绩效管理总复习课件.ppt

1、 江西师范大学商学院 绩效管理绩效管理（1）“结果说”（2）“行为说”（3）“潜力说”2 绩效管理绩效管理绩效的多因性、多维性、动态性多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能（内因）、环境（微观与宏观）与机会（外因）。3 绩效管理绩效管理3.3.绩效考核（绩效考核（performance appraisalperformance appraisal，PAPA） 绩效考核的定义：绩效考核的定义： 是采用科学的方法，按照一定的标准，考查和审核是采用科学的方法，按照一定的标准，考查和审核员工的职责、任务的履行程度，以确定其工作绩效的一种员工的职责、

2、任务的履行程度，以确定其工作绩效的一种有效的系统管理方法。有效的系统管理方法。 绩效管理绩效管理（1）绩效考核的功能管理功能激励功能学习功能导向功能监控功能 绩效管理绩效管理是企业聘用人员的依据是员工职业生涯发展的依据是员工培训的依据是确定薪酬和奖惩的依据使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展，有利于绩效改进 绩效管理绩效管理客观注重实绩差别明确化、公开化多方位考核科学、简便及时反馈 绩效管理绩效管理阶段性和连续性相结合原则保证信度和效度的原则信度：是指某项测量的一致性和稳定性（可靠性）效度：某项测量有效地反映其所测量内容的程度。（正确性） 绩效管理绩效管理绩效管理：制定员工的绩效目标并

3、收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效计划绩效计划绩效沟通绩效沟通绩效考核绩效考核绩效反馈绩效反馈 绩效管理绩效管理绩效考核作为绩效管理的核心内容，几乎成为绩效管理的代名词，他在制度上明确规定了员工和组织绩效考评的具体程序、步骤和方法，从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据 绩效管理绩效管理一个完整的管理过程一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高伴随的管理活动的全过程伴随的管理活动的全过程强调事先的沟通与承诺强调事先的沟通与承诺强调事后的评估强调事后的评估只出现在特定的时期只出

4、现在特定的时期侧重于判断和考核侧重于判断和考核管理过程中的局部环节和手段管理过程中的局部环节和手段绩效管理绩效管理（组织层面）（组织层面）绩效考核绩效考核（技术层面）（技术层面） 绩效管理绩效管理绩效考核的目的 绩效考核的组织制度考核的对象及范围 考核者考核者与被考核者的权利与义务考核的内容与项目 考核评分标准考核档次划分 考核周期考核表格考核流程申诉与申诉 的处理绩效考核的应用绩效考核的修订 绩效管理绩效管理对 员工绩效数量和质量进行监测的准则 三个要素 标准的强度和频率标准 的标号标准 的标度 绩效管理绩效管理1、指标和标准指标：从哪些方面对工作产出进行衡量，考核“什么”。标准：应该达到什

5、么样的水平。做的“怎样”、完成“多少”。 绩效管理绩效管理SMART可衡量的Measurable相关的相关的RelevantRelevant明确具体的Specific时间限制的Time-Time-basedbased可实现的Attainable 绩效管理绩效管理指标类型举例数据来源数量产量业绩记录销售额财务数据利润质量破损率生产记录独特性上级评估准确性客户评估成本单位产品的成本财务数据管理费用率时限及时性上级评估到市场时间客户评估供货周期wangchenggang 绩效管理绩效管理指标标准 年销售额年销售额在2025万税前利润税前利润率1822销售费用实际费用与预算相差在5以内 绩效管理绩效管

6、理基本标准：期望被考核者达到的水平，经过努力基本都能达到的水平。平均标准：本行业平均水平。卓越标准：本行业先进水平，只有一小部分被考核者可以达到，主要是为了识别榜样。18 绩效管理绩效管理（1）制定绩效考核体系的参与者委员会与部门主管、员工的共同参与19 绩效管理绩效管理工作分析理论验证确定指标体系修订20 绩效管理绩效管理工作业绩 工作能力 工作态度 绩效管理绩效管理横向程序wangchenggang制定考绩标准实施考核考核结果分析与评定结果反馈实施纠正绩效考评的准备 绩效管理绩效管理纵向程序wangchenggang基层中层公司领导层 绩效管理绩效管理绩效目标应该是明确的数量是有限的应该富

7、有挑战性应该是现实的应该具有连贯性应该具有灵活性应该是可衡量的24 绩效管理绩效管理（1）绩效考核的类型结果导向型结果导向型以工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点在于产出和贡献，而不是行为和过程。简单、易操作，便于员工之间进行对比与排队。过于强调量化指标，会导致短期行为或引发不利于组织长期发展的事件。适用于可量化的、具体的业绩指标，适合于企业操作工人、销售人员等工作，但对行为、特质等难以量化的指标无法进行考核。目标管理法、工作标准法25 绩效管理绩效管理以工作行为为主，着眼于 “如何完成的”，重在工作过程而非工作结果。关注完成工作的行为方式是否与预定要求相一致利于绩效面谈，引导并规范被考评

8、者行为。适合于对事务管理人员和行政管理人员等26行为锚定法、关键事件法、行为观察量表法 绩效管理绩效管理1、适用于考核员工的个性特征，着眼于“他这个人怎么样”2、适合对员工的工作潜力、素质、品德、人际关系等的考核评估量表法评估量表法27 绩效管理绩效管理28学习发展类学习发展类指标指标内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每位员工的平均每位员工的平均销售额销售额公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润顾客类指标顾客类指标客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收

