件，进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化，为了实现工作目标，提出具体的对策和计划的能力及程度系统化，为了实现工作目标，提出具体的对策和计划的能力及程度2）工作能力考评）工作能力考评3 3）工作态度考评）工作态度考评考核项目考核项目重重 点点