绩效考核与绩效管理HKLD课件.ppt

1、1绩效考核与绩效绩效考核与绩效管理管理人力资源部人力资源部2007年年6月月2绩效管理是公司战略得以实施的重要保证绩效管理是公司战略得以实施的重要保证 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效评估是绩效管理的核心绩效评估是绩效管理的核心q 企业处在不同的发展阶段企业处在不同的发展阶段, , 绩效评估的内容和作用是不同绩效评估的内容和作

2、用是不同的的q 绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度作态度q 绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖惩绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖惩3讨论：v没有绩效管理可否达成目标？v绩效考评能给组织带来什么?v管理者在员工绩效考评中的角色?v怎样进行绩效考评及如何制定考核指标?4绩效考评的目标： 绩效考核绩效考核绩效改进绩效改进绩效提升绩效提升绩效绩效管理管理5 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工工作绩效的掌控 3、对员工及团队对组织的贡献进行评估 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和

3、工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息6箴言箴言v 决定一个组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是资源的最优配置和最优利用，其手段就是管理！78误误 区区正确的理念正确的理念 系统工程 持续的过程 预防、解决问题 沟通与合作 全员参与 需要不断的完善 一项制度 考核、填表 惩罚员工的手段 只针对员工 人事部的事 完美的方案绩效管理是什么9 考核的根本目的是为了不断提高员工考核的根本目的是为了不断提高员工的能力、素质和改进工作绩效，提高员的能力、素质和改进工作绩效，提高员工在工作执行

4、中的主动性和有效性。工在工作执行中的主动性和有效性。 绩效考核的目的10 因为：因为：v考核是直线管理者不可推卸的责任，因为考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；员工的绩效就是他自己的绩效；v认真组织考核不仅体现了管理者对员工、认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。者自己的工作态度。考核不仅仅是针对员工的，而更重要考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的是针对管理者的11因此：因此：各级管理者要作为各级管理者要作为业绩改善和提高的业绩改善和提高的有效推动者，而不有效推动者，而

5、不仅仅是员工业绩和仅仅是员工业绩和能力的评定者！能力的评定者！12大多数单位绩效考评失败的原因大多数单位绩效考评失败的原因 管理层重视程度不够 评价者态度不端正,评价结果不加于运用或绩效 奖惩力度不够，导致员工漠不关心。 评价指标与评价主体选择错误 评价周期的界定不合理 评价方法与工具不科学，缺乏可操作性 管理者缺乏评价技能，或不公正对待员工 缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的的反馈考核成功的关键：考核成功的关键：13绩效管理中的角色与分工v部门绩效管理的第部门绩效管理的第一责任人一责任人v制订绩效计划制订绩效计划v对下属进行绩效的对下属进行绩效的跟进和指导跟进和指导v记录关键事件记录关键事

6、件v评估下属的绩效评估下属的绩效v辅导下属，解决问辅导下属，解决问题，制定改进与发题，制定改进与发展的方案、计划展的方案、计划v与与HRHR沟通，提出意沟通，提出意见建议见建议v组织建立制度组织建立制度v宣传、培训、答疑宣传、培训、答疑v提供各种表单，汇提供各种表单，汇总、分析结果总、分析结果v组织、协调，控制组织、协调，控制时间进度时间进度v收集、记录绩效信收集、记录绩效信息息v分析、撰写绩效管分析、撰写绩效管理的总结报告理的总结报告v提出意见和建议提出意见和建议v学习和了解绩效管学习和了解绩效管理制度理制度v理解或参与制订部理解或参与制订部门的工作目标和绩门的工作目标和绩效指标效指标v积极

7、配合上级讨论、积极配合上级讨论、确定本人绩效计划确定本人绩效计划v 主动反馈工作，勇主动反馈工作，勇于承担责任；于承担责任；v认真进行自我评估认真进行自我评估v主动制定个人发展主动制定个人发展规划规划人力资源部部门负责人部门员工绩效管理是什么14绩效管理是一个动态的循环的过程绩效管理是一个动态的循环的过程绩效计划绩效计划1、岗位职责明确、岗位职责明确2、制定个人工作计划、制定个人工作计划3、制定个人发展计划、制定个人发展计划绩效考核绩效考核1、月度绩效考核、月度绩效考核2、指导与反馈、指导与反馈3、奖惩、奖惩发展发展1、确定个人工作目标、确定个人工作目标2、确定个人发展目标、确定个人发展目标3

8、、明确改进方向、明确改进方向绩效实施绩效实施1、日常监督与提醒、日常监督与提醒2、定期考核、定期考核3、指导与反馈、指导与反馈绩效管理是什么15目标设定的原则目标设定的原则S. M. A. R. T.绩效目标设定的原则原原 则则正确做法正确做法错误做法错误做法具体的具体的(Specific）切中目标切中目标适度细化适度细化随情境变化随情境变化抽象的抽象的未经细化未经细化复制其他情境中的指标复制其他情境中的指标可度量的可度量的(Measurable)数量化的数量化的行为化的行为化的数据或信息可得数据或信息可得主观判断主观判断非行为化描述非行为化描述数据或信息无从获得数据或信息无从获得可实现的可实