9、益内部流程类指标内部流程类指标安全事故率安全事故率工程项目完工程项目完成周期率成周期率工程项目质工程项目质量量返工率返工率 绩效管理绩效管理1部门关键业绩角度2部门职能角度3部门绩效管理角度4创新学习角度29 绩效管理绩效管理30图 部门平衡计分卡部门战略部门战略绩效管理角度流程优化管理改善工作管理上级角度第一位的关键业绩目标职能角度职能工作标准流程协作难点重点弱点创新学习角度技能提高学习培训业务创新 绩效管理绩效管理1上级角度2岗位角度3绩效角度4创新角度31 绩效管理绩效管理32个人平衡计分卡岗位发展岗位发展上级角度第一位的业绩目标绩效支撑角度素质态度技能应用工作管理岗位角度工作水准流程协

10、作执行过程在岗位发展角度技能提高学习计划完成参与公司培训 绩效管理绩效管理1组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、个人的目标达成一致，2四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系3组织内部的配套制度健全4组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的33 绩效管理绩效管理1、BSC主要针对经营实体，很难适用到个人2、难以有效的处理战略业务单位的BSC和公司级BSC的关系3、技术层面的障碍：各个指标的值如何确定；平衡计分卡指标的权重如何设置？如何实现结构问题、驱动关系的问题34 绩效管理绩效管理关键绩效指标的含义 是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，力求将企业战略目标转化为组

11、织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力。35 绩效管理绩效管理关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理者就可以进行沟通36 绩效管理绩效管理37关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别基于基于KPIKPI的绩效考核的绩效考核传统的绩效考核传统的绩效考核假设前假设前提提假设人们会采取一切必要假设人们会采取一切必要的行动努力去达到目标的行动努力去达到目标人们不会这么做，假设制定人们不会这么做，假设制定与实施战略与一般员工无关与实施战略与一般员工无关评估的评估的目的目的以战

12、略为中心以战略为中心以控制为中心以控制为中心指标产指标产生生自上而下对战略目标进行自上而下对战略目标进行层层分解产生层层分解产生通常是自下而上根据个人以通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生往的绩效与目标产生指标来指标来源源战略目标与竞争的需要战略目标与竞争的需要来源于特定的程序，即对过来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正去行为与绩效的修正指标构指标构成及作成及作用用财务与非财务指标相结合，财务与非财务指标相结合，关注短期效益兼顾长期发关注短期效益兼顾长期发展展以财务指标为主，注重对过以财务指标为主，注重对过去绩效的考核，且指导绩效去绩效的考核，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效改进

13、的出发点是过去的绩效存在的问题，与战略脱钩存在的问题，与战略脱钩 绩效管理绩效管理由三个层级构成一、公司级关键绩效指标，由公司的战略目标演化而来二、部门级关键绩效指标，根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定三、由部门关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标 38 绩效管理绩效管理39企业战略目标企业战略目标( (使命、使命、愿景战略愿景战略) )企业目标与企业目标与KPIsKPIs部门业务重点与部门业务重点与KPIsKPIs岗位业务重点与岗位业务重点与KPIsKPIs实施实施绩效计划绩效计划考核考核 绩效管理绩效管理确定工作产出：明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出；绘制客户关系

14、图；为各项工作产出划分权重。40 绩效管理绩效管理目标明确，利于公司战略目标的实现提出了客户价值理念有利于组织利益与个人利益达成一致41 绩效管理绩效管理工作产出有时难以衡量(知识型员工)在某些情况下即使知道应该从什么方面去衡量，却不知道该如何去衡量(创造性和客服态度)对团队考核是个难题(团队往往是跨部门的)不注重对KPI的审核，导致与组织目标不一致局限性：绩效指标很难保证客观和可量化42 绩效管理绩效管理目标管理法的实施步骤确定组织目标确定部门目标讨论部门目标对预期结果的界定（确定个人目标）工作绩效评价提供反馈43 绩效管理绩效管理44确定目标的注意事项确定目标的注意事项明确企业的使命宗旨，

15、并结合企业内外环境决定目标。（1）目标要清楚、明确（2）目标要可评估（3）目标要有相容性（4）目标必须有挑战性（5）要有主次与先后顺序 绩效管理绩效管理45检测目标的原则检测目标的原则SSMART延展性具体、明确可测量性可实现性相关性时间性 绩效管理绩效管理选择考评者选择考评者考评者了解被评价者的工作，并能够识别关键行考评者了解被评价者的工作，并能够识别关键行为为能经常观察被评价者的工作能经常观察被评价者的工作有能力进行考核有能力进行考核46 绩效管理绩效管理直接上级、间接上级直接上级、间接上级同事同事下属下属自我自我客户客户评价小组（人力资源部、专家）评价小组（人力资源部、专家）47 绩效管

16、理绩效管理排列法对比法强制分布法量表评估法目标管理法关键事件法行为锚定法wangchenggang 绩效管理绩效管理绩效反馈面谈的四个目的 1.对绩效评价的结果达成共识 2.使员工明确进步和缺陷 3.制定绩效改进计划 4.修订或协商下一周期的绩效计划 绩效管理绩效管理绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划明确绩效面谈达到的目标。对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标

17、。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是引进做的事。确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。绩效反馈面谈的流程 绩效管理绩效管理 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：1、综合收集到的考核信息

18、，公正、客观地评价员工。2、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 绩效管理绩效管理绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。优势的过程。分析工作绩效差距的方法：分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与计划目标进行比较。目标比较法：与计划目标进行比较。水平比较法：与同期进行比较。水平比较法：与同期进行比较。横向比较法：成员之间进行横向比较。横向比较法：成员之间进行横向比较。 绩效管理绩效管理影响员工绩效的因素图企业外部环境企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战企业内部因素企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度个人体力条件个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历心理条件心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论 绩效管理绩效管理知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍绩效诊断箱 绩效管理绩效管理发展策略管理策略发展策略发展策略