管理学8管理决策课件.ppt

1、版权所有，仅供参考2022-6-221管理学管理学原理与方法原理与方法第一篇第一篇 总论总论第二篇第二篇 管理前提与本质管理前提与本质第三篇第三篇 计划计划第四篇第四篇 组织组织第五篇第五篇 领导领导第六篇第六篇 控制控制第七篇第七篇 创新创新版权所有，仅供参考2022-6-222第二篇第二篇 管理的前提与本质管理的前提与本质n第五章第五章 管理伦理管理伦理n第六章第六章 组织文化组织文化n第七章第七章 管理信息管理信息n第八章第八章 管理决策管理决策版权所有，仅供参考2022-6-223第八章第八章 管理决策管理决策n第一节第一节 决策的定义、原则与依据决策的定义、原则与依据n第二节第二节

2、决策的类型与特点决策的类型与特点n第三节第三节 决策的理论决策的理论n第四节第四节 决策的过程与影响因素决策的过程与影响因素n第五节第五节 决策的方法决策的方法版权所有，仅供参考2022-6-224第一节第一节 决策的定义、原则与依据决策的定义、原则与依据n一一.决策的概念决策的概念:“管理者解决并识别问题管理者解决并识别问题以及利用机会的过程以及利用机会的过程”(P.238)n1.决策的主体是管理者决策的主体是管理者(个人或群体个人或群体)n2.决策的本质是一个过程决策的本质是一个过程n3.决策的目的是解决问题决策的目的是解决问题(企业生产经营企业生产经营过程中内部发生的过程中内部发生的)和

3、和/或利用机会或利用机会(企业企业经营过程中外部环境发生变化后提供的经营过程中外部环境发生变化后提供的)版权所有，仅供参考2022-6-225续页续页二、决策的原则二、决策的原则 满意原则，而不是最优原则。满意原则，而不是最优原则。三、决策的依据三、决策的依据 多种渠道收集到的信息多种渠道收集到的信息版权所有，仅供参考2022-6-226第二节决策的类型和特点第二节决策的类型和特点长期决策长期决策短期决策短期决策决策的重要性决策的重要性战略决策战略决策战术决策战术决策业务决策业务决策一、决策的类型一、决策的类型决策的时间决策的时间决策主体决策主体决策起点决策起点决策涉及的问题决策涉及的问题 确

4、定型决策确定型决策 风险型决策风险型决策 不确定型决策不确定型决策 集体决策集体决策个人决策个人决策跟踪决策跟踪决策初始决策初始决策环境因素可控度环境因素可控度 程序化决策程序化决策非程序化决策非程序化决策版权所有，仅供参考2022-6-227n程序化决策程序化决策（programmed decisions） - 可以确定的、以前曾经做过的决策n有客观正确的答案有客观正确的答案n可以通过使用简单的规则、政策或数学计算来决策可以通过使用简单的规则、政策或数学计算来决策n非程序化决策非程序化决策（programmed decisions） - 全新的、复杂的、难以验证其答案的决策n拥有各式各样的解

5、决方案，每一方案各有优缺点拥有各式各样的解决方案，每一方案各有优缺点n需要创新性的反应、直觉和克服模糊性需要创新性的反应、直觉和克服模糊性版权所有，仅供参考2022-6-228第二节决策的类型和特点（续）第二节决策的类型和特点（续）二、二、 决策的特点决策的特点（1）目标性：任何组织决策必须首先确定组织目标。）目标性：任何组织决策必须首先确定组织目标。（2）可行性：决策的目的是直到行动。）可行性：决策的目的是直到行动。（3）选择性：决策的实质是选择。）选择性：决策的实质是选择。（4）满意性：选择活动方案的原则是满意原则。）满意性：选择活动方案的原则是满意原则。（5）过程性：决策是一个过程，而非

6、瞬间行动。）过程性：决策是一个过程，而非瞬间行动。（6）动态性：决策的动态性与过程性相联系。）动态性：决策的动态性与过程性相联系。版权所有，仅供参考2022-6-229第三节第三节 决策的理论决策的理论一、古典决策理论一、古典决策理论主要内容：主要内容：1、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2、决策者要充分了解有关被选方案的情况、决策者要充分了解有关被选方案的情况3、决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织、决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系；体系；4、决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。、决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。版