9、现的(Attainable)在付出努力的情况下可在付出努力的情况下可以实现以实现在适度的时限内实现在适度的时限内实现过高或过低的目标过高或过低的目标期间过长期间过长现实的现实的(Realistic)可证明的可证明的可观察的可观察的假设的假设的不可观察或不可证明的不可观察或不可证明的有时限的有时限的(Time-bound)使用时间单位使用时间单位关注效率关注效率不考虑时效性不考虑时效性模糊的时间概念模糊的时间概念16指标的选择原则低低个人成功的影响度个人成功的影响度高高高高对于公司成功的影响度对于公司成功的影响度优先选择优先选择绩效指标设定17绩效目标设定下级：我也是这样想，我们一起努力吧！上级

10、：这就是我们的目标，我们一起去实现它！上下级都认同是基础18KPI指标在现代绩效考核体系中得到了指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应用广泛应用qKPIKPI的英文是的英文是Key Process IndicationKey Process Indication ，中文含义是关键业，中文含义是关键业绩指标；绩指标；qKPIKPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流程绩效的一种目标模式、量化管理指标，把企业的战略目标流程绩效的一种目标模式、量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础；分解为可操作的工

11、作目标的工具，是企业绩效管理的基础；qKPIKPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPIKPI体体系，是做好绩效管理的关键；系，是做好绩效管理的关键；关键绩效指标的设定19制定关键绩效指标（制定关键绩效指标（KPI）应具有八大特点）应具有八大特点与战略目标的联系：指标应与战略目标相吻合与战略目标的联系：指标应与战略目标相吻合。简明性：指标应是简单的并能被清楚的理解的简明性：指标应是简单的并能被清楚的理解的。可衡量性：指标要能量化，可以得

12、到验证的。可衡量性：指标要能量化，可以得到验证的。可实施性：指标是采取行动可以提高绩效的可实施性：指标是采取行动可以提高绩效的。可控性：结果是能在职责范围内可控制的可控性：结果是能在职责范围内可控制的。 时限性：有明确的时间要求。时限性：有明确的时间要求。可信性：指标是可以操纵的。可信性：指标是可以操纵的。整合性：指标是能有机地将整个组织联系起来整合性：指标是能有机地将整个组织联系起来的。的。关键绩效指标的特点20关键绩效指标实例之一秘书的绩效标准工作职责绩效标准录入、打印各种文件（文字材料）1、一个月内由于错误而被返回的文件次数不超过5次2、一个月内没有在承诺的期限之内完成的文件次数不超过5

13、次秘书的主管通过向其他客户的调查发现秘书的文件打印没有文字和语法上的错误，能够认同的期限内完成。v优秀绩效的表现：主动采取一些排版方式提高文件的信息交流质量；能够主动纠正原文中的语法、文字错误；采用节省耗材的做法起草通知、便笺或日常信件1主管人员认为仅对草稿做微小的修改就可以发送了v优秀绩效的表现：起草文件时仅需要极少的指导，一些日常的信件无需主管干预就可以正确处理。为出差人员安排旅程主管人员调查出差者，了解如下情况：1、安排符合出差者的要求；2、按时、准确预订旅店、车辆；3、费用报表按时、准确完成。优秀绩效的表现：帮助出差人选择最合理的旅程安排，使出差人节省时间，尽可能在旅程中舒适安排会议1

14、、在会议开始前准备好会议所需的设备和材料；2、会议进程顺利，与会者不至于中途离开会议去解决由于事先准备不充分而造成的问题。优秀绩效的表现：会议材料和安排无需主管的监控21关键绩效指标实例之二财务主管的绩效标准财务主管的绩效标准工作职责绩效标准提供财务分析和预测报告报告的使用者和审计者认为：报告中的数据是准确的他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织报告完成得及时，报告中的数据对他们是有用的管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理v优秀绩效的表现：报告者能够提供一些规定内容之外的新颖分析，这些分析对报告的使用者十分有用制定和管理财务有关工作流程和标准外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务的

15、各个环节的控制是充分的上级主管人员认为公司的财务流程是有效的v优秀绩效的表现：期货公司将该公司的财务控制流程视为典范完成政府报告和税收报告1、没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚2、报告能够在指定的期限之前提交对下属员工的工作指导和管理1、财务主管的上级主管对下列方面表示满意：所有员工都能够理解公司的目标和他们自己对公司目标所做的贡献是什么所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标准90%以上的员工能够达到预定的绩效标准2、对下属员工的调查表明：他们了解上级对自己的期望；他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进；他们具有了工伯所需的知识和技能；22关键绩效指标实例之三公司5月部门绩效指

16、标实例部部 门门绩效指标设定绩效指标设定行政部公司节水节电工作人力资源部满足程序员的招聘需求财务部预算执行情况的核算，汇总、整理每月各部门费用支出及收入实现情况，编制预算报表计划合同部跟踪项目进度，核算工程部工作量运营中心更新栏目信息（热点、最新资讯等）450条技术中心“宏宝堂”网站前期功能与数据库设计宽带事业部本月大区增值、商家收入完成情况工程管理部宽带工程勘查、设计23绩效考核评分标准v部门特性部门特性v领导期望值领导期望值v全面评估全面评估工作业绩工作业绩 60%？ 工作能力工作能力 20%？ 工作态度工作态度 20%？ 特别提醒：提前告知员工扣分的原则特别提醒：提前告知员工扣分的原则2

17、4摩托罗拉的绩效评估流程摩托罗拉的绩效评估流程1、计划（第一季度）员工及主管就下列方面达成共识个人/团队业务目标实现目标所需领导者行为所需的帮助和资源目前工作适应程度/未来职业计划反馈渠道2、计划（第二、三季度）员工及主管就以下各点展开对话个人/团队业务目标的进程实际的行为与所期待的行为比较需要的支持资源3、总结（第四季度）员工及主管针对以下各点展开对话个人/团队业务目标的完成状况实际的行为表现目前工作/未来职业前途未来所需的技能为培训计划、人员配置、薪资福利及职业前途提供信息企业案例之一25CISCO的绩效评估的绩效评估随时评估以销售人员为例，他的个人收入与业绩紧密挂钩，而构成业绩的三个方面

18、是每周每月每季都在评估销售业绩的评估每周一次目标管理（MBO）的评估每季一次客户满意度的调查全世界放在一起做评估周期的缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀人才，将员工的抱怨及时消灭在工作中分散评估一年内有三个评估时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在那个时间接受绩效评估把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压力企业案例之二26绩效辅导行动方案与措施上下级之间分担责任你完成这些，剩下的交给我沟通、跟进、监督、指导绩效辅导27绩效记录绩效记录v绩效辅导的同时，要进行绩效记录在此环节中，管理者需注意观察员工的行为表现和工作达成的结果，并作记

19、录，并且还要注意保留与员工沟通的结果记录文档记录可以使绩效评价的结果有据可查，更加公平、公正绩效辅导28绩效面谈绩效面谈绩效改善29绩效面谈的目的绩效面谈的目的v对考核的结果形成一致的看法对考核的结果形成一致的看法v既承认员工的优点，又指出存在的不足既承认员工的优点，又指出存在的不足v对下一阶段工作的期望达成一致的协议对下一阶段工作的期望达成一致的协议v讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等30v建立彼此信任的相互关系，形成有利的建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛；面谈气氛；v清楚说明考核和面谈的目的是培养和发清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员

20、工自己；展员工自己；v鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法；岔或只顾表达自己的看法；v注意对方的感情，避免发生对立情绪和注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突；产生冲突；面谈中应注意的问题面谈中应注意的问题31v集中绩效本身而回避性格问题；集中绩效本身而回避性格问题；v集中未来而不是追究既往；集中未来而不是追究既往；v优缺点并重，突出优点和对未来工作绩优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望；效的期望；v以积极的方式结束面谈，焕发出员工的以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等。激情与壮志等。面谈中应注意的问题面谈中应注意的问题

21、32绩效面谈前的技巧绩效面谈前的技巧绩效改善 提前通知部属 事先进行部属考绩试算 向上司说明部门内的考绩情形 与上司讨论重点培养人员 与上司讨论下一步的工作重点先将考绩表找出来针对预定达成目标，准备资料完成个人绩效自评部分填写个人所需的培训计划33绩效面谈中的技巧绩效改善 检核部属自评分数 针对绩效，而非个性 找到部属可以改善的工作项目，并得到认同 部属未来的培训计划 比较过去的目标，设定新的目标给上司留下好印象将考绩表放在桌子上主动说明自评成绩主动说明对于未来的工作期望不要与上司起冲突34绩效改进计划绩效改进计划v1）确定绩效改进目标，包括：）确定绩效改进目标，包括：v工作绩效改进目标工作绩

22、效改进目标v个人能力提升目标个人能力提升目标v目标要具体，难度要适当目标要具体，难度要适当v容易改的先改，容易见效的先改。容易改的先改，容易见效的先改。v2）拟订具体的行动方案）拟订具体的行动方案v3）明确资源方面的保障）明确资源方面的保障35可应用的方面绩效结果应用晋升甄选晋升甄选 生涯管理生涯管理接班人计划接班人计划工作改善工作改善薪酬薪酬福利福利培训培训 36中层管理者21项能力v领导能力v全局能力v组织能力v策划能力v创新能力v公众演说能力v教练能力v修路能力v质量控制能力v财务能力学习能力学习能力v执行能力v推销能力v沟通能力v谈判能力v激励能力v服务能力v人力资源管理能力v绩效管理能力v职业生涯规划能力v魅力修炼能力37改变改变v心若改变，心若改变，v你的态度跟着改变；你的态度跟着改变；v态度改变，态度改变，v你的习惯跟着改变；你的习惯跟着改变；v习惯改变，习惯改变，v你的性格跟着改变；你的性格跟着改变；v性格改变，性格改变，v你的人生跟着改变。你的人生跟着改变。