7、权所有，仅供参考2022-6-2210决策者理性限制及其应对决策者理性限制及其应对n一一.决策的合理性决策的合理性,从而理性决策者的要求从而理性决策者的要求n1.决策合理性的要求决策合理性的要求:n(1)认清决策问题认清决策问题;n(2)明确一系列目标及其重要性次序明确一系列目标及其重要性次序n(3)列出可实现目标的所有手段和方案列出可实现目标的所有手段和方案n(4)知道每一方案的成本和收益知道每一方案的成本和收益n所以所以,理性决策者应符合以下条件理性决策者应符合以下条件:版权所有，仅供参考2022-6-2211n2.理性决策者必须能够理性决策者必须能够:n(1)在决策之前在决策之前,全面寻

8、找备选方案全面寻找备选方案;n(2)考察每一可能选择所导致的全部复杂考察每一可能选择所导致的全部复杂后果后果;n(3)具备一整套客观的具备一整套客观的,能为企业成员广能为企业成员广泛接受的方案和泛接受的方案和/或目标的评价标准或目标的评价标准.版权所有，仅供参考2022-6-2212决策者的理性限制n1.决策者的知识有限决策者的知识有限.n2.决策者的预见能力有限决策者的预见能力有限.n(昨天的依据昨天的依据-今天的决策今天的决策-明天的实施明天的实施-后天的决策结果的实现后天的决策结果的实现)n3.决策者设计能力有限决策者设计能力有限.n4.评价标准的非一致性和评价标准的非一致性和/或非一贯

9、性或非一贯性版权所有，仅供参考2022-6-2213决策者理性限制的克服决策者理性限制的克服n1.决策权力的下放决策权力的下放:n把解决问题的权力交给与问题发生和问把解决问题的权力交给与问题发生和问题解决直接相关的层次题解决直接相关的层次,部门或个人部门或个人.n2.组织参与决策组织参与决策:n利用众人的智慧和信息来弥补领导者个利用众人的智慧和信息来弥补领导者个人的不足人的不足.版权所有，仅供参考2022-6-2214二、行为决策理论二、行为决策理论主要内容：主要内容：决策就是管理决策就是管理1、人是有限理性的；、人是有限理性的；2、以满意标准代替古典的最优化标准；、以满意标准代替古典的最优化

10、标准； 3、决策者厌恶风险；、决策者厌恶风险；4、决策者在决策种往往只追求满意的结果。、决策者在决策种往往只追求满意的结果。 第三节第三节 决策的理论（续）决策的理论（续）版权所有，仅供参考2022-6-2215三、当代决策理论三、当代决策理论主要内容：主要内容：1、决策贯穿于整个管理过程、决策贯穿于整个管理过程2、决策过程（、决策过程（7个步骤）个步骤）3、广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关、广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关理论理论第三节第三节 决策的理论（续）决策的理论（续）版权所有，仅供参考2022-6-2216第四节决策的过程与影响因素第四节决策的过程与影响因素一、决

11、策的过程一、决策的过程 诊断问题，识别机会诊断问题，识别机会识别目标识别目标拟定备选方案拟定备选方案方案方案1方案方案2-反馈反馈评估评估决策决策实施实施决策过程示意图监督监督版权所有，仅供参考2022-6-2217n1.识别问题识别问题:决策的目的是解决企业经营中存决策的目的是解决企业经营中存在的问题在的问题(内部的不平衡或内部与外部的不平内部的不平衡或内部与外部的不平衡衡)n2.确定目标确定目标:n(1)提出目标提出目标(解决总是需要达到的状况和水平解决总是需要达到的状况和水平)n(2)明确目标明确目标(多元多层目标间的相互关系多元多层目标间的相互关系)n(3)限定目标限定目标(目标实施的

12、有利结果和不利结果目标实施的有利结果和不利结果的最适组合或目标实施过程中可能出现的不利的最适组合或目标实施过程中可能出现的不利结果在何种范围与程度是可以允许的结果在何种范围与程度是可以允许的.版权所有，仅供参考2022-6-2218 制定方案制定方案企业任务环境特点不平衡经营目标改进设想初步方案可行方案修改和补充不断完善版权所有，仅供参考2022-6-2219比较和选择方案比较和选择方案n(1)比较方案比较方案n方案实施的条件与效果方案实施的条件与效果n(2)选择方案选择方案n-要注意反对意见要注意反对意见n-要有决断的魄力要有决断的魄力n-要选择备用方案要选择备用方案版权所有，仅供参考202

13、2-6-2220（一）环境（一）环境n环境的特点影响着组织的活动选择，对环境环境的特点影响着组织的活动选择，对环境的习惯反应模式也影响着组织活动的选择的习惯反应模式也影响着组织活动的选择（二）过去决策（二）过去决策n过去决策的制定和组织实施对企业内外相关过去决策的制定和组织实施对企业内外相关的人或部门产生一定影响的人或部门产生一定影响.比如比如:n“承诺升级承诺升级”(增加对错误决策的投入增加对错误决策的投入,仅为证仅为证明自己的正确明自己的正确);n有意或无意地抵制决策调整有意或无意地抵制决策调整.第四节决策的过程与影响因素第四节决策的过程与影响因素二、决策的影响因素二、决策的影响因素 版权

14、所有，仅供参考2022-6-2221（三）决策者对风险的态度三）决策者对风险的态度n不同方案不同方案,风险程度不同风险程度不同.不同决策者不同决策者,选择当然选择当然会不一样会不一样.n（三）伦理（三）伦理n(不同活动的优先顺序不同活动的优先顺序;同一活动中应首先重视同一活动中应首先重视何种要素或目标何种要素或目标)n（四）组织文化（四）组织文化n（五）时间（五）时间版权所有，仅供参考2022-6-2222第五节决策的方法第五节决策的方法一、集体决策方法一、集体决策方法二、有关活动方向的决策方法二、有关活动方向的决策方法三、有关活动方案的决策方法三、有关活动方案的决策方法 版权所有，仅供参考2

15、022-6-2223群体决策群体决策优点：优点：n提供完整信息提供完整信息n产生更多的方案产生更多的方案n增加对方案的接受性增加对方案的接受性n提高合法性提高合法性缺点：缺点：n浪费时间浪费时间n少数人左右决策少数人左右决策n少数人屈从多数人的压力少数人屈从多数人的压力n责任不清责任不清版权所有，仅供参考2022-6-2224一一. 集体决策方法集体决策方法n头脑风暴法头脑风暴法n名义小组技术名义小组技术n德尔菲法德尔菲法版权所有，仅供参考2022-6-2225群体决策方法群体决策方法（一）头脑风暴法（一）头脑风暴法 将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在

16、完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。目的：克服阻碍产生创造性方案的因素。 原则：原则：独立思考，开阔思路，不重复别人的意见独立思考，开阔思路，不重复别人的意见 意见建议越多越好，不受限制意见建议越多越好，不受限制 对别人的意见不作任何评价对别人的意见不作任何评价 可以补充和完善已有的意见可以补充和完善已有的意见 版权所有，仅供参考2022-6-2226群体决的方法群体决的方法 （二）各义小组技术（二）各义小组技术步骤：步骤：1. 每个成员独立写出对问题的看法。每个成员独立写出对问题的看法。2. 提交并说明提交并说明3. 讨论讨论4. 成员独立完成

17、对方案排序并汇总。成员独立完成对方案排序并汇总。版权所有，仅供参考2022-6-2227群体决的方法群体决的方法（三）德尔菲法三）德尔菲法 请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。 主要步骤：主要步骤：1.通过问卷向成员提供问题说明和相关材料通过问卷向成员提供问题说明和相关材料2. 成员匿名独立完成问卷成员匿名独立完成问卷3. 汇总、整理汇总、整理4. 将结果反馈给成员将结果反馈给成员5.请成员提供新的意见请成员

18、提供新的意见6.重复步骤重复步骤3、4、5直到取得一致意见直到取得一致意见版权所有，仅供参考2022-6-2228群体决策方法群体决策方法德尔菲法优点：德尔菲法优点：n避免权威人士的意见影响他人的意见避免权威人士的意见影响他人的意见n避免出于情面不发表反对意见的情况避免出于情面不发表反对意见的情况n避免处于自尊心而坚持自己意见的情况避免处于自尊心而坚持自己意见的情况缺点：缺点：过程复杂，花费时间较长过程复杂，花费时间较长版权所有，仅供参考2022-6-2229二、有关活动方向的决策方法二、有关活动方向的决策方法（一）经营单位组合分析法（一）经营单位组合分析法（波士顿矩阵）n根据企业的业务增长率

19、和业务的市场份额（相对竞争根据企业的业务增长率和业务的市场份额（相对竞争地位）可以将企业分成四种类型：幼童、明星、金牛地位）可以将企业分成四种类型：幼童、明星、金牛和瘦狗。和瘦狗。明星转变 放弃幼童金牛清算瘦狗高 业务增长率 低高 相对竞争地位 低版权所有，仅供参考2022-6-2230n不同类型的企业，应该采取不同的经营策略：*幼童：企业的业务增长率高，市场占有率低，企业刚刚进入有前途的经营领域。高增长率需要高投资，低市场占有率只能提供少量的现金，此时，企业可选择的策略是投入必要的资金，扩大生产规模，提高市场占有率，转变为明星企业。如果企业管理者认为刚开发的产品不适合消费者，难以扩大市场份额

20、，则应该选择放弃的策略。*明星：企业市场占有率和业务增长率均处于较高的位置，所需现金和产生的现金流量都很大。此时，企业的策略选择是继续增加投资，扩大市场份额，巩固市场地位。版权所有，仅供参考2022-6-2231n金牛：企业市场占有率较高，业务增长率较低。较高的市场占有率可以提供较多的现金流量，而较低业务增长率只需少量投资。此时，企业的策略性选择是维持目前经营状况，利用现金优势投资新的领域。n瘦狗：企业市场占有率和业务增长率均较低，只能带来少量的现金流量和利润（甚至亏损）。此时，企业的策略是缩小规模或退出。版权所有，仅供参考2022-6-2232（二）政策指导矩阵n荷兰皇家荷兰皇家壳牌公司创立

21、。根据企业所处行业壳牌公司创立。根据企业所处行业的市场前景（强中弱）和企业的竞争能力（强的市场前景（强中弱）和企业的竞争能力（强中弱）将企业分成九种不同类型。中弱）将企业分成九种不同类型。147258369强 中 弱竞 争 能 力强 中 弱市 场 前 景版权所有，仅供参考2022-6-2233n不同类型的企业可供选择的策略：n1；4类型：竞争能力强，又有较好市场前景，应选择优先发展，保证所需资源，巩固市场地位。n2类型：市场前景看好，企业有一定的竞争能力，因此，应提供其所需资金，加强竞争能力。n3类型：市场前景非常看好，企业竞争能力弱小，应集中资金发展最有前途的产品，其它项目逐步放弃。n5类型

22、：竞争能力和市场前景均处于中流水平。没有任何一家公司处于领先地位。此时企业策略性选择是分配足够资源，随市场的发展而发展。版权所有，仅供参考2022-6-2234n6；8类型：要么竞争能力弱，市场前景一般（6）；要么市场前景弱，竞争能力不强（8），最好的选择是缓慢从这些领域退出。n7类型：市场前景弱，竞争能力强。可选择的策略是维持本行业的发展，开发有潜力的项目。n9类型：竞争能力弱，市场前景暗淡。应该选择退出，抽回资金。版权所有，仅供参考2022-6-22351、线性规划方法线性规划方法：用于解决两类问题：用于解决两类问题：资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得资源一定的条件下，力求完成更多

23、的任务，取得 好的经济效益。好的经济效益。 任务一定的条件下，力求资源节省。任务一定的条件下，力求资源节省。结合教材结合教材P259P259例题例题8.18.1理解掌握理解掌握 三、有关活动方案的决策方法三、有关活动方案的决策方法（一）确定型决策方法（一）确定型决策方法版权所有，仅供参考2022-6-2236Profit= P * Q - (FC+ V*Q)n令Profit=0n得 Q*=FC/(P-V)nQ*为盈亏平衡点,俗称保本点收入成本Q*产量金额研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。关系的一种数量分析方法。、量本

24、利（盈亏平衡）分析法、量本利（盈亏平衡）分析法结合教材结合教材P261P261例例8.28.2学习掌握学习掌握( (还有图解法）还有图解法）版权所有，仅供参考2022-6-2237方法：决策树法：方法：决策树法：（二）风险型决策方法（二）风险型决策方法结合教材P263例8.3学习掌握n风险型决策是指实施方案在未来可能遇到好几种不同的情况（自然状态），人们目前无法确知每种自然状况下的收益，但是，人们可以根据自然状况以前发生的概率来推断它的期望收益，从而作出相应的选择。版权所有，仅供参考2022-6-2238n决策树法决策树法n用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，用树状图来描述各种方案在

25、不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。决策树的基本形状：n n n说明： 表示决策点，由此引出的两条直线叫方案分枝，表示决策时可采取的不同方案；和叫着状态结点，由此引出的两条直线叫概率（或状态）分枝，表示方案在未来执行时可能遇到的几种不同自然状态。版权所有，仅供参考2022-6-2239n决策树法步骤决策树法步骤n例：某公司计划开发一种新产品，有两种方案：豪华型、普及型。豪华型成功的概率是0.6，成功可盈利800万元，失败则亏损300万元；普及型成功的概率是0.7，成功可盈利600万元，失败则亏损30万元。试问该公司应

26、开发哪种型号产品。n豪华型开发方案的期望收益是360万元，普及型开发方案的期望收益是411万元。因此，可选择的策略是开发普及型产品。豪华型普及型成功0.6失败0.4成功0.7失败0.3800-300600-308000.6+(-3000.4)=3606000.7+(-300.3)=410版权所有，仅供参考2022-6-2240（三）不确定性决策方法（三）不确定性决策方法n由于外界环境的不确定性、个人的有限理性，人们不可能明确预期投资项目的收益。此时，人们的决策带有一定的主观性，这种决策方法就是非确定性决策。n假设某厂对一种新产品的生产进行决策。预期产品需求量有四种可能：畅销、尚好、较差、滞销。

27、决策者有三种决策策略：建新厂大量生产、改造原厂达到中等产量、利用原有设备小批量生产。三种策略与每种产品需求状况的预期收益见下表，当决策者不知道实现每种预期收益的概率时，决策者可以选择的决策方法的标准有四种原则：乐观原则、悲观原则、折衷原则、最小最大后悔值原则。版权所有，仅供参考2022-6-2241 某厂新产品投产的决策报酬表某厂新产品投产的决策报酬表 （单位：万元）状况策略畅销尚好较差滞销大量生产8040-30-70中等产量5537-15-40小批生产31319-1版权所有，仅供参考2022-6-2242n悲观原则悲观原则（小中求大的标准）（小中求大的标准）n悲观原则是从各策略最小的预期值中

28、选取最大预期值所对应的策略。n在本例中，三种策略的最小的预期值分别是： -70；-40，-1。其中-1是最大值，则-1所对应的策略-小批生产，就是该标准下所选择的策略。n乐观原则乐观原则（大中求大标准）（大中求大标准）n了；乐观原则是从各策略最大的预期值中选取最大预期值所对应的策略。n在本例中，三种策略的最大的预期值分别是： 80；55，31。其中80是最大值，则80所对应的策略-大量生产，就是该标准下所选择的策略。版权所有，仅供参考2022-6-2243n折衷原则折衷原则（现实主义标准）（现实主义标准）n这是乐观与悲观的折衷，即人们给定乐观系数(0 1)，则悲观系数为1-，将二者加权有：现实

29、估计值=乐观结果 +悲观结果（1- ），那么，从现实的估计值中选取最大值的策略的方法就是折衷原则。n乐观系数大小因人而而定。假设=0.7，则对应三种策略的估计值分别为： 策略1估计值=800.7+(-700.3)=35 策略2估计值=550.7+(-400.3)=26.5 策略3估计值=310.7+(-10.3)=21.4n策略1估计值最大，所以应该选择的策略是大量生产。版权所有，仅供参考2022-6-2244n最小最大后悔值原则最小最大后悔值原则n从各个策略最大后悔值中选取最小后悔值的策略，即最大后悔中选取最小的标准。n 某厂新产品投产的决策后悔值表某厂新产品投产的决策后悔值表 （单位：万元）n在表中最大后悔值一列中，最小的39所对应的策略就是按此标准应该选择的策略-中等产量。状况策略畅销尚好较差滞销各策略最大后悔值大量生产00396969中等产量253243939小批生产4990049版权所有，仅供参考2022-6-2245本章结束谢谢